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Ryan Inzana
¿Tiene unos minutos para hablar? El mensaje de Alysha Stark en Slack inquietó a Connor Stephenson. Era el director gerente de mercados de valores en Paulson & Harper, un banco de inversiones boutique con sede en Chicago, y Alysha era una de las directoras de su equipo. Ella lideraba el próximo acuerdo con MicroBase y las cosas iban bien. Pero Connor sabía que las solicitudes de reunión urgentes solían ser malas noticias.
Claro, escribió. Ya estoy libre.
Cuando Alysha entró en su oficina, cerró la puerta y se sentó frente a él.
«Es mejor que lo diga ahora mismo», dijo. «Voy a dimitir».
El corazón de Connor se hundió. No sabía cómo la empresa podía gestionar MicroBase sin Alysha; era la única persona en P&H que conocía las complejidades de la industria de los semiconductores.
«¿A dónde va?» preguntó. Intentó mantener la voz tranquila, aunque sentía algo entre el pánico y la ira.
«Voy a aceptar un trabajo en Randall», respondió ella. Connor hizo una mueca visible. Randall era uno de los competidores de P&H.
«Me ofrecen un 20% más de salario base y un rango de bonificaciones más alto», explicó.
Apenas dos meses antes, Connor le había preguntado a Alysha sobre los rumores de que estaba pensando en marcharse. Ella lo había tranquilizado: «Todos recibimos llamadas, por supuesto, pero nada que consideraría». Connor le había creído. Después de todo, su reciente bonificación había sido generosa y estaba en camino de conseguir un ascenso a directora general.
«¿Quién más sabe?» preguntó.
«Ahora mismo, solo mi familia. Y Trent, por supuesto».
Trent Tucker era un asociado prometedor que trabajaba en estrecha colaboración con Alysha y formaban un equipo poderoso. Connor se dio cuenta al instante de que Trent podría seguirla; esas medidas eran comunes en su industria. Pero fue bueno que Alysha hubiera sido discreta hasta ahora. Si otros supieran que uno de los mejores banqueros de la firma está a punto de marcharse a Randall, podría perjudicar la moral, sin mencionar el acuerdo con MicroBase. Al menos ahora él (y Recursos Humanos) tendrían más margen de maniobra para negociar. En una firma anterior, cometió el error de hacer una contraoferta a un vicepresidente que estaba siendo cortejado por un rival, y luego pasó los seis meses siguientes recibiendo solicitudes de aumento del resto de su equipo.
Connor sabía que muchas firmas tenían una política de no contraoferta; su actitud era «Si quiere dejar de fumar, deje de fumar». Pero P&H lo hizo caso por caso. Los líderes discutían los acuerdos con las personas a las que realmente querían retener y, al mismo tiempo, despedían a los empleados menos valiosos.1 No cabe duda de que Alysha entró en la primera categoría.
ESTUDIO DE CASO, NOTAS PARA EL AULA
1 UN encuesta de 2018 de los 5.500 directores de contratación descubrieron que el 58% había hecho contraofertas para retener a los empleados que estaban siendo contratados por otras empresas.
«Sé que el momento no es el ideal», dijo ahora.
«No lo es», respondió. Tenían previsto empezar a recaudar una nueva ronda de financiación para la empresa de semiconductores en el próximo trimestre. «Pero no solo me preocupa MicroBase, sino que también me preocupan usted y su futuro. Somos una de las principales firmas boutique del país. ¿Por qué quiere irse? ¿Realmente se trata del dinero?»
«Eso es solo una parte. Estoy listo para un cambio, o lo haré después de los meses de descanso obligatorios.2 Me estoy quedando rancio y me intriga mucho la cultura de Randall».
2 En el mundo de las finanzas, es común que las empresas exijan que los empleados que se van tomen «licencia de jardinería»—un período de tiempo libre remunerado antes de que empiecen a trabajar para un competidor.
Connor intentó leer entre líneas. ¿Alysha se sentía incómoda en P&H? ¿Estaba insinuando que, como mujer negra, la tratarían mejor en Randall?3
3 En una encuesta de Gallup de 2017, los empleados negros declararon tener menos oportunidades de aprender y crecer en el trabajo que sus colegas blancos.
«Alysha», dijo, «ya sabe lo mucho que lo valoran aquí. Todos lo vemos como el futuro líder de esta firma. ¿Puede darnos una oportunidad de retenerlo?»
Alysha empezó a sacudir la cabeza, pero Connor siguió adelante: «Deme el resto del día para ver qué se nos ocurre. No quiero que tome esta decisión a la ligera. Y no puedo explicarle lo triste que sería perderlo como colega». Con eso, la expresión de Alysha se suavizó. Prometió esperar hasta que pasara el día en la sala de conferencias y considerar una contraoferta.
No tantos Alyshas
En cuanto Alysha salió de su oficina, Connor le envió un mensaje a Malik Turner y concertó una cita con él en el café de la planta baja. Malik, un colega director gerente que se centró en las fusiones y adquisiciones, era su mejor amigo en la firma. Mientras lo informaba, Connor sintió que su resentimiento aumentaba.
«Tal vez no deba luchar por quedármela. Quiero decir, tal vez sea más como «buen viaje», dijo.
«¿Buen viaje para Alysha? Seguimos hablando de su miembro favorito del equipo, ¿verdad?» Preguntó Malik, confundido.
«Sí, lo sé. Pero hace dos meses dijo que no quería hacer un cambio. Entonces, está claro que se entrevistó a mis espaldas».
«Vale, entonces se siente traicionado. Pero, ¿de verdad esperaba que le dijera que Randall intentaba cazarla furtivamente? Nadie hace eso».4
4 ¿Los empleados tienen la responsabilidad de decir a sus directivos que están buscando trabajo?
«Y piénselo», continuó Malik. «Es una banquera de inversiones negra con un talento increíble centrada en la tecnología. Por supuesto que va a recibir ofertas».5
5 Muchas empresas contratan candidatos minoritarios, pero los directivos negros tienden a ascender más despacio y reciben menos apoyo en el trabajo que sus homólogos blancos.
Connor tuvo que admitir que sabía lo demandado que era un talento como el de Alysha. Pero dejaría que su conversación con ella calmara sus preocupaciones con demasiada facilidad.
«¿Ha hablado ya con Joshua?» Preguntó Malik. Joshua Schafer fue el presidente y cofundador de la firma.
«Tuvimos una conversación de texto rápida. Dijo que confía en mí para determinar qué es lo mejor y que me apoyará».
«Bien. Ahora, ¿qué hay de Trent? ¿Sabe lo suficiente sobre MicroBase como para participar?»
«Es inteligente y sabe muchas cosas. Pero es más joven que Alysha y el cliente no lo va a ver de la misma manera que ellos la ven a ella. Tendré que intervenir y ya estoy muy extendido. Además, seguro que también tiene una oferta de Randall».
«Vale, este es su plan de juego. Hable con Trent y averigüe lo que piensa. Entonces haga que Recursos Humanos hable por teléfono con algunos reclutadores para ver quién más podría estar ahí fuera».
Connor puso los ojos en blanco. Por supuesto que tenía que considerar candidatos externos, pero dados los protocolos de contratación de P&H, no había manera de que tuviera a alguien en el puesto lo suficientemente pronto como para empezar a trabajar en MicroBase.
«Si yo fuera usted, Con, haría una contraoferta.6 No hay muchos Alyshas en este negocio. Perderla, y quizás a Trent, sería malo para usted y para toda la empresa».
6 Los datos del CEB muestran que el 50% de los empleados que aceptan una contraoferta acaban marchándose en un plazo de 12 meses.
Necesitamos continuidad
Connor le pidió a Trent que se reuniera con él en su oficina. «He oído que Alysha ya le ha hablado de su oferta».
«Lo ha hecho. Parece una gran oportunidad».
«¿Para ella?» Connor investigó.
«Por supuesto», respondió Trent, «y para mí también».
«¿Está pensando en ir con ella?»
«Bueno, Randall me ha hecho una oferta y es más dinero. Pero aún no he aceptado».
Connor sabía que la paga solía ser la principal motivación de los banqueros, pero también importaban otras cosas: la cultura empresarial, la reputación, las oportunidades, un buen líder de equipo. Creía que Trent tenía que preocuparse por el prestigio de P&H, el apoyo de la dirección y la posibilidad de un ascenso anticipado.
Por lo general, un avance tan rápido para un asociado habría estado fuera de discusión. Pero si Alysha fuera a caminar de verdad hoy, subir a Trent probablemente fuera la opción más rentable y rentable de Connor.7
7 Algunos expertos sostienen que las contraofertas son más rentables que los ascensos internos o las contrataciones externas.
«No puedo prometer nada todavía, Trent, pero me pregunto si un ascenso podría incitarlo a quedarse».
«No cabe duda de que eso me lo pensaría dos veces», dijo Trent, complacido.8
8 En un encuesta de 2017, cerca del 40% de los altos ejecutivos y líderes de recursos humanos estuvieron de acuerdo en que aceptar una contraoferta de un empleador actual afectará negativamente a la carrera.
«Seré directo con usted. Si Alysha se va, y sigo esperando que lo reconsidere, prefiero contratar a un banquero establecido con el mismo nivel de experiencia que ella. Pero puede que no pueda hacerlo por varias razones».
Trent asintió con la cabeza.
«Así que esta podría ser una gran oportunidad para usted. Me gustaría hacer lo que fuera necesario para mantenerlo. Necesitamos continuidad en MicroBase. Usted ayudó a construir todos los modelos y conoce bien a los jugadores de allí».
«Me interesa mucho», respondió Trent. «Por supuesto, necesitaría detalles».
Connor se puso de pie y le estrechó la mano. «ESTÁ BIEN. Deje que me ponga en contacto con usted». Por dentro, se sentía mareado. Ahora estaba pensando en preparar dos contraofertas.
Tenga en cuenta los riesgos
A primera hora de la tarde, Connor se sentó con Liana, una directora de recursos humanos.
«Me estoy dando una patada por ignorar todas las señales», dijo. «Esto no debería ser una crisis. Debería haber tenido una cartera, haber sido más proactivo en la planificación de la sucesión, la retención, todo ello».9
9 ¿Qué debería haber hecho Connor exactamente para evitar esta situación?
Liana no respondió de inmediato y él sospechó que estaba de acuerdo con él, pero no quiso echarle sal a sus heridas.
«Repasemos sus opciones», dijo, anotando «Contador», «Promocionar» y «Externo» en una libreta.
«Supongo que ‘Retroceder en el tiempo’ no es realmente una de mis elecciones, ¿verdad?»
«Me temo que no», dijo Liana. «Bien, he hablado antes con dos de nuestros reclutadores y no tenían esperanzas de encontrar a alguien con la experiencia de Alysha en semiconductores. Hay gente por ahí, como usted sabe, pero la mayoría se ha mudado recientemente y ninguna de ellas tiene su perfil».
«Es una de las pocas mujeres en este campo, me doy cuenta».
«Y una de las menos mujeres de color, por lo que puede que esté pensando en Randall. Son conocidos por sus iniciativas de inclusión y tienen una gran diversidad en su comité ejecutivo».10
10 Menos del 5% de Fortuna 500 puestos en la junta directiva los ocupan mujeres de color.
«Y nosotros no», reconoció Connor.
«No, todavía no. Pero estamos trabajando en ello y deberíamos asegurarnos de comunicárselo a Alysha».
«¿Esos reclutadores solo se centran en las grandes firmas?» Preguntó Connor. «Deberíamos comprobar también las firmas regionales más pequeñas. De ahí viene Alysha».
«Haré un seguimiento con ellos», dijo Liana, «pero creo que hay un grupo bastante limitado entre el que elegir ahora mismo, dado lo popular que está la industria de los semiconductores. Además, incluso si encontramos a alguien, el proceso de contratación, traslado e incorporación normalmente tarda dos o tres meses, y más si no tenemos problemas con los que lidiar. Mientras tanto, ¿quién va a cubrir MicroBase?»
«Trent lo haría», dijo Connor. «Es el número dos de Alysha».
«Entonces me inclinaría por promocionarlo», dijo Liana. «Aquí hablamos mucho del progreso interno y esta es una oportunidad de poner nuestro dinero donde está nuestra boca».
«Me preocupa que Trent no esté preparado. Tendría que implicarme mucho. ¿No podemos simplemente igualar la oferta de Randall a Alysha?»
Liana suspiró. «Puede que el dinero no sea lo que le importe».
«Es lo primero que mencionó esta mañana», dijo Connor.
«No cabe duda de que podemos probar ese enfoque, pero debemos tener en cuenta los riesgos detenidamente. Si aumentamos el salario base de Alysha un 20% y le damos un rango de bonificaciones más alto, es probable que se corra la voz y todos los demás empiecen a sentirse mal pagados. Y no tengo que decirle lo corrosivo que puede ser eso para una cultura».
Connor suspiró profundamente.¿Qué voy a hacer? pensó. Necesito tener un plan para el final del día.
Pregunta: ¿Debería Connor igualar la oferta de Alysha, ascender a Trent o intentar encontrar un empleado externo? Los expertos responden
CONNOR DEBERÍA EXTENDER una contraoferta a Alysha, con sus futuras oportunidades en P&H como pieza central. Ese es el enfoque que utilizamos en nuestra empresa. En lugar de ofrecer un aumento salarial inmediato, presentamos una hoja de ruta que explica lo que necesitaría el empleado para alcanzar sus objetivos.
Cuando la gente nos dice que está sopesando una oferta externa, a menudo se produce un tema más profundo. Puede que no entiendan sus perspectivas a largo plazo en la empresa o que su gerente no las esté desarrollando en todo su potencial.
Connor cometió errores antes de la renuncia de Alysha y suposiciones posteriores. Por ejemplo, presume que puede que se vaya por cuestiones culturales en P&H, pero no ha intentado confirmarlo. Su primer paso debería ser obtener más información de Alysha. ¿Por qué renuncia realmente? ¿Es por el salario? ¿No ve un futuro para sí misma en la firma?
Si es cierto que Alysha se va porque percibe que la cultura de la empresa es discriminatoria o poco acogedora, entonces Connor debería darle la oportunidad de ayudar a solucionar el problema para ella y para los demás, quizás ofreciéndole una función que aborde la representación en la firma. Sin embargo, si el dinero es lo principal, puede que Connor tenga que dejar ir a Alysha. En el pasado, cuando ofrecía aumentos salariales para retener a la gente, descubrí que fomentaban la mala conducta; los empleados buscaban ofertas externas solo para recibir un aumento salarial.
Si Connor sigue el enfoque de la hoja de ruta con Alysha, pero ella se va de todos modos, debería centrarse en Trent. Pero no lo ascendería de inmediato. En cambio, permítale liderar el acuerdo con MicroBase y recompénselo con un título y un salario mejores cuando se los gane.
Al principio de la historia de nuestra firma, un ejecutivo amenazó con marcharse porque pensaba que su salario en efectivo era demasiado bajo. Intentamos ayudarlo a apreciar su paquete de compensación total y sus perspectivas de futuro, pero aun así no estaba contento, así que lo dejamos ir. Como empresa de alto crecimiento, necesitamos personas que crean de verdad en el valor de las acciones.
Por el contrario, otro empleado quería irse no para ir a otro trabajo sino para cursar un MBA. Después de describirle las diferentes trayectorias profesionales que podría tener con nosotros, decidió quedarse, sin un aumento salarial inmediato.
Pero no puede enfadarse con la gente que recibe otras ofertas. Cuando tiene empleados con talento, es de esperar. Así que mi pareja y yo animamos a la gente a hablar abiertamente con nosotros sobre cualquier oportunidad laboral y su futuro. Entonces haremos todo lo que podamos para persuadirlos de que se queden.
Lo ideal es que Connor le muestre a Alysha un futuro prometedor en P&H. Puede que sea una oferta que no pueda rechazar.
CONNOR HA PUESTO él mismo en una situación difícil y no tiene buenas opciones. Su mejor opción puede ser gestionar el trato con MicroBase él mismo.
No creo que deba hacer una contraoferta a Alysha. Puede que el dinero sea lo primero que mencionó, pero los empleados que se van suelen utilizar la paga como excusa. Es la explicación más fácil y les evita hablar de otras preocupaciones que son más difíciles de expresar. Connor podría quedarse con Alysha ahondando en esos problemas y resolviéndolos. Pero él no tiene mucho tiempo y puede que ya haya tomado una decisión.
Tampoco me gustan las otras opciones que él y Liana han presentado. Trent no conocerá los matices de la relación con MicroBase y una contratación externa tardará demasiado en aumentar. En cambio, Connor tiene que intervenir él mismo.
Hace poco estuve en una situación similar cuando uno de mis subordinados directos se fue a otro trabajo. Su trabajo era fundamental para cumplir nuestros objetivos estratégicos, así que me involucré de lleno en el programa que dirigía y preparé mi agenda para sus tareas. Eso es lo que Connor tiene que hacer aquí. Quizá Trent quiera quedarse en P&H con vistas a un ascenso anticipado y un aumento salarial. Pero tampoco creo que sea prudente hacerle una contraoferta ahora.
Cuando termine la crisis, Connor debería pensar en cómo puede gestionar mejor a personas como Alysha y Trent en el futuro. El primer paso es garantizar que todos los miembros de su equipo se sientan valorados. Aprendí esa lección al principio de mi carrera. Iba a darle un ascenso a una de mis mejores empleadas, pero cuando le pedí que fuera a dar un paseo para poder compartir la noticia, se puso a llorar pensando que la iban a despedir. De alguna manera no le había hecho saber lo mucho que la apreciaba. Ahora me pregunto todo el tiempo: ¿Estoy recordando a mi gente —en un idioma que entiendan— cuánto aportan a la organización? Connor debería hacer lo mismo.
Connor también podría detectar mejor las señales de descontento, incluso si las busca de forma proactiva. Tengo conversaciones trimestrales sobre el desarrollo con todos mis subordinados directos y «reuniones de alto nivel» con las estrellas de rock de sus equipos, los Trents de mi mundo. Compruebo con ellos en qué punto de sus carreras se encuentran, qué es lo que les gusta de sus funciones actuales y qué es lo que los agota. Tengo una buena idea de qué personas corren el riesgo de volar y, luego, tomo medidas para retenerlas, ya sea dándoles mayores desafíos, eliminando obstáculos o incluso encontrándoles un papel más adecuado en otro equipo.
Espero que todos mis empleados puedan responder a lo que yo llamo «la pregunta de la lotería»: si ganara una enorme suma de dinero y dejara la empresa, ¿quién lo sustituiría? Luego analizamos si el posible sucesor está preparado y, de no ser así, cómo podemos solucionarlo.
También hay mejoras a nivel organizativo que P&H podría introducir. Para empezar, debería considerar la posibilidad de reforzar su cláusula de no competencia. Cuando trabajaba en Target.com, la mitad de los aproximadamente 50 empleados del equipo de comercialización se fueron a Amazon en un año porque entonces no teníamos competencia. ¡La empresa lo hace ahora!
Obviamente, P&H también tiene que asegurarse de que sus empleados estrella se sientan apoyados. Todas las organizaciones deberían centrarse en crear una cultura en la que las personas puedan dar su yo auténtico al trabajo. Si eso no sucede, es probable que empleados de un valor incalculable, como Alysha, se vayan por la puerta.