Evite estos escollos al medir el rendimiento de su estrategia

Evite estos escollos al medir el rendimiento de su estrategia

Este artículo explora tres trampas comunes en las que caen los directivos a la hora de medir el rendimiento de su estrategia y explica cómo evitarlas. La primera trampa es cuando el marco estratégico y el sistema de medición no se alinean. Para solucionarlo, debe organizar ambas en torno a las principales partes interesadas. La segunda trampa es cuando las empresas miden lo que hacen en lugar de lo que logran. Para solucionar este problema, céntrese en los resultados de las partes interesadas. La tercera trampa es la falta de concentración. Para solucionarlo, coloque sus métricas en cascada en lugar de fusionarlas.

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Medir el rendimiento de una empresa va de la mano de su estrategia empresarial. O debería. Pero, sorprendentemente, como he podido comprobar de primera mano durante un período prolongado, las organizaciones de todos los sectores se esfuerzan por hacer coincidir el diseño de su estrategia con la medición del rendimiento.

Esto es muy importante porque es casi imposible hacer un seguimiento del éxito de una estrategia empresarial si no hay indicadores clave de rendimiento (KPI) fiables. Por el contrario, una mala medición del rendimiento puede fomentar objetivos estratégicos mal dirigidos. Ambas pueden llevar a que se repitan las mismas decisiones fallidas.

Aquí analizo tres trampas comunes en las que caen los directivos a la hora de medir el rendimiento de su estrategia y explico cómo evitarlas.

1. Marcos que no coinciden

Roger es el CEO del principal departamento de carreteras del gobierno estatal. Cuando lo nombraron, estableció su marco estratégico favorito basado en «áreas». Venían con sus propias siglas: KRas, áreas de resultados clave. Así que organizó el plan estratégico de carreteras principales en temas como la reducción de energía, la gobernanza y el abastecimiento de materiales.

El problema era que no coincidía con el marco de medición del rendimiento actual de las carreteras principales, que estaba organizado en torno a programas como la seguridad vial, la eficiencia vial y el mantenimiento de las carreteras.

La desconexión era enormemente disfuncional, y los ejecutivos dedicaban mucho tiempo y energía a intentar que las cosas funcionaran. Como observó irónicamente un ejecutivo: «Era como intentar poner partes de un Ford en un Mercedes Benz. Simplemente no cabrían».

Cómo solucionarlo: organícese en torno a las principales partes interesadas.

Marjorie dirige una entidad sin fines de lucro que se ocupa de las personas con autismo. Cuando se incorporó a la organización como directora ejecutiva, se enfrentó a lo que describe como «una desconexión entre nuestro marco de planificación estratégica y la forma en que se elaboraban nuestros KPI».

El plan estratégico de la organización se estructuró en torno a «cuestiones clave», como los sobrecostos presupuestarios, la obtención de subvenciones y la contratación de personal. Los KPI eran una mezcla de métricas extraídas de diversas fuentes, como recursos humanos, contabilidad y finanzas, y operaciones, incluidos los gastos operativos y el número de cursos de formación del personal impartidos.

Su solución consistió en reorientar la estrategia y los KPI en torno alas principales partes interesadas de la organización. Eran personas con autismo y sus familias, el gobierno, los donantes y simpatizantes y el personal.

Por ejemplo, en el caso del personal de las partes interesadas, la organización de Marjorie quería impulsar la innovación en torno a los servicios que prestaban a las personas con autismo y sus familias. Esto requirió atraer a médicos de primer nivel mediante el impulso de la posición de la organización en cuanto a las condiciones laborales. Un indicador del éxito fue el aumento del número de solicitudes de empleo de psicólogos debidamente cualificados. «Por fin», afirma, «el plan estratégico y el cuadro de mando de nuestra organización pueden hablar entre sí».

2. Medir la actividad

Así es como explico este problema a grupos de directivos en mis talleres. Les digo: «Me propongo medir mi rendimiento hoy midiendo el número de diapositivas que utilizo. Y si estoy muy cansado al final del día sabré que lo he hecho bien. ¿Estaría satisfecho con ellas como medidas de mi actuación?»

Mi público siempre dice que no. «¿Por qué?» Pregunto. «Porque son medidas de actividad, no de resultados», dicen. «¿Y quién decide esos resultados?» Investigo. «Nosotros sí», es la respuesta universal. En ese momento, mi público «lo entiende». Lo veo en sus rostros.

Cómo solucionarlo: céntrese en los resultados.

Angelo dirige la oficina nacional de una conocida marca de herramientas de construcción. A la hora de medir el rendimiento de su empresa, explicó: «Nos reuníamos y nos centrábamos en lo que hacemos. Los KPI que producíamos tenían que ver invariablemente con los procesos». Rompieron con esta obsesión centrándose en los resultados que su organización producía para sus principales partes interesadas: clientes, proveedores, empleados y la compañía madre.

Medir este desempeño implica una vía de doble sentido, con resultados en ambos sentidos: para la empresa y para las partes interesadas. Angelo y su equipo evitaron hacer suposiciones sobre cuáles serían los resultados para sus partes interesadas. En cambio, entrevistaron a las principales partes interesadas para saber si se habían identificado los resultados importantes para ellos. Las entrevistas también revelaron nuevos KPI que Angelo y su equipo nunca habrían pensado.

3. Falta de concentración

Sebastian es el CEO de un ayuntamiento suburbano. Quería desarrollar un cuadro de mando del desempeño del consejo vinculado al plan estratégico del consejo. Así que recopiló medidas de los departamentos por debajo de él, como el desarrollo comunitario, el medio ambiente y la planificación y los servicios corporativos, y creó una lista compuesta. La lista era larga y lo dejó insatisfecho. Muchas de las medidas no parecían estar relacionadas en absoluto con los objetivos del consejo.

Cómo solucionarlo: coloque sus métricas en cascada en lugar de fusionarlas.

Helen es la directora recién nombrada de una escuela privada para niñas grande, prestigiosa y muy cara. Para desarrollar un cuadro de mando para la escuela, recopiló medidas de departamentos académicos como ciencias, inglés y matemáticas. Pero, al igual que con Sebastian, el conjunto compuesto de KPI no funcionaba como medida del desempeño de la escuela.

Lo arregló empezando de nuevo. Esta vez, en lugar de fusionar las medidas de abajo hacia arriba, desarrolló los KPI en orden inverso, de arriba a abajo. El proceso, dice, «me permitió matar dos pájaros de un tiro. Descubrió las brechas en los KPI establecidos para la escuela y permitió un ajuste entre el plan estratégico de la escuela en torno a los estudiantes, los padres, los profesores y el personal, el gobierno [y] la comunidad… [También] proporcionó un cuadro de mando eficaz basado en los resultados de estos mismos grupos».

Helen había aprendido un concepto fundamental en la medición del rendimiento: el nivel de análisis. Las medidas que se aplican a un nivel, por ejemplo, los beneficios a nivel corporativo, no se aplican a otro nivel, por ejemplo, un departamento interno como Recursos Humanos. Del mismo modo, las medidas que son adecuadas a nivel departamental no lo son a nivel corporativo.

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Es fácil que se desarrollen brechas entre su plan estratégico y sus KPI si no aplica un marco de manera coherente en ambos, y desde luego no está solo si esto le ha sucedido a usted. Sin embargo, a medida que cierre las brechas, recuerde, sobre todo, que medir el desempeño consiste fundamentalmente en medir sus relaciones con sulas principales partes interesadas de la organización. Por lo tanto, sus KPI tienen que moldearse en función de lo que esas partes interesadas esperan de usted y no de lo que cree que debe hacer.

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