Entrenadores ejecutivos, su trabajo es ofrecer resultados empresariales

Nick Ballon/Getty Images

El entrenamiento de liderazgo, ya sea en grandes corporaciones, empresas emergentes u organizaciones sin fines de lucro, es una industria en auge, con varios estudia lo que sugiere que hay más de 50 000 autocares que generan más de 2 millones de dólares en ingresos. Incluso hoy en día, el entrenamiento continúa de forma virtual. Pero entrenar a los altos directivos puede resultar caro, entonces, ¿cómo saben las empresas si ese entrenamiento ha sido eficaz para desarrollar a sus líderes?

Según un extenso Encuesta de 2019  de los entrenadores, los clientes y los profesionales de recursos humanos, el 85% de las veces, el entrenamiento ejecutivo se evalúa sobre la base de las evaluaciones de desempeño poshoc, las encuestas de bienestar y compromiso, la eficacia del aprendizaje, la percepción del retorno de la inversión y los cambios en las evaluaciones 360. Pero no está claro si estas mediciones están vinculadas a la mejora real de los resultados empresariales ni de qué manera. De hecho, el impacto empresarial en sí mismo solo se utiliza el 15% de las veces como una medida clave del éxito del entrenamiento. Pero debería usarse mucho más, tanto para medir el éxito como para impulsarlo.

No cabe duda de que hay algunas pruebas de que si un líder aprende a comportarse de manera diferente (a tomar decisiones más rápido, por ejemplo, o a delegar con más frecuencia), los resultados empresariales pueden derivarse. Pero este enfoque para medir el ROI del entrenamiento de liderazgo requiere lo que yo llamo un doble acto de fe: primero, que el entrenamiento cambie el comportamiento y, después, que ese cambio de comportamiento conduzca a resultados. El problema es que ninguna de las dos suposiciones es segura. Los líderes sénior, como todos los adultos, luchan por cambiar los comportamientos y estilos fundamentales que les han funcionado y que se han sentido cómodos a lo largo de muchos años. Así que el entrenamiento no siempre cambia las conductas. Al mismo tiempo, los resultados empresariales casi siempre provienen de una combinación de conductas de liderazgo adaptadas a una situación específica, así como a la estrategia, la disponibilidad de recursos, los factores económicos y más. Así que aunque el entrenador ayude al líder a cambiar uno o dos comportamientos clave, no hay garantía de que los resultados empresariales mejoren.

Esto no quiere decir que los líderes sénior no deban trabajar con los entrenadores para mejorar su forma de liderar. Sin embargo, en mis 35 años como entrenador he descubierto que hay un enfoque alternativo al entrenamiento que se orienta más a los resultados. Esto es para darle la vuelta al proceso estándar: en lugar de centrarse primero en los comportamientos y esperar que conduzcan a resultados, comience por tratar de lograr algunos resultados específicos y ver qué comportamientos son necesarios para obtenerlos.

Pensemos en este ejemplo real (aunque disfrazado) del enfoque típico: una empresa de tecnología de la información que tenía dificultades para alcanzar sus objetivos de crecimiento invirtió en una entrenadora, Carol, para trabajar con su recientemente ascendida directora de ingresos globales. Pierre era un director de ventas veterano, pero este fue su primer puesto de alta dirección. Tras pasar un tiempo con Pierre, Carol entrevistó a sus subordinados directos y a varios compañeros y los comentarios que recibió fueron claros: Pierre necesitaba delegar más y hacer que su gente rindiera cuentas por alcanzar sus números, entre otras áreas de crecimiento. Durante el año siguiente, Carol se reunió con Pierre con regularidad para ayudarlo a hacer estos turnos. Al final del año, Pierre pensó que había aprendido mucho y sus compañeros también informaron de que estaba empezando a cambiar para mejor en las áreas en las que él y Carol habían estado trabajando.

Pero las cifras de ventas del equipo no habían mejorado en absoluto; de hecho, en algunas partes del mundo habían bajado. Si bien las deficiencias se debieron a diversas razones, como los cambios en las condiciones del mercado y la reducción de los precios de la competencia, a menudo parecía que ni Pierre ni los directivos que le dependían sabían cómo abordar estos problemas empresariales. Así que, a pesar de que Pierre delegó más y hizo que las personas rindieran cuentas de manera más eficaz, el rendimiento del equipo no mejoró.

Pensemos ahora en un ejemplo en el que el programa de entrenamiento se centró en los resultados deseados por la empresa desde el principio: el CEO de una empresa farmacéutica mundial decidió que una de sus jefas de división, Emma, necesitaba un entrenador. A pesar de tener una sólida cartera de productos y un buen apoyo de marketing, la división de Emma no cumplía sus objetivos de ventas ni de rentabilidad. Además, una reseña reciente de 360 grados reveló un descontento generalizado con su estilo autoritario y su incapacidad para crear un equipo de liderazgo que trabajara bien en conjunto.

Un enfoque tradicional del entrenamiento habría consistido en centrarse en las conductas identificadas en la revisión 360, con el supuesto de que si cambiaban, se obtendrían los resultados. Pero en lugar de confiar en este doble acto de fe, Emma y su entrenador, Alex, identificaron inmediatamente un par de oportunidades a corto plazo para mejorar las cifras de la división: primero, para aumentar las ventas de algunos productos de venta libre en un mercado que no cumplía con sus normas históricas y, segundo, para aumentar las ventas de un nuevo producto exclusivo en un mercado objetivo y, luego, utilizar lo aprendido para acelerar las ventas en otros mercados.

Si bien ambos esfuerzos se centraron en lograr resultados empresariales a corto plazo, para implementarlos correctamente, Emma tuvo que trabajar de manera diferente con su equipo. Alex la ayudó a involucrar al equipo en la configuración de los proyectos y a fomentar la colaboración entre las funciones, al tiempo que la ayudó a realizar revisiones constructivas del progreso del equipo. Todas estas fueron áreas de comportamiento o estilo que destacaron en sus comentarios de 360 grados. Pero en lugar de trabajar en ellos de forma teórica o aislada, Emma y Alex se centraron en ellos en el contexto de lograr resultados específicos. Los lograron en solo unos meses, y ese éxito reforzó la nueva forma de trabajar de Emma.

Aunque este enfoque del entrenamiento suena lógico y directo, muchos entrenadores y altos directivos se resisten a trabajar de esta manera. Los entrenadores no quieren que se les haga responsables por los resultados empresariales reales que no pueden controlar directamente, y los altos directivos suelen sentir que ya están en apuros por obtener suficientes cifras de rendimiento. ¿Por qué crear presión adicional? De hecho, la mayoría de las veces prefieren que el entrenador les dé apoyo emocional y ayuda profesional a largo plazo. Esto significa que el entrenador y el cliente acaban confabulándose inconscientemente en el evitación de los resultados empresariales reales de su trabajo en conjunto.

Dado el estrés que sufren la mayoría de las empresas hoy en día, hay muchas probabilidades de que se elimine el entrenamiento, a menos que se pueda vincular directamente al logro de resultados. En mi propio consultorio de entrenamiento, por ejemplo, los clientes se centran en cómo mantener los resultados de los proyectos con los equipos que han pasado a acuerdos de trabajo virtuales y buscan identificar nuevas oportunidades de negocio en medio de una recesión económica. La clave del éxito será ayudarlos a lograr resultados reales en estas áreas y, al mismo tiempo, aprender a liderar de manera diferente en un entorno virtual. Los cambios de comportamiento por sí solos, por dramáticos que sean, no serán suficientes.