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«Tenemos un problema de diversidad». Alex Pelletier, director ejecutivo de Juno, una empresa de juguetes con sede en Toronto, asintió con la cabeza con la cabeza con su reconocimiento. Sabía que Stuart Landry, su presidente, no lo estaba reprendiendo por un problema que ya estuvieran intentando solucionar; Stuart solo quería discutirlo durante una comida antes de que la junta se reuniera la semana siguiente. Un tema importante en la agenda sería la decisión de Alex sobre una contratación clave para las operaciones de Juno en Asia. La persona sería la segunda al mando, dependería del director de la unidad, John Chang, y ayudaría a supervisar la fabricación de Juno en China continental, junto con las ventas a los distribuidores asiáticos, que habían aumentado en los últimos años para satisfacer la demanda de entretenimiento occidental. Era una función fundamental y el plan consistía en encontrar a alguien con experiencia en la región y el potencial de hacer crecer el negocio que, eventualmente, pudiera suceder a John y ocupar su puesto en la junta directiva. Lo ideal sería que la persona también diversificara las filas de liderazgo de Juno, que, para disgusto de Alex, seguían siendo en su mayoría blancas y masculinas. Como muchos otros directores ejecutivos, Alex se ha comprometido públicamente en los últimos años a apoyar las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión a nivel interno y las iniciativas de justicia racial a nivel externo. Había dedicado gran parte de 2020 a hacer frente a los retrasos en la cadena de suministro y el cierre de tiendas relacionados con la pandemia, y a elaborar las políticas y planes de diversidad de la empresa. Jackie Paquette, el Director de Recursos Humanos de Juno, y él habían lanzado programas centrados en la contratación, la formación, el apoyo de la comunidad y la cultura organizacional y, al modificar sus criterios de ascenso y ampliar su alcance de contratación, habían aumentado la diversidad en la sede. Pero eso aún no había llegado al equipo directivo ni a la junta.¹ John Chang era el único miembro de color de la junta. Y aunque el equipo de Asia, con sede en Hong Kong, provenía todos de la región, estaban muy inclinados por los hombres. «Hablemos del papel en Asia», continuó Stuart. «Jackie dice que John y usted tienen dos candidatos sobresalientes». «No cabe duda de que me gustan las opciones», dijo Alex. «Nos hemos reunido con los dos varias veces en los últimos tres meses y, sinceramente, estoy bastante indeciso». De hecho, la elección había sido mantenerlo despierto por la noche. Desde sus inicios como un pequeño fabricante de juguetes canadiense 10 años antes, Juno se convirtió en una multinacional líder en su sector, y Asia impulsó su futuro tanto en términos de producción como de ventas.² Esta contratación asumiría la mayoría de las responsabilidades operativas para que John pudiera centrarse en liderar el crecimiento, pero el recién llegado sería otra cara pública para Juno en la región y, como probable sucesor de John, sería analizado, sin duda, por los directores y empleados de la empresa y, potencialmente, por los organismos de control del DEI, los inversores y los consumidores. El problema era que Alex no podía entender muy bien qué era lo que calificaba de diversidad para Juno en Asia. Claramente deseoso de ayudar, Stuart dijo: «Hábleme de ellos». ## Catalina Wu De etnia china, Catherine nació y creció en los Estados Unidos de sus padres, que habían emigrado a Nueva Jersey desde Shenzhen cuando eran estudiantes de posgrado. Tras licenciarse en Economía en Princeton, se incorporó a una prestigiosa consultora, donde uno de sus compromisos más exitosos fue con una empresa mundial de juguetes. Pronto se ganó una reputación como experta en la fabricación y distribución de juguetes. Catherine había sido perseguida por varios de los competidores de Juno, pero aún no la habían persuadido de ir a trabajar a ningún lado. Alex se sintió honrado de que estuviera considerando este papel y pensó que conseguirla sería una gran victoria.³ Catherine no había vivido en China ni en ningún otro lugar de Asia durante un período prolongado. Pero había visitado a su familia en China continental y Hong Kong durante las vacaciones escolares y, cuando empezó a trabajar, hizo viajes de negocios a la región aproximadamente cada trimestre. Gracias a su trabajo de consultoría, desarrolló una red en Asia, principalmente en Hong Kong, donde su empresa tenía una oficina. Le dijo a Alex que había estado viendo la actuación de Juno antes y después de su OPI, en 2019, que había sido pequeña pero que estableció a la empresa como un importante actor del sector. Le impresionó su conocimiento de las empresas homólogas y su experiencia al apoyar a una de ellas en el tipo de expansión que quería ver en los próximos cinco años. Había dirigido muchos de los proyectos más importantes de su empresa y, según sus referencias, era experta en gestionar equipos de personas de diferentes partes del mundo. A Alex le preocupaba poco la idoneidad de Catherine para el puesto; su única duda tenía que ver con sus conocimientos lingüísticos.⁴ Hablaba mandarín con su familia, pero no de forma constante en el contexto empresarial y no sabía leer ni escribir mandarín con fluidez. John le había señalado que tendría un equipo de ciudadanos chinos que podrían traducir cuando fuera necesario. Pero reconoció que eso pondría de relieve su carácter estadounidense, lo que podría perjudicarla. ## Nolan Bennett Nolan, un hombre blanco, también era estadounidense y se crió en Texas. Pero había pasado casi tanto tiempo en Asia como en los Estados Unidos. Después del instituto, vivió en Pekín durante dos años como parte de un programa de voluntariado. Le había dicho a Alex que esos dos años fueron a la vez estimulantes y transformadores para él, ya que cambiaron el curso de su vida y su carrera. Nolan aprendió a hablar, leer y escribir mandarín con fluidez y se sumergió en la cultura. Regresó a casa para estudiar en la Universidad de Texas en Austin y decidió hacer una doble especialización en chino y administración de empresas con el fin de regresar eventualmente al país que había capturado su imaginación. Justo después de la universidad, aceptó un trabajo en una empresa mundial de juguetes y, en tres años, aprovechó la oportunidad para trasladarse a Hong Kong, donde dividió su tiempo entre la ciudad y las instalaciones de China continental.⁵ Eso fue hace 15 años y se convirtió en un gran activo para su empleador. Era uno de los pocos extranjeros en el sector de la fabricación que hablaba mandarín con fluidez. Nolan también había establecido relaciones. Los directores de la fábrica y otras partes interesadas apreciaron su capacidad lingüística, su comprensión cultural y su confiabilidad. Con el tiempo, acumuló una buena cantidad de capital social, lo que los chinos llaman guanxi—lo cual era importante para hacer las cosas. Su pareja, oriunda de Hong Kong, y él consideraban la ciudad su hogar y allí estaban criando a sus dos hijas.⁶ A Nolan le encantaba su trabajo actual, pero estaba entusiasmado con el potencial de crecimiento de Juno. Sin embargo, Alex se preguntó si podría llevar el negocio de Asia al siguiente nivel, ya que sus referencias lo consideraban más un «tío de operaciones» que un líder visionario. ## El contexto importa «¿Qué pensó Stuart?» Jackie se lo preguntó a Alex al día siguiente de comer con el presidente. Estaban en su oficina en la sede de Juno. «Hizo muchas preguntas, pero la verdad es que no mostró sus cartas», dijo Alex. «Creo que entiende lo difícil que va a ser esta decisión. Dijo que la junta aceptaría mi recomendación, pero esperan que dé prioridad a la diversidad». «¡Por supuesto que lo son!» Dijo Jackie. «Esa es una prioridad enorme para todos nosotros. Pero, ¿qué significa en el contexto de esta decisión?» Llevaban un tiempo yendo y viniendo sobre esto y no dejaban de hacer chanclas. John, sin embargo, había declarado su preferencia. Admitió que ambos candidatos estaban bien cualificados, pero le gustó que Nolan aportara diversidad a su equipo exclusivamente asiático. «Cierto», dijo Alex. «Eso es lo que John sigue conduciendo a casa. Si analizáramos nuestra empresa en su conjunto, contrataríamos a Catherine, una mujer de color, por una diversidad notable que aparecía en nuestras estadísticas y en las fotos de los ejecutivos de nuestro sitio web». Ya habían hablado antes de la dificultad de medir con precisión la diversidad: por ejemplo, solo algunos observadores tenían en cuenta la orientación sexual además de la identidad racial y de género, por lo que el hecho de que Alex fuera gay a menudo no contaba.⁷ «Exactamente», dijo Jackie. «Además, indicaría a nuestros empleados que la DEI es una prioridad. Y sabemos que la representación importa. Si Catherine acabara sucediendo a John, aumentaría la diversidad en nuestra junta. Pero, según el punto de vista de John, este empleado trabajará en China, no Canadá. Puede que Nolan no sea miembro de un grupo infrarrepresentado en la sede, pero está en Asia. Dice que a menudo es la única persona no china en las reuniones y en las fábricas». ⁸ Alex asintió con la cabeza. «Y la experiencia laboral y la perspectiva de Nolan son diferentes a las mías, las suyas, las de John o las de cualquier otra persona del equipo ejecutivo. Catherine parece estar más alineada en su forma de pensar con el resto de nosotros». «Pero no podemos olvidar que Catherine aportaría una perspectiva estadounidense a un equipo asiático», respondió Jackie. «Y ser mujer también aporta un punto de vista diferente». Habían discutido este punto muchas veces, especialmente en lo que respecta a la división de Asia, que estaba compuesta por un 70% de hombres. Ambos sabían que en los rangos ejecutivos era muy común que la única mujer desempeñara, como Jackie, un puesto de apoyo, como Recursos Humanos. «Las mujeres son las que compran nuestros juguetes para sus hijos», reflexionó Alex. «Por supuesto, Nolan es el que tiene niños…» Se puso de pie y empezó a pasear. «Me estoy recordando que es un buen problema. Tenemos dos candidatos muy buenos y cualquiera de los dos puede ayudarnos a cumplir nuestras metas». Juno acababa de conseguir el mejor trimestre de su historia y quería que ese éxito continuara.⁹ «Aportan la diversidad de diferentes maneras», dijo Jackie, señalando la declaración de la DEI colgada en su pared. Alex lo echó un vistazo y recordó las horas que habían dedicado a analizar detenidamente la redacción. Habían esbozado objetivos importantes y ambiciosos, pero era difícil convertirlos en directrices concretas, especialmente para decisiones como esta. «Como dos canadienses», dijo Jackie, «me preocupa que veamos esto desde una perspectiva específica. ¿Qué le parecería nombrar a otro hombre blanco para un puesto tan importante?» ## Hacerlo bien La semana siguiente, de camino a cenar con la junta, Alex miró por la ventanilla del taxi al horizonte de Toronto y pensó en su dilema. Sentía un profundo sentido de la responsabilidad —con los empleados, los accionistas y los clientes de Juno— para hacerlo bien. La pregunta de Jackie sonó en su oído. Si eligió a Nolan, parece que se está incumpliendo sus promesas de DEI. En la sede, Nolan no representaba la diversidad. Catherine sería una mujer de color en la cartera de liderazgo de Juno y, presumiblemente, en la junta. Pero le faltaban al menos cinco años para el puesto de director y dependía de que fuera una hábil sucesora de John. Alex tendría que hacer su recomendación a primera hora de la reunión trimestral de la junta directiva de la mañana siguiente. ¿Qué candidato era la persona adecuada para el puesto en ese momento? ## Los expertos responden: ¿A quién debería recomendar Alex que contrate a Juno? ### Daisy Auger-Dominguez, directora de personal de VICE Media, es la autora de La revolución de la inclusión. Si Alex y su junta directiva quieren cumplir sus objetivos de diversidad ahora y en el futuro, deberían contratar a Catherine. Es una líder comprobada que entiende el mercado asiático y tiene una conexión con la región. Comprendo que sus conocimientos lingüísticos sean limitados, pero dado que la mayoría de los negocios internacionales se realizan en inglés, sospecho que no sería un gran problema. Y la herencia chino-estadounidense de Catherine es una ventaja enorme, ya que los empleados, clientes y otras partes interesadas actuales que comparten su experiencia —sin mencionar las futuras contrataciones— podrían verse reflejados en los puestos de liderazgo. Aunque Nolan podría ofrecer diversidad en ese lugar específico, seguiría siendo otro hombre blanco en el nivel sénior. Catherine, por el contrario, sería una ruptura visible con los precedentes, alguien que eventualmente podría aportar a la junta la tan necesaria diversidad étnica y de género. Y el género es una lente que se aplica a todas partes, desde Canadá hasta China. Aumentar la representación de las mujeres en los puestos de liderazgo debería ser una prioridad clara para Juno. Conocemos la opinión de John, pero yo sugeriría que Alex y Jackie organizaran una reunión de otros líderes regionales con ambos candidatos. Adopté ese enfoque hace poco cuando contraté miembros del equipo en Asia-Pacífico y Oriente Medio. Los empleados locales describieron lo desconectados que se sentían de las decisiones que se tomaban en la sede, por lo que era importante conseguir su aceptación antes de tomar la última decisión. Creo que, como resultado, nos ganamos su confianza y lealtad. Otra forma de decidir entre dos candidatos con las mismas cualificaciones es volver a los criterios que usted estableció para el puesto y hacerse responsable ante ellos. Lo ideal es que Juno cuente con un proceso de contratación estructurado, y supongo que Catherine tiene más de los atributos necesarios para tener éxito en el puesto que Nolan. Cumplir con los criterios evitará que Alex, Jackie, John y la junta dejen que los prejuicios se apoderen y recurran a lo que saben. Por último, si contratan a Catherine, Alex, Jackie y la junta tienen que comprometerse a hacer lo que sea necesario para prepararla para el éxito. Eso incluye mantener conversaciones sinceras sobre lo que significa para una mujer chino-estadounidense ocupar este puesto y lo que necesitará la organización para aceptarla y abrazarla como líder. El proceso de entrevista les habrá dado ideas sobre las áreas en las que puede y debe crecer, incluidas las habilidades lingüísticas y la comprensión cultural. ¿Qué van a hacer para garantizar que sea bienvenida, apoyada y respetada como nueva líder? La equidad no consiste solo en contratar personas de grupos subrepresentados. También se trata de crear un sentido de inclusión y pertenencia para ellos y de reducir las barreras para que prosperen en los trabajos en los que los ha puesto. Así es como Catalina (y las futuras Catherines) marcarán la diferencia en Juno. ### Yuting Wang es el director de pueblo y cultura de Hong Kong y Macao en Roche. Si el objetivo de Juno es ganar en Asia (o, más precisamente, en China continental), mi consejo es que contrate a Nolan. Comprendo por qué Alex se muestra reacio a nombrar a otro hombre blanco, dadas las dificultades que tiene Juno con la diversidad. Pero desde mi punto de vista personal, Nolan es la mejor opción. Lo más probable es que cualquiera que trabaje actualmente en recursos humanos en la región de Asia y el Pacífico le resulte familiar. Mientras que las empresas multinacionales ocupaban sus puestos de alto nivel en China con expatriados que tenían experiencia en productos y marcas, pero que no hablaban el idioma ni entendían la cultura y no tenían experiencia en el mercado, los tiempos sin duda han cambiado. Ahora se entiende que el conocimiento local es crucial para gestionar eficazmente a los empleados chinos y atraer a los consumidores chinos. Hace poco, en una empresa internacional en la que trabaja una amiga mía, contrataron a una mujer de etnia china que nació en Estados Unidos y que nunca había vivido en China para dirigir su negocio en ese país. La decisión fue dura y se tomó después de que la empresa ignorara a varios candidatos locales. Pero la mujer se fue en dos años. Se había visto obstaculizada por su incapacidad para hablar correctamente el mandarín o para relacionarse con su equipo y sus socios externos. La empresa acabó sustituyéndola por alguien interno. Ese es el riesgo que veo al elegir a Catherine. Creo que tiene el talento y la inteligencia suficientes para reconocer la importancia de abrazar la cultura china y sumergirse en ella, pero la desconexión inicial le será difícil de superar. Nolan, por otro lado, consigue China. Se ha esforzado enormemente por aprender el idioma y ha pasado un total de 17 años con los pies en la tierra en la región. Para mí es obvio que tendría más posibilidades de éxito en el papel. Sin duda, esa es una de las razones por las que John está a favor de contratar a Nolan, aunque su principal consideración es añadir diversidad a su equipo de Asia. Alex y Jackie deberían prestar atención a su opinión. También deberían recordar que la diversidad implica mucho más que diferencias visibles, como el género y la raza. La formación, los conocimientos profesionales, el tipo de personalidad, el estilo de pensamiento y la experiencia de vida también son factores, y el perfil de Nolan sugiere que podría servir de puente entre el equipo chino y la sede, lo que ayudaría a traducir los temas para ambas partes. Dicho esto, los líderes de Juno aún tienen que abordar la falta de diversidad en la empresa en su conjunto, especialmente en lo que respecta al género, un tema que afecta a todas las regiones. Dada la infrarrepresentación de las mujeres en los niveles superiores, deberían tomar medidas inmediatas y concretas, como invitar a algunas mujeres de color a convertirse en directoras de juntas directivas independientes. También deberían trabajar para mejorar sus sistemas y procesos de modo que tengan un plan sostenible de contratación y promoción de más mujeres. Alex tiene suerte de poder elegir entre dos grandes candidatos. Desde mi punto de vista, Nolan sería el más adecuado para el puesto de Asia, y Alex puede presentar fácilmente ese argumento a la junta y al resto de la organización. Tal vez, a medida que la empresa busque hacerse más diversa, haya otro lugar, mejor, para Catherine. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este se basa en el estudio de caso de HBS «La diversidad en un contexto global: contratar a la persona adecuada para liderar Asia» (número de caso.HK1301-PDF-ESP), de David S. Lee.