Si bien las medidas tácticas de servicio al cliente normalmente las gestiona un solo departamento de la empresa, las innovaciones estratégicas en el servicio de atención al cliente (es decir, las que reflejan lo que el cliente realmente experimenta, no lo que usted experimenta en sus operaciones) implican necesariamente la coordinación de las actividades de varios departamentos. Muchos líderes se topan con el tema de la «indiferencia organizacional», en el que los directores homólogos de otros departamentos se centran naturalmente en las medidas que la alta dirección les ha dicho que son más importantes y de las que se les hace responsables. Para romper este muro organizativo y crear innovaciones estratégicas en el servicio de atención al cliente realmente eficaces, los líderes deberían lanzar proyectos de banco de pruebas: oportunidades limitadas de experimentar y descubrir posibles innovaciones revolucionarias. Los autores presentan un plan de tres puntos que los equipos de dirección innovadores pueden utilizar para crear proyectos estratégicos de servicio de atención al cliente que les permitan aprender haciendo y superar la indiferencia de la organización.
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El mayor problema del servicio de atención al cliente para muchos gerentes es que se centran casi exclusivamente en las cuestiones tácticas del servicio de atención al cliente del día a día y no logran desarrollar las oportunidades latentes y estratégicas de servicio al cliente que podrían fijar y hacer crecer a sus clientes más importantes. He aquí una situación típica. Hace varios años, organizamos un taller sobre servicio de atención al cliente para ejecutivos. Unos 30 altos directivos se reunieron para una sesión de un día completo. Compartimos los resultados de nuestras últimas investigaciones e invitamos a líderes de los hoteles Ritz Carlton, Disney y algunos otros líderes del servicio de atención al cliente a compartir sus puntos de vista. Al final del día, organizamos una sesión en la que los participantes expusieron sus opiniones y experiencias sobre el servicio de atención al cliente de turboalimentación. Empezamos la sesión preguntándonos: «¿Qué es el servicio de atención al cliente?» Esta sencilla pregunta obtuvo una variedad de respuestas más o menos esperadas: llenar líneas, llenar mayúsculas y minúsculas, contestar el teléfono en 30 segundos, sin etiqueta telefónica, ciclos de pedido rápidos, etc. El hilo que unía estas respuestas era que todas eran medidas operativas tácticas. Y lo que es más importante, todas eran métricas internas. Es un problema común. Por ejemplo, ¿de qué sirven las tasas de llenado altas si el cliente tiene demasiado inventario incorrecto? ¿O si el cliente hace pedidos el doble de lo económico? ¿O si su llamada telefónica sobre un problema de servicio disruptivo que no debería haber surgido en primer lugar fuera respondida rápidamente? Las medidas de servicio al cliente que realmente importan son las que reflejan lo que el cliente está experimentando realmente, no lo que usted experimenta en sus operaciones. Combinar las dos cosas es una falsa suposición común. No solo eso, sino que lo que realmente cuenta es el cliente percepción de servicio, que los gerentes suelen suponer simplemente, pero falsamente, que refleja el servicio real. De hecho, la percepción de los clientes sobre el servicio está determinada en gran medida por sus peores experiencias, no por la media. Incluso si las experiencias muy malas de un cliente son raras, serán las más memorables. (Piense en la única vez que comió mal en un restaurante.) Al final del taller, los ejecutivos habían desarrollado una larga lista de medidas tácticas de servicio al cliente, así que nos hicimos una pregunta diferente: «¿Qué podría su competidor ¿esa sería su peor pesadilla?» Al principio, el grupo guardó silencio. Luego, después de unos minutos, la discusión cobró fuerza y tomó una dirección diferente. Las respuestas variaban en forma y contenido, pero todas tenían el mismo mensaje subyacente: «Si mi competidor pudiera coordinarse internamente para mejorar realmente la rentabilidad, los procesos empresariales y el posicionamiento estratégico de mis clientes, me metería en serios problemas. Mis clientes abandonarían nuestra relación y acudirían a la competencia sin mirar atrás». Mejorar la rentabilidad, los procesos empresariales y el posicionamiento estratégico del cliente fue el avance estratégico en el servicio de atención al cliente más importante de todo. Así que hicimos la siguiente pregunta lógica: «Si esta es la mejor estrategia para ganar y ahora sabemos el secreto del éxito competitivo, ¿por qué no lo hacemos primero? Parece que tenemos una oportunidad de oro para conseguir nuestros mejores clientes y acabar con los principales negocios de la competencia». La respuesta a esta pregunta aún resuena en nuestras mentes. En esencia, todos los miembros del grupo dijeron en pocas palabras: «No podemos. Simplemente no podemos». ¿Por qué no? El obstáculo más común entre los líderes era conseguir que sus departamentos funcionales se coordinaran en torno a iniciativas estratégicas e innovadoras de servicio al cliente. Esto ocurre cuando los grupos se centran demasiado en sus propios objetivos y métricas departamentales, como las medidas tácticas internas en las que el grupo se centró inicialmente. Si bien las medidas tácticas de servicio al cliente suelen gestionarlas un solo departamento de la empresa, las innovaciones estratégicas en el servicio de atención al cliente implican necesariamente la coordinación de las actividades de varios departamentos. Aquí teníamos una definición de libro de texto de lo que llamamos «indiferencia organizacional». No se debe a una falta de cooperación maliciosa, sino que los directores homólogos de otros departamentos se centran naturalmente en las medidas que la alta dirección les ha dicho que son más importantes y de las que se les hace responsables. Para romper este muro organizativo y crear innovaciones estratégicas en el servicio de atención al cliente realmente eficaces, los líderes deberían lanzar proyectos de banco de pruebas: oportunidades limitadas de experimentar y descubrir posibles innovaciones revolucionarias. ## Acelere el cambio con proyectos de banco de pruebas Todas las empresas se enfrentan al doble problema de conceptualizar las innovaciones estratégicas en el servicio de atención al cliente y superar la indiferencia organizacional. Muchos no actúan con decisión, lo que corre el peligro de ser superados por competidores más capaces y mejor coordinados. He aquí un ejemplo de cómo una empresa lo hizo bien. Hace unos 30 años, la filial canadiense de la empresa de atención médica Baxter se unió a un pequeño cliente de un hospital para explorar cómo crear innovaciones que beneficiaran a ambas partes. Baxter eligió sabiamente una situación en la que las condiciones para la innovación eran ideales: se trataba de un hospital comunitario relativamente pequeño de nueva construcción. Tenía personal nuevo y la necesidad de desarrollar nuevos procesos, y el joven CEO estaba ansioso por crear innovaciones que cambiaran el sector. Baxter y el CEO del hospital crearon un equipo conjunto para explorar nuevas formas de trabajar juntos. En el proceso, desarrollaron varias innovaciones importantes en la cadena de suministro, incluido el primer modelo funcional de inventario gestionado por el proveedor, que ahora es un elemento básico en el campo. Este proceso tuvo dos resultados fundamentales. En primer lugar, como el hospital era un cliente relativamente pequeño, dio a la alta dirección de Baxter una forma de bajo riesgo de conceptualizar una nueva forma de hacer negocios. Y como era una organización nueva, les permitía refinar los procesos reales en una situación «en vivo». En segundo lugar, este exitoso banco de pruebas permitió a los directivos de todo Baxter venir a verlo y participar en su desarrollo. Esos gerentes podrían hablar con las enfermeras, los médicos y los administradores para hacerse una idea de cómo van las cosas. Durante el proceso, muchos de los directivos de Baxter que estuvieron de visita ofrecieron al equipo conjunto sugerencias sobre cómo mejorar el proceso. Al incorporar estas sugerencias, el equipo desarrolló una aceptación generalizada y, al mismo tiempo, mejoró el proceso. Compare esto con el caso de una importante empresa regional y multiestatal de Bell ubicada en los estados del sur de los EE. UU. aproximadamente al mismo tiempo. Esta empresa sólida y exitosa era una potencia regional con amplios recursos. Los líderes de la empresa estaban decidiendo si desarrollarían servicios de banda ancha para sus clientes y, de ser así, cómo estructurarlos y apoyarlos. El camino más obvio era realizar un estudio de mercado tradicional, que, naturalmente, mostrara que los clientes estaban interesados en general, pero no lo suficiente como para pagar el coste total del servicio. Sin embargo, al mismo tiempo, los innovadores de la empresa con los que trabajaba Jonathan ofrecieron una propuesta alternativa: llevar a cabo un proyecto de banco de pruebas limitado mediante el cableado de una comunidad pequeña y exclusiva con banda ancha que pudiera conectar las «comunidades de interés» de la ciudad (escuelas, deportes, clubes, etc.) a través de la red. El argumento era que esto daría a los clientes la oportunidad de forjar nuevas vías de comunicación y hacerse una idea del valor potencial de primera mano. En esencia, esta innovación estratégica en el servicio de atención al cliente podría haber sido la precursora de muchos de los servicios basados en Internet que ahora damos por sentados y habría catapultado a esta empresa muy por delante de sus competidores. Bell tenía recursos de sobra. Pero los innovadores de la empresa no consiguieron el apoyo de los directores homólogos porque ninguno de los directores de departamento de la empresa podía ver un beneficio directo para sus propios departamentos y prefirieron canalizar los recursos hacia sus propios proyectos tácticos de servicio al cliente, que tenían beneficios modestos pero mensurables. Al final, el departamento de finanzas canceló el proyecto y señaló que no podía convencerlo de que ofrecía rentabilidades comparables a las que se derivaban de los programas operativos existentes con ciertos beneficios, como la sustitución de conmutadores antiguos. Este respetado gigante de la industria languideció y, finalmente, desapareció, se fusionó en otra Bell regional y, luego, ambos en otra. ## Desarrolle un servicio de atención al cliente estratégico innovador He aquí un plan de tres puntos que los equipos de dirección innovadores pueden utilizar para crear proyectos estratégicos de servicio de atención al cliente que les permitan aprender haciendo y superar la indiferencia de la organización. ### Elija su oportunidad con cuidado. El coste de los proyectos de los bancos de pruebas es relativamente bajo y los resultados pueden ser transformadores. Hay pocos inconvenientes, pero es fundamental tener cuidado a la hora de seleccionar a los clientes del banco de pruebas. Baxter eligió sabiamente una situación en la que las condiciones para un proyecto de banco de pruebas exploratorio eran ideales y evitó acudir a los principales clientes de la empresa, lo que habría levantado una señal de alerta para el grupo de ventas. ### Haga cambios sobre la marcha. Muy a menudo, los hallazgos más importantes solo aparecen después de que un proyecto de banco de pruebas evolucione con el tiempo, quizás un año más o menos. Los cambios de segundo y tercer orden son los más potentes porque reflejan las experiencias y los comentarios de los clientes en tiempo real. El diseño del proyecto de Baxter se sometió a varias iteraciones, ya que el equipo trabajó con el personal del hospital e incorporó las necesidades e inquietudes recién descubiertas. Muy pocas empresas empresariales exitosas terminan siguiendo sus planes de negocios originales. Más bien, la clave del éxito es aprender de la experiencia y evolucionar rápidamente. Los inversores de riesgo más exitosos lo entienden bien. ### Involucre a sus homólogos desde el principio. La innovación estratégica en el servicio de atención al cliente es un asunto que afecta a toda la empresa. Haga que sus homólogos funcionales de otros departamentos participen desde el principio. Deje que ayuden a dar forma al proyecto y descubran cómo les beneficiará directamente y, en el proceso, se convertirán en campeones. Por ejemplo, el vicepresidente de cadena de suministro de Baxter estaba interesado en probar un nuevo sistema de recogida automatizado. Pudo incorporarlo al proyecto del banco de pruebas para demostrar la viabilidad y la economía favorable del sistema. Además, cuando el grupo de ventas vio que los ingresos aumentaron más de un 35% en este cliente tan penetrado, se convirtieron en ávidos campeones. Una vez que la innovación resultante demuestre su valía y reciba una aceptación generalizada, la alta dirección puede comprometerse con ella y cambiar los sistemas de planificación, asignación de recursos y compensación de los departamentos funcionales para permitir que la TI crezca y prospere. . . . Los avances estratégicos en el servicio de atención al cliente le permiten influir poderosamente en la rentabilidad, la eficacia de los procesos empresariales y el posicionamiento estratégico de sus clientes. Son la mejor estrategia de servicio de atención al cliente ganadora. Los directivos más eficaces crean un programa integral de servicio al cliente que impulsa las innovaciones basadas en la excelencia táctica, eficaz y diaria en el servicio de atención al cliente.