Incluso las negociaciones pequeñas requieren preparación y creatividad

Lo sepa o no, está negociando todo el tiempo. Cuando le pide más recursos a su jefe, llega a un acuerdo con un proveedor sobre el precio, hace una evaluación del desempeño, convence a un socio comercial de que una sus fuerzas con las de su empresa o incluso cuando decide con su cónyuge adónde ir de vacaciones, está entablando una conversación potencialmente llena de conflictos y trabajando para encontrar una solución conjunta.

Eso es lo que es una negociación, un proceso en el que dos partes con incentivos y objetivos que pueden competir se unen para tratar de crear una solución que satisfaga a todos.

Demasiada gente piensa que la negociación es algo que hacen los vendedores o los profesionales del aprovisionamiento, pero es algo que hacemos todos los días. Y no son solo las discusiones de mucho en juego que duran meses las que justifican un enfoque reflexivo. Vale la pena mejorar su capacidad para gestionar todas estas situaciones. Esto significa perfeccionar habilidades como la gestión de conflictos (como era de esperar) y el pensamiento creativo (cosa que puede que no), las cuales son fundamentales para tomar decisiones que beneficien a ambas partes.

He oído a mucha gente decir que ser un buen negociador consiste en pensar rápido o en ser mejor orador o debatidor que su homólogo. Claro, esas cosas ayudan. Pero los mejores negociadores que he visto en acción —los que más a menudo consiguen lo que quieren— son los que más preparado y lo más creativo.

Primero, la preparación. La preparación es la clave del éxito de cualquier negociación, pero pocas personas dedican suficiente tiempo a ello. Los líderes de ventas me han dicho que se preparan de acuerdo con el tiempo que tardan en llegar a la oficina del cliente. Está bien si su reunión es en Tokio y usted vive en Manhattan. Pero es una receta para el desastre si se reúne con el cliente en Brooklyn.

En lugar de utilizar el tiempo de viaje como punto de referencia, debería dedicar al menos tanto tiempo a prepararse como cree que durará la negociación, como mínimo.

Esto es cierto incluso para las discusiones que parecen sencillas. Si ha programado una conversación de dos horas, dedique al menos dos horas a prepararse. Y cuanto más complejos sean los temas en cuestión, más tendrá que prepararse, al menos el doble o el triple del tiempo que pasará sentado a la mesa.

Hay veces, por supuesto, en las que no puede prepararse bien: ve a su jefe de camino a una reunión, por ejemplo, y tiene que ponerse de acuerdo sobre cuándo le va a recibir el informe; un vendedor se presenta inesperadamente y quiere negociar una nueva compra por volumen; o un cliente llama exigiendo una reducción de precio. En esas circunstancias, y antes de cualquier negociación, es útil empezar a preguntarse cuáles son sus principales intereses y cuáles podrían ser los de la otra parte, pensar en soluciones creativas e identificar normas persuasivas. Si piensa en el debate como una negociación más que como un registro rápido, es más probable que lo trate con la disciplina que se merece.

En segundo lugar, ser creativo, a la hora de prepararse y en la habitación. El objetivo de cualquier conversación difícil es terminar con la mejor solución de entre muchas opciones posibles. Cuantas más opciones tenga preparadas, más creativo puede ser. Al hacer una lluvia de ideas por adelantado o cara a cara con su homólogo, su objetivo es desarrollar posibles soluciones que satisfagan los intereses de todos los involucrados en la negociación, las necesidades más profundas detrás de sus posiciones.

Antes de negociar, anote tantas ideas buenas, malas y locas como se le ocurran; no se conforme con una o dos opciones. Apunte a al menos siete u ocho, incluso en una negociación simple, y a muchos más en una negociación compleja. Permítase encontrar soluciones que parezcan poco realistas; a menudo a partir de esas opciones imposibles, verá el camino hacia una más viable. Es posible que cada solución que se le ocurra no aborde todas las necesidades que tienen usted y su homólogo, pero cada una debe abordar al menos un subconjunto para ambas partes.

Si lo hace con antelación, no se preocupe de si divulgará estas opciones a la otra parte cuando llegue a la sala, simplemente sea creativo. Si se queda sin fuerzas, vuelva y considere sus intereses y los de ellos y compruebe si puede encontrar nuevas opciones que aborden conjuntos de intereses complementarios o superen los conflictivos.

Tratar cada conversación potencialmente llena de conflictos como una negociación para la que tiene que prepararse con mucha antelación y con la que ser creativo le ayudará a conseguir los resultados que desea, ya sea en casa con su cónyuge o en el trabajo con sus colegas, clientes o proveedores.

Este post es una adaptación de Guía de negociación de HBR.