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Podría decirse que Roger Federer puede ser considerado el mejor jugador de tenis de todos los tiempos, habiendo ganado 16 títulos de Grand Slam y, sin embargo, perdió todos los campeonatos del Abierto de Francia que jugó contra Rafael Nadal. Pocos sugerirían que Nadal era mejor jugador de tenis en general. Pero en las pistas de tierra batida del estadio Roland Garros de París, fue el mejor jugador. Y aunque nadie negaría la destreza general de Roger Federer en el tenis, nadie espera que gane en todas las situaciones imaginables. Entonces, ¿por qué asumimos que nuestros directores generales lo harán?
Como Federer, algunos directores generales ganan consistentemente en un contexto, pero pierden en otro. Si participa en la selección de CEO, para ello es necesario que ambos contraten al CEO adecuado y entender cuando la situación estratégica de la empresa sugiere que es más probable que gane un CEO diferente. Retener a un líder cuyo perfil ya no se ajuste a los imperativos estratégicos de la empresa puede tener consecuencias desastrosas para la empresa. Dos ejemplos conmovedores:
- Steve Ballmer encajaba perfectamente en los desafíos de Microsoft cuando fue ascendido a CEO en 2000. Los veinte años de éxito empresarial de la empresa la habían posicionado para cosechar mayores recompensas financieras con un enfoque operativo más disciplinado. Ballmer lideró eficazmente este cambio y experimentó un fuerte crecimiento de sus ingresos. Sin embargo, a mediados de la década, Google estaba creciendo, YouTube se estaba formando y la «excelencia operativa» no era una estrategia diferenciadora en tecnología. Ballmer había hecho su trabajo, pero las necesidades estratégicas de la organización habían cambiado. A medida que el ajuste del CEO disminuyó, le siguió el rendimiento de Ballmer y fue presionado para que dejara el trabajo a finales de 2013.
- A finales de la década de 1990, el rápido crecimiento de Home Depot había superado a su infraestructura corporativa y ocultaba serios desafíos en la gestión de costes. Su consejo contrató a Robert Nardelli de GE para instalar rápidamente las bases organizativas necesarias para continuar el crecimiento de la empresa y gestionar mejor los costes. Los antecedentes y la personalidad de Nardelli encajaban perfectamente con ese desafío y cumplió algunos de los años más rentables de la empresa. Pero con la infraestructura y la disciplina en vigor, la empresa necesitaba un líder que pudiera impulsar el crecimiento basado en la innovación. Nadie debería haber esperado que Nardelli hiciera la transición para adaptarse al nuevo desafío y perfil necesarios, pero la junta no cambió de manera proactiva los directores generales y Nardelli sufrió una salida innecesariamente desordenada.
Como sugieren estos ejemplos, tenemos éxito no solo por nuestras capacidades individuales, sino también por la forma en que esas capacidades se adaptan a desafíos específicos. La ciencia detrás de esto se llamaAjuste entre la persona y el entorno y su conclusión intuitiva es que somos más eficaces cuando «encajamos» con nuestro entorno. El ajuste es particularmente importante para los altos ejecutivos, ya queinvestigación sobre este tema muestra un vínculo directo entre el rendimiento de una organización y el nivel de alineación entre su estrategia y el perfil de los altos directivos.
El problema es este: Si bien los aspectos únicos del perfil del CEO que determinan el ajuste con una organización, como la experiencia profesional y los factores de personalidad, permanecerán en gran medida estáticos, los factores internos y externos que determinan lo que una empresa necesita de su director general cambiarán con el tiempo. Esto significa que, a medida que la empresa cambia, el ajuste del CEO disminuirá y el rendimiento se verá afectado. Además de la investigación, una revisión de la historia del CEO de una empresa pública confirma que un mal ajuste conduce a un bajo rendimiento y que ese ajuste cambia con el tiempo.
La consecuencia de esto es que los consejos deberían evaluar activamente el grado de alineación entre el CEO y las necesidades estratégicas de la empresa y eliminar a los directores generales para maximizar el ajuste a medida que cambien las necesidades de la empresa. La mayoría de los consejos están acostumbrados a un riguroso proceso de selección antes de contratar a un nuevo CEO, pero ¿cómo debería evaluar un consejo de aptitud durante el mandato de un CEO?
Una forma es evaluar el ajuste del CEO en dos dimensiones clave en las que el papel y la influencia del CEO son distintos: estrategia y cambio. El CEO establece las elecciones estratégicas de la empresa y se desempeña como el líder más visible y destacado de la empresa durante un cambio a gran escala. Cuanto mejor encaje un CEO con la estrategia y las necesidades de cambio de la empresa, más éxito tendrá ese CEO. Los consejos deberían evaluar a los CEO en ambas dimensiones con regularidad, no solo al considerar al director general para el puesto en primer lugar, sino a lo largo de la permanencia del CEO en el puesto.
Una herramienta sencilla para este fin es lo que llamamosMatriz de ajuste ejecutivo. Esta matriz permite a los consejos cruzar las dos dimensiones (estrategia y cambio) y determinar el ajuste comparando la dirección estratégica de una empresa con las capacidades que necesita su CEO.
Para evaluar el ajuste de la estrategia: Los autores y los académicos clasifican las elecciones estratégicas de muchas maneras, pero las dos categorías más duraderas son 1) buscar una ventaja en cuanto a costes o 2) buscar una ventaja de diferenciación. Estas estrategias anclan cada extremo del continuo de la estrategia y las estrategias corporativas normalmente se alinean con una de estas opciones.
Para evaluar el ajuste de cambios: La taxonomía de la dimensión del cambio no está muy bien establecida, pero es justo decir que algunas empresas experimentarán grandes cantidades de cambio (puesta en marcha, cambio, choque económico, etc.) y otras los cambios típicos del día a día que marcan la vida corporativa. Etiquetaremos los dos extremos del espectro de cambios como High Change y Low Change.
Mirando la matriz, es fácil ver por qué Ballmer y Nardelli, ambos inicialmente muy encajados, se convirtieron en pasivos para sus empresas. Ballmer se hizo cargo de un desafío de Box 2 y destacó en él. Cuando la competencia de Microsoft se mudó a Box 1 con productos innovadores para Internet y, más tarde, para la nube, Ballmer no pudo impulsar la innovación y el cambio necesarios que Microsoft necesitaba para seguir el ritmo. Del mismo modo, Nardelli transformó con éxito Home Depot (Box 4), pero no logró llevar a la empresa a la excelencia operativa marcada por Box 2.
El ajuste es un factor esencial en el desempeño de cualquier directivo sénior, pero infinitamente más para el CEO dado su papel central en el éxito de la organización. La responsabilidad del consejo es evaluar periódicamente e intentar optimizar el ajuste entre el máximo líder de la empresa y los desafíos estratégicos de la empresa. Contratar al director general adecuado puede ser una actividad de alto perfil, pero gestionar de forma proactiva el mandato del CEO para garantizar el mejor ajuste impulsará el mejor rendimiento en el futuro.