Despidos en Europa: elegir entre los jóvenes, los débiles y los viejos

El primer artículo de esta serie informó que, tradicionalmente, las empresas europeas despiden a los empleados por categorías de gastos: los más caros primero, seguidos de los empleados más baratos. Los europeos en general no examinaban la productividad.

Este enfoque genera ahorros de costes a expensas de la experiencia, ya que el salario está muy correlacionado con la antigüedad. Socialmente, también puede parecer más justo, ya que despedir a un gerente mayor y con altos salarios puede salvar los puestos de trabajo de dos gerentes más jóvenes y peor pagados. En algunos casos, los generosos planes de jubilación anticipada patrocinados por el gobierno amortiguan los argumentos a favor de salvar los puestos de trabajo de los empleados más jóvenes.

Esa es la visión paneuropea de los despidos. Es útil, pero también limitado. Profundizar en los datos revela diferencias y matices culturales sorprendentes en las estrategias de despido. De hecho, según el lugar de Europa en el que se encuentre, las estrategias varían mucho.

Nuestro estudio inicial pidió a los directivos que despidieran a un empleado de entre cuatro prototipos. A continuación, los encuestados explicaron sus opciones en un comentario escrito abierto. Sus motivos se agrupaban en torno a unos 35 factores diferentes, cuya importancia difería de un país a otro. Los tres motivos principales aducidos en cada grupo cultural aparecen en la tabla de la izquierda.

En este caso, las diferencias en los motivos para despedir a un entrenador son notables. Los problemas de rendimiento (buenos o malos) son la principal prioridad de las culturas germánica y anglosajona. Paradójicamente, en Alemania y Austria, el buen desempeño suele ser la razón principal para perseguir a un entrenador como despido.

La idea aquí es que elegir a un buen actor reduce la discordia social, ya que encontrará empleo más fácilmente.

La razón principal para ir a la cultura latina era poder jubilarse antes de la jubilación. Muchos gobiernos europeos alentaron a los empleados de más edad a abandonar el mercado laboral para crear más empleo para los trabajadores más jóvenes. Los encuestados latinos dijeron que despedir al gerente de más edad era «un regalo». ¿Por qué trabajar cuando uno puede quedarse en casa con el 80% del salario previo al despido a través de prestaciones del gobierno?

Los encuestados anglosajones fueron más duros. No les importaba que los despedidos pudieran encontrar otro trabajo porque eran jóvenes (el noveno factor más citado) o tenían buenas habilidades (23). Sin embargo, a menudo comentaban que despedir a los más viejos y con mejor desempeño era una bofetada para el empleado exitoso y enviaba una mala señal a los directivos más jóvenes de que la empresa no premiaba el éxito.

La diferente razón de los despidos llevó a elegir marcadamente diferentes a quién despedir entre los encuestados anglosajones, germánicos y latinos.

En general, los europeos seleccionaban a los que tenían un desempeño inferior para ser despedidos el 55% de las veces.

Los directivos anglosajones suelen basar las decisiones de reducción de personal en la productividad, ya que el 64% recomendaba despedir a un gerente de mediana edad, con salarios altos y rendimiento medio. Por el contrario, solo el 28% de los encuestados germánicos seleccionaron el mismo tipo de gerente. Los encuestados latinos estaban menos preocupados por la productividad y respetaban menos la edad. A pesar del más alto nivel de rendimiento, el entrenador de más edad era la opción preferida para el despido.

Sorprendentemente, el 9% de los encuestados germánicos despediría al empleado con el nivel más alto de productividad (es decir, el empleado más joven, por encima de la media y peor pagado) y, en general, despedirían a uno de los dos empleados más jóvenes la mitad de las veces.

Por supuesto, las decisiones de despido relacionadas con un empleado específico rara vez se basan en un único criterio. Calculamos las preferencias europeas tradicionales combinando el nivel de productividad y el período profesional. Llama la atención que tres culturas importantes de la UE hayan mostrado diferencias tan grandes.

En resumen, las estrategias europeas de despido eran variadas y adoptaban tres formas: la cultura germánica tiende a despedir a los jóvenes. Los anglosajones tienden a despedir a los débiles. Los latinos tienden a despedir a los viejos.

Estos resultados deberían permitir a los ejecutivos de la sede central un momento de reflexión. ¿Las filiales extranjeras se gestionan en beneficio de los accionistas o de las partes interesadas locales? Imagine un escenario en el que sus colegas alemanes o austriacos despidan a sus buenos jugadores, mientras que su competidor inglés despide a los más débiles. ¿Qué pasará en la recuperación?

En nuestro próximo artículo analizaremos cómo están cambiando las estrategias de despido europeas y si el modelo estadounidense —que tiene fama de ser una forma extrema de valores anglosajones— está ganando terreno en Europa.

Haga clic en el enlace del corto Encuesta de confianza y despido del HBR-HEC de 2009 para añadir su voz a este debate y enviar el enlace a sus ejecutivos internacionales para iniciar un debate en su propia empresa.

Michael Segalla es profesor e investigador en la Escuela de Administración de HEC,
París. Anteriormente, enseñó en la Universidad McGill y en la Universidad de la Ciudad de Nueva York. Su investigación llevó al desarrollo del Marco de riesgo cultural que guía a los directivos a la hora de identificar los riesgos de trasladar personas, productos y procesos a través de las fronteras. Es el asesor científico de
la Agencia Francesa de Inversiones Internacionales Cuadro de indicadores de atractivo europeo proyecto, que promociona los puntos fuertes de Europa entre los inversores multinacionales.

La Dra. Gabriele Jacobs es profesora asociada en el Departamento de Personal y Organización de la RSM/Universidad Erasmus de los Países Bajos. Sus principales campos de investigación son la justicia organizacional, el cambio organizacional y la gestión intercultural.