Repletas de complejidad y cambios, las crisis requieren que los ejecutivos dirijan y gestionen de forma eficaz. Pero la mayoría de las veces, los líderes tienden a centrar sus esfuerzos en la gestión, más que en el liderazgo. Los líderes más eficaces en las crisis se aseguran de que otra persona gestione bien el presente y, al mismo tiempo, centran su atención en superar la crisis hacia un futuro más prometedor. Los autores identifican cuatro trampas en las que caen la mayoría de los líderes: 1) adoptar una visión limitada; 2) dejarse seducir por la gestión; 3) centralizar demasiado la respuesta; y 4) olvidar el factor humano.
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La crisis del coronavirus, como todas las crisis, se desarrolla en un arco temporal con un principio, una mitad y un final. Es útil pensar qué es lo que distingue qué era, es, y será. Ahí era un pasado de relativa estabilidad y previsibilidad. Ahí ahora es caos y perturbación. Ahí será… un estado diferente. A medida que se desarrolle este futuro, algunas organizaciones serán resilientes. Para otros, este futuro será catastrófico. Las acciones de los ejecutivos y sus equipos ahora, en medio de esta crisis, determinarán de manera significativa su destino.
Las crisis, repletas de complejidad y cambios, requieren que los ejecutivos dirijan y gestionen de forma eficaz. Abordar las necesidades urgentes del presente es tarea de la dirección. Tiene que tomar decisiones inmediatas y asignar los recursos. El ritmo es rápido y las acciones son decisivas.
Liderar, por el contrario, implica guiar a las personas hacia el mejor resultado posible a lo largo de este intervalo temporal. Debe centrarse en lo que pueda venir después y en prepararse para afrontarlo. Eso significa ver más allá de lo inmediato para anticipar los próximos tres, cuatro o cinco obstáculos.
Durante casi dos décadas, hemos investigado y observado a ejecutivos de los sectores público y privado en situaciones de alto riesgo y presión. Lo que hemos aprendido es que las crisis suelen estar sobregestionadas y mal dirigidas. Los mejores líderes navegan por aguas turbulentas con destreza, salvan vidas, dan energía a las organizaciones e inspiran a las comunidades. Sin embargo, hemos descubierto que muchos líderes caen en una o más de las siguientes trampas de liderazgo:
1. Adoptando un punto de vista limitado
El cerebro humano está programado para reducir su concentración ante una amenaza. Es un mecanismo de supervivencia evolutivo diseñado para la autoprotección. La trampa es que su campo de visión queda restringido al primer plano inmediato.
Los líderes tienen que retirarse intencionalmente, abriendo su apertura mental para abarcar la mitad y el fondo. Es lo que llamamos meta-liderazgo: adoptar una visión amplia y holística de los desafíos y las oportunidades. El metaliderazgo bien centrado fomenta una gestión bien dirigida.
El contraalmirante de la Guardia Costera de los Estados Unidos Peter Neffenger (retirado) fue subcomandante nacional de incidentes durante el derrame de petróleo de Deepwater Horizon. Estuvimos con él durante ese evento y resumimos sus ideas en un mapa de conectividad situacional, una representación visual de las numerosas situaciones que se desarrollan en torno al derrame. Incluían cuestiones legales, las consecuencias políticas, los problemas de continuidad empresarial, la salud económica y social de las comunidades afectadas, el impacto ambiental, la coordinación interinstitucional entre los socorristas y más.
Con esta visión más amplia, Neffenger descubrió que su trabajo más apremiante no era gestionar la respuesta al derrame en sí, sino superar la maraña de implicaciones políticas que consumían a los funcionarios federales, estatales y locales. Sus esfuerzos ayudaron a crear espacio y cobertura superior para que los operadores terrestres y acuáticos tuvieran éxito.
2. Dejarse seducir por la dirección
Para los líderes que se han levantado a través de una organización o en un solo sector, gestionar una crisis puede resultar emocionante. La trampa es que regresa a menudo a su zona de confort operativo. Su adrenalina se dispara a medida que se toman las decisiones y se toman medidas. Experimenta la sensación de añadir un valor tangible. Sin embargo, es como un subidón de azúcar al que le sigue rápidamente una caída.
Superar una crisis requiere adoptar una visión a largo plazo, en lugar de gestionar el presente. Tiene que anticipar lo que vendrá la semana que viene, el mes que viene e incluso el año que viene para preparar a la organización para los cambios que se avecinan. Tiene que delegar y confiar en su gente a la hora de tomar decisiones difíciles, proporcionarles el apoyo y la orientación adecuados basados en su experiencia y, al mismo tiempo, resistirse a la tentación de tomar el relevo.
Sabiendo que una crisis puede surgir en cualquier momento, las organizaciones de los sectores de alto riesgo, como la energía y la aviación, tienen funciones sólidas de salud, seguridad y medio ambiente (HSSE)para gestionar las crisis. Cuando los altos ejecutivos confían profundamente en los que trabajan en HSSE, pueden centrar sus esfuerzos en lo que sea necesario para salir de la crisis con más fuerza que antes. Cuando no lo hacen, microgestionan la respuesta, interrumpiendo el ritmo operativo de los gestores de respuestas y subvirtiendo sus propios deseos de obtener un resultado positivo.
3. Centralizar demasiado la respuesta
El riesgo y la ambigüedad aumentan durante una crisis porque hay muchas cosas inciertas y volátiles. La trampa para los líderes es tratar de controlarlo todo. De repente, ha creado nuevos niveles de aprobación para las decisiones menores. La organización responde menos y la frustración aumenta con cada nueva restricción.
La solución es buscar el orden en lugar del control. El orden significa que las personas saben lo que se espera de ellas y lo que pueden esperar de los demás. Los líderes deben reconocer que no puede controlarlo todo. Determine qué decisiones solo usted puede tomar y delegue el resto. Establezca valores y principios rectores claros y, al mismo tiempo, evite la tentación de hacerlo todo usted mismo.
La respuesta a los atentados del maratón de Boston fue la más colaborativa y sincrónica que hemos estudiado. Entre nuestras conclusiones está el sabio liderazgo asumido por el entonces gobernador Deval Patrick. Como nos dijeron él y otros, la mayoría de las veces entraba al centro de mando preguntándose cómo podía ser útil, en lugar de decirle a la gente lo que tenía que hacer. Tenía claro que el FBI estaba a cargo de la investigación, que el alcalde de Boston quería «dirigir sus calles» y que los profesionales de las numerosas organizaciones involucradas eran los más adecuados para hacer la mayoría de las llamadas momento a momento.
Donde Patrick se dio cuenta de que más podía contribuir fue como comunicador, dando a la gente esperanza en el futuro como la cara pública del gobierno y sirviendo como intermediario de confianza en la Casa Blanca. También encabezó los esfuerzos para garantizar que las comunidades de Massachusetts contaran con el apoyo necesario para ser resilientes ante una adversidad significativa.
4. Olvidar los factores humanos
Si bien puede parecer obvio, las crisis son crisis porque afectan a las personas. Sin embargo, los líderes pueden quedar atrapados si se centran en las métricas diarias de la cotización de las acciones, los ingresos y los costes. Son importantes, pero son el resultado de los esfuerzos coordinados de las personas. Las organizaciones existen para lograr juntas cosas que las personas no pueden hacer solas.
La solución consiste en unir a las personas en sus esfuerzos y objetivos como miembros valiosos de un equipo cohesionado. Esto comienza con una misión común y claramente articulada que dé un propósito a la obra. Luego, la misión se anima a través de un enfoque de liderazgo inclusivo en el que cada persona comprenda cómo puede contribuir y se reconozca su contribución. Esto da un significado más profundo incluso a las tareas más serviles.
James «Jimmy» Dunne fue uno de los tres socios directores del banco de inversiones Sandler O’Neill (ahora Piper Sandler). Sus oficinas estaban en el World Trade Center el 11 de septiembre. La empresa perdió el 40% de su personal en ese ataque, incluidos los otros dos socios. Dunne nos contó que la supervivencia de la empresa se convirtió en su misión personal porque quería negarles la victoria a los terroristas.
Dunne visualizó su misión mirándose las dos manos: en una mano, tenía sus asuntos de negocios; en la otra, se ocupaba de la gente de Sandler O’Neill y sus familias. Dijo que cuanto más lideraba en los temas de la gente (asistencia personal a los funerales, continuidad de los salarios y prestaciones y otros esfuerzos), más parecía que los problemas empresariales se resolvían solos. Dunne creó un entorno en el que las personas se motivaban colectivamente para contribuir a su éxito compartido.
Imagínese liderar y gestionar como dos círculos en un diagrama de Venn. En el momento en que se produce la crisis, los dos círculos se superponen en gran medida. A medida que el suceso se desarrolla a lo largo del tiempo, las dos actividades se van separando. Los dos círculos nunca están completamente separados porque el presente y el futuro son interdependientes. Los líderes más eficaces en las crisis se aseguran de que otra persona gestione bien el presente y, al mismo tiempo, centran su atención en superar la crisis hacia un futuro más prometedor.