Evidencia de que las minorías tienen peores resultados con directivos sesgados

Hay un creciente cuerpo de investigación demostrando que las minorías se enfrentan a prejuicios en el proceso de solicitud de empleo. Cuando se envían currículums idénticos (uno con el nombre de Emily y otro con el nombre de Lakisha, por ejemplo) a las ofertas de trabajo, El currículum de Emily recibe muchas más llamadas. E incluso con las mismas credenciales que otros candidatos, es menos probable que contraten a las minorías.

Pero sabemos mucho menos sobre cómo se desarrollan los prejuicios cuando se contrata a las minorías, especialmente en lo que respecta al desempeño y la productividad en el trabajo. Investigaciones recientes Dirigí junto a Dylan Glover y William Pariente, que se publicará próximamente en el Quarterly Journal of Economics, intentos de abordar esta brecha. Descubrimos que cuando los directivos tienen creencias negativas, incluso inconscientes, sobre los trabajadores minoritarios, los empleados minoritarios obtienen resultados mucho peores que con los jefes imparciales. En otras palabras, los sesgos de los directivos pueden convertirse en profecías autocumplidas.

Nuestro estudio incluyó a cajeros recién contratados en 34 puntos de venta de una cadena de supermercados francesa. Estas cajeras eran ideales para estudiar porque trabajaban con diferentes gerentes en días diferentes, por lo que podíamos comparar el desempeño del mismo trabajador con diferentes gerentes. No tenían control sobre sus horarios ni sobre los gerentes con los que trabajaban, así que no podían evitar a los supervisores que no les gustaban. Además, los horarios de los trabajadores se determinaban casi al azar mediante un programa de ordenador, que garantizaba que todos los empleados trabajaran con los mismos directivos en condiciones similares.

Clasificamos a los trabajadores de origen norteafricano o subsahariano como minorías e identificamos a estos trabajadores según el origen de sus nombres, porque es ilegal en Francia preguntarle a un trabajador por su origen étnico. Medimos el sesgo de los directivos hacia las minorías con una prueba de asociación implícita (IAT), que se utiliza ampliamente en psicología para medir el sesgo inconsciente. Se ha descubierto que este test predice muchas decisiones del mundo real y es difícil para los sujetos manipular sus respuestas para que parezcan imparciales.

La prueba consiste en clasificar dos conjuntos de palabras a la izquierda y a la derecha de la pantalla de un ordenador. En nuestro caso, a los gerentes se les presentaron (1) nombres que normalmente indicaban un origen francés o nombres que tradicionalmente indicaban un origen norteafricano y (2) adjetivos que describían a los buenos empleados o adjetivos que describían a los malos empleados. Apareció una palabra a la vez y a los sujetos se les dijeron las reglas de categorización (por ejemplo, los adjetivos que describían a los buenos empleados estaban a la izquierda, los adjetivos que describían a los malos empleados estaban a la derecha). Los nombres y los adjetivos estaban intercalados y los gerentes recibieron instrucciones de clasificar las palabras lo antes posible. En una ronda, se les dijo a los directivos que clasificaran los nombres que suenan a francés y los adjetivos negativos en el mismo lado de la pantalla, mientras que en la otra se les encargó que clasificaran los nombres norteafricanos y los adjetivos negativos del mismo lado. El sesgo de los directivos se medía según la rapidez con la que clasificaban las palabras cuando eran norteafricanos. Los nombres que suenan y los adjetivos negativos se clasificaban en el mismo lado de la pantalla.

Cuando tuvimos esta información, pudimos analizarlos junto con una variedad de medidas del desempeño de los trabajadores. Descubrimos que las minorías tenían un desempeño mucho peor cuando trabajaban con directivos sesgados. Por un lado, sabían de antemano con qué entrenador trabajarían y era mucho más probable que se ausentaran cuando se les combinaba con uno sesgado. Cuando iban a trabajar, era mucho menos probable que se quedaran hasta tarde. Como se les pagaba en función del tiempo trabajado, calculamos que ganaban un 2,5% menos como resultado del sesgo del gerente. También escaneaban los artículos más despacio y pasaban más tiempo entre los clientes.

En general, las minorías de estas tiendas tuvieron un desempeño igual al de otros trabajadores. Sin embargo, cuando los empleados minoritarios trabajaban con gerentes imparciales, atendían un 9% más de clientes que otros trabajadores y se situaban en el percentil 79 del desempeño de los trabajadores.

Es importante señalar que los directivos sesgados no son simplemente malos directivos que llevan a todos sus trabajadores a tener un mal desempeño. Los trabajadores no clasificados como minorías en nuestro estudio obtuvieron igual de buenos resultados con directivos sesgados e imparciales. De hecho, ninguno de los efectos negativos de trabajar con directivos sesgados puede explicarse por otras características de los directivos, incluida la propia etnia de los directivos.

¿Por qué los prejuicios de los gerentes afectan al desempeño de los trabajadores? Sorprendentemente, no es que los gerentes sesgados traten mal de manera explícita a las minorías. En una encuesta realizada al terminar los contratos de los trabajadores en el supermercado, las minorías no informaron que no les gustaran a los gerentes sesgados o que no les gustaran los gerentes sesgados. Tampoco informaron de que los directivos sesgados tuvieran menos probabilidades de recomendarlos para un ascenso. De hecho, dijeron que los trataban gerentes sesgados mejor en el sentido de que era menos probable que los asignaran a la limpieza, la tarea menos agradable de sus, y no era más probable que les asignaran registros o descansos desagradables.

Las minorías simplemente interactuaban menos con los directivos sesgados durante sus turnos. Parece que los gerentes no les prestaron tanta atención. Esto concuerda con las investigaciones que encuentran que las personas con sesgos implícitos hacia un grupo son es menos probable que hable con,  más indeciso a la hora de hablar con, y menos amable hacia los miembros del grupo. En nuestro estudio, es posible que los gerentes se sintieran incómodos al interactuar con los trabajadores de minorías, por lo que simplemente dedicaban menos tiempo a gestionarlos. El resultado fue una caída de la productividad de los empleados.

Si bien aún queda mucho por aprender sobre cómo los prejuicios de los gerentes afectan a las relaciones entre los gerentes y los empleados, nuestra investigación demuestra que tiene importantes consecuencias para el desempeño de los trabajadores. En las tiendas de abarrotes, por ejemplo, los gerentes tienen relativamente poco control sobre los trabajadores, ya que los cajeros realizan en gran medida la misma tarea, escaneando la comida, por sí solos, sin importar con qué gerente trabajen (aunque más despacio o más rápido). En otros entornos, en los que los gerentes trabajan directamente con los empleados y tienen más voz sobre sus tareas, el sesgo de los gerentes puede generar pérdidas aún mayores en el rendimiento si los lleva a formar, ser mentores, asesorar o desafiar menos a las minorías.