Incluso los ejecutivos con experiencia evitan los conflictos

Pocos gerentes admitirán que evitan activamente las conversaciones difíciles con sus colegas. Pero me he dado cuenta de que, si bien muchos hablan de la importancia de la franqueza para hacer las cosas, los directivos suelen eludir o mantenerse alejados de situaciones cargadas de emociones fingiendo que no existen, retrasando el día del juicio final o atrayendo a terceros comprensivos.

Hace poco tuve que ocuparme de este tema cuando trabajaba en una empresa (disfrazada aquí) que estaba lidiando con un inusual conflicto entre la alta dirección. En este caso, el consejo de administración de una pequeña empresa de la industria alimentaria contrató a un nuevo CEO para acelerar la comercialización de su tecnología. Sus primeros seis meses fueron un éxito: recaudó una nueva ronda de financiación, simplificó el proceso de fabricación y centró la empresa en unos pocos objetivos fundamentales, en particular la aprobación clave de seguridad por parte de los reguladores federales. También contrató a varios altos directivos con años de experiencia en la industria alimentaria y relaciones sólidas con las autoridades reguladoras.

Sin embargo, una de ellas quedó insatisfecha con su segundo puesto y acudió secretamente a la presidencia del consejo de administración, exigiendo que la pusieran a cargo de la empresa y amenazando con marcharse (y llevarse consigo a otro alto directivo) si el consejo se negaba. Aunque el presidente estaba satisfecho con lo que había logrado el CEO, consideró que perder a estos ejecutivos socavaría y retrasaría significativamente las aprobaciones necesarias para el lanzamiento completo del producto. Era un riesgo demasiado grande. Así que, tras consultar con el resto del consejo (pero sin hablar con el CEO), accedió a sus exigencias y le pidió al CEO que renunciara.

Esta situación golpista parece claramente deplorable, ya que demuestra una falta de comunicación honesta por parte del alto directivo, que actuó de manera clandestina, y del presidente del consejo, que arrojó al CEO bajo el autobús. Ninguno de los dos pareció tener el coraje de hablar directamente con el CEO.

Serie Usted y su equipo

Conversaciones difíciles

• 

  7 cosas que decir cuando una conversación pasa a ser negativa

  • Kathleen Kelley Reardon

  Cómo gestionar las conversaciones difíciles en el trabajo

  • Rebecca Knight

  Cree una cultura en la que las conversaciones difíciles no sean tan difíciles

  • Jim Whitehurst

Sin embargo, lo interesante es que tanto el director sénior como el presidente del consejo consideraron que actuaron de forma adecuada y teniendo en cuenta los intereses de la empresa y sus inversores. La alta dirección consideró que tenía las habilidades y los contactos adecuados para llevar a la empresa al siguiente nivel, pero el CEO (que venía de fuera del sector) no. Como no creía que él estuviera de acuerdo, decidió que sería una pérdida de tiempo ponerse en contacto con él y que sería mejor ir directamente a la junta. El presidente del consejo también pensó que la mejor manera de proteger y hacer crecer la empresa era ponerse del lado del alto directivo y, una vez que se decidió, no creía que una conversación con el CEO pudiera ser constructiva.

Este tipo de racionalización es común. A menudo evitamos situaciones o conversaciones difíciles porque pensamos que no van a ser productivas, que no vamos a poder convencer a la otra parte de que acepte nuestro punto de vista. Como empezamos con este tipo de perspectiva de ganar-perder (y no queremos perder), buscamos formas de evitar el enfrentamiento y, a menudo, acabamos causando más daño. En nuestro caso, el presidente del consejo de administración y el alto directivo sabían que lo correcto era hablar con el CEO sobre sus preocupaciones, pero como creían que no estaría de acuerdo y provocaría un conflicto, me pareció mejor evitar contratarlo por completo.

Por desgracia, esta evasión fue miope. Cambiar de CEO provocó trastornos y bajó la moral de la empresa. Fue el cuarto cambio de CEO en menos de dos años. Si bien la alta dirección tenía experiencia relevante en la industria alimentaria y la regulación, no tenía algunas de las habilidades clave que hicieron que el CEO tuviera éxito, como la capacidad de recaudar dinero, tratar con los inversores, entusiasmar a los posibles clientes y motivar a los empleados. También supuso un período de transición incómodo para el equipo directivo y el presidente de la junta, lo que probablemente comprometería su capacidad de colaborar en el futuro.

Obviamente, no hay garantías de que una discusión sincera hubiera llevado a un resultado diferente. Pero otros arreglos podrían haber evitado el enfado, la desconfianza y la perturbación que siguieron. Crear funciones de codirector ejecutivo o ascender al CEO a vicepresidente del consejo, por ejemplo, habría aprovechado las habilidades tanto del director sénior como del CEO. Como dijo más tarde el (ahora ex) CEO: «No sé si podríamos haberlo resuelto o no, pero hablar de los temas al menos nos habría dado una oportunidad».

Sin duda, este fue un caso extremo e inusual de evitar conversaciones difíciles. Pero la misma dinámica ocurre sin duda a una escala mucho menor (y sin amenazas de dejar de fumar) en los lugares de trabajo de forma regular, por ejemplo, en las evaluaciones negativas del desempeño o en los conflictos de equipo, o simplemente como resultado de personalidades y estilos de trabajo incompatibles. La verdad es que los gerentes y los empleados evitan todo tipo de situaciones difíciles, racionalizan sus acciones a lo largo del camino y terminan empeorando las tensiones.

La evitación es tan común que no hay panacea para superarla. Quizás lo mejor que podemos hacer es ser más conscientes de nuestra tendencia a racionalizarla y practicar la gestión de situaciones difíciles para estar más preparados cuando se presenten. Por ejemplo, puede pedirle a un colega o amigo de confianza que le dé su opinión sobre los momentos en los que lo vio «engañándose a sí mismo» sobre algo. (Prepárese para algunas respuestas que quizás no le gusten). También puede pedirle a un colega que lo incomode —alguien que no le guste, que lo intimide o con quien se sienta competitivo— que salga a tomar un café para intentar resolver sus problemas. Este tipo de «práctica» de bajo riesgo puede ayudarlo a aprender la habilidades y desarrollar el inteligencia emocional necesario para gestionar conversaciones difíciles y saber cuándo Sumérjase o aléjese.

La conclusión es que a ninguno de nosotros nos gusta estar en situaciones emocionalmente difíciles. Sin embargo, aprender a tratarlos de manera más abierta y fácil podría ser una de las mejores cosas que puede hacer para mejorar su propio liderazgo y crear más valor para su empresa.