Cada gerente necesita practicar dos tipos de entrenamiento

Las reseñas de desempeño no desapareció bastante todavía. «A pesar de todo el rumor sobre la abolición de las evaluaciones formales de desempeño, la gran mayoría de las organizaciones siguen empleando vehículos tradicionales para compartir información relacionada con el rendimiento», informó recientemente estudiar de un ejecutivo de recursos humanos. Un mundo en el trabajo similar investigación, de prácticas como las reseñas sin valoraciones y los comentarios de colaboración colectiva, descubrió que, a pesar de todo lo que se habla, estas novedosas técnicas solo las utilizan una fracción de las grandes organizaciones.

Si la evaluación del desempeño tradicional sigue siendo la norma, ¿qué ha cambiado? Hay demanda de conversaciones más frecuentes. Ambos estudios descubrieron que las empresas hacen mucho más hincapié en aumentar la calidad y la frecuencia de los comentarios que los gerentes proporcionan a sus empleados. «Impulsar el diálogo» (como lo llama el informe WorldAtWork) encabeza la lista de los elementos que las empresas consideran más importantes en ambos estudios de investigación. Y en la investigación de Recursos Humanos, el 77% de los ejecutivos de recursos humanos de las organizaciones estudiadas afirman que su principal prioridad de gestión del rendimiento es fomentar las conversaciones más frecuentes (es decir, semanales o mensuales, en lugar de anuales).

El entrenamiento frecuente tiene sentido por muchas razones. El debate anual sobre la evaluación va acompañado de altos niveles de ansiedad cuando es el único momento en que el jefe habla del desempeño. Los objetivos y las prioridades cambian con más frecuencia de lo que puede permitir una valoración anual. El entrenamiento puede redirigir los esfuerzos hacia la revisión de las prioridades. Los empleados pueden aprender mejor de la experiencia si el análisis sigue rápidamente al suceso. Es más probable que la gente pida ayuda si se ofrece orientación en las reseñas informales. Y el entrenamiento que se centra en reforzar un rendimiento eficaz es particularmente valioso.

La confirmación de que las empresas van por buen camino al exigir sesiones de entrenamiento frecuentes proviene de Google» Proyecto Oxygen», el riguroso análisis basado en datos de la empresa sobre lo que hace que los gerentes sean buenos. La experiencia técnica marcó la diferencia, pero solo una pequeña. ¿El diferenciador más importante entre los buenos y los grandes directivos? «Sea un buen entrenador».

A medida que busca aumentar la calidad y la frecuencia de los comentarios que da a sus empleados, reconozca que hay dos tipos de entrenamiento muy diferentes.

Entrenamiento basado en el calendario

Aumentar el número de conversaciones programadas tendrá un impacto positivo tanto en el desempeño de los empleados como en la percepción de su eficacia como gerente. Pero para tener un payoff alto, estas sesiones programadas tienen que ser algo más que un rápido «¿Cómo va todo?» charlar. Las sesiones programadas y basadas en el calendario deberían:

• tener lugar en reuniones formales, estructuradas y sentadas
• ser iniciado, dirigido y controlado por el gerente
• cubrir el trabajo realizado a lo largo del tiempo, no un evento o proyecto singular
• proporcionar un foro de debate y revisión de múltiples eventos y competencias

Por último, ambas partes deben reconocer claramente estas sesiones como un evento de comentarios.

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Si bien las sesiones de entrenamiento se pueden programar en cualquier momento, lo más fácil es incluirlas en la rutina continua fijando una fecha para comprobar el estado al final del debate anual sobre el desempeño. Tres meses es un plazo razonable. Apuntar una fecha específica en el calendario de cada persona aumenta la probabilidad de que la reunión se celebre realmente. Por supuesto, puede que la fecha tenga que cambiarse más tarde, pero trátela como una cita de rutina con el dentista. Puede que tenga que cambiar la cita, pero no va a dejar de ir al dentista. Tras la primera sesión, fije una fecha para el siguiente seguimiento dentro de tres meses.

Durante la sesión de entrenamiento basada en el calendario, comience por preguntar: «¿Cuáles han sido los principales acontecimientos que han tenido lugar desde la última vez que nos sentamos así?» Luego, dedique los próximos 30 a 45 minutos a revisar los éxitos, los problemas y las lecciones aprendidas. Puede utilizar el marco «hacer más/hacer menos/continuar» para guiar el debate.

El éxito de estas sesiones no recae enteramente en usted como director. Convertir al empleado en socio conjunto. Unos días antes de la sesión programada, pídale a la persona que le envíe por correo electrónico una lista de las cosas que le gustaría tratar en la reunión.

Entrenamiento basado en eventos

Otro tipo de sesión de entrenamiento no se inicia con una fecha en el calendario, sino que se produce de forma espontánea después de algún incidente o actividad específica. Los comentarios basados en incidentes deberían:

• tener lugar siempre que sea necesario debatir
• centrarse en un incidente discreto
• desencadenarse por un «momento de enseñanza»
• ser una parte rutinaria del trabajo diario
• confiar en la responsabilidad y la interacción bidireccionales: el jefe o el empleado pueden iniciar la conversación sobre el entrenamiento

Puede que este tipo de entrenamiento ni siquiera se reconozca como una sesión de comentarios.

Incluso puede organizar una sesión de entrenamiento eficaz basada en un evento mientras usted y un miembro de su equipo caminan por el pasillo al final de la reunión. Empiece por hacer una pregunta informal:

• «¿Cómo cree que ha ido la reunión?»
• «¿Cuál fue su reacción ante la recomendación de fulano?»
• «¿Qué partes de su presentación cree que han ido mejor?»

Luego, dé sus propias ideas: acuerdos, desacuerdos y «adiciones». Por último, señale lo que la persona debe aprender de la discusión. Asegúrese de que su mensaje principal se escucha con claridad.

La mejor técnica que he visto para estructurar estas sesiones de entrenamiento puede ser la revisión posterior a la acción Procedimiento (AAR) desarrollado por el Ejército de los Estados Unidos en la década de 1990. La AAR es un proceso estructurado de revisión o informe para analizar lo que ocurrió, por qué ocurrió y cómo los participantes y los responsables pueden hacerlo mejor. Para que los AAR funcionen en un contexto empresarial, concéntrese en discutir un par de cuestiones clave mientras todo esté fresco en la mente de la gente:

• ¿Qué tenía que pasar?
• ¿Qué pasó?
• ¿Cuáles son algunas de las mejoras?
• ¿Cuáles son algunos apoyos?
• ¿Qué se puede hacer para mejorar la formación la próxima vez?

Hay herramientas, como este, eso puede ayudarlo a organizar una reunión de la AAR.

Ya sea que la sesión de entrenamiento sea una que lleve meses en el calendario o una que se celebre espontáneamente en un encuentro casual, recuerde que la gente quiere comentarios, más frecuente es mejor que menos, la eficacia depende de una relación sólida entre el gerente y el empleado y, sobre todo, la confianza determina el éxito.