Está bien fallar, pero tiene que hacerlo bien

Está bien fallar, pero tiene que hacerlo bien
Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, es probablemente más conocida por su trabajo sobre la seguridad psicológica en el lugar de trabajo. Es autora de varios libros, incluido el próximo Cierto, algo incorrecto: La ciencia del fracaso bueno, y habló con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, sobre las formas correctas e incorrectas de fallar. La experimentación y la asunción de riesgos son cruciales para el éxito de una organización, pero fallar dos veces de la misma manera probablemente sea un error.

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Cuando usted o su equipo prueban cosas nuevas, y no todas tienen éxito, eso se denomina experimentación. Aprender de los experimentos es fundamental para el crecimiento de su empresa. Por otro lado, cuando se desvía de la práctica comprobada por falta de atención o falta de formación, probablemente se trate de un error. Es fundamental saber la diferencia y crear un espacio de trabajo en el que las personas se sientan psicológicamente seguras para correr riesgos inteligentes.

Para este episodio de nuestra serie de vídeos «El nuevo mundo del trabajo», el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Amy Edmondson, experta en seguridad psicológica y autora del próximo libroCierto, algo incorrecto: La ciencia del fracaso bueno, para hablar sobre:

  • Maneras productivas e inteligentes de fallar
  • Los peligros de no experimentar lo suficiente
  • Equilibrar las necesidades individuales de los empleados con las del equipo y la organización

Edmondson dice que los líderes deberían hacer una autopsia exhaustiva después de cada fracaso, ya sea productivo o no, para garantizar que no se repita. «Un fracaso, incluso un fallo inteligente, en un nuevo territorio, un nuevo descubrimiento, deja de ser inteligente la segunda vez que ocurre».

El nuevo mundo laboral» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius habla con un importante líder en LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft yIndra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo. También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse aquí.


DIJO IGNATIUS:

Amy, bienvenida a El nuevo mundo laboral.

AMY EDMONDSON:

Es un placer estar aquí, Adi. Gracias por invitarme.

DIJO IGNATIUS:

Su libro trata principalmente sobre el fracaso. Tenía la impresión de que todos entendíamos que el fracaso es noble y no vergonzoso, y que proporciona lecciones de aprendizaje útiles. Pero está escribiendo un libro que parece decir que tenemos que pensar detenidamente y quizás de manera diferente sobre el fracaso. ¿Qué intenta lograr con este libro?

AMY EDMONDSON:

Estuve con usted y luego hurgué y me di cuenta de que la verdad es que mucha gente todavía estaba confundida acerca del fracaso. Se habla mucho sobre el fracaso por ahí. Existe el mantra virtual de Silicon Valley de fallar rápido, fallar con frecuencia, el fracaso es bueno, aprendamos del fracaso, tengamos fiestas del fracaso, que el fracaso se reanude, etc. Y la verdad es que el futuro del trabajo estará plagado de fracasos. No podemos simplemente desearlo, aunque quisiéramos, tenemos que trabajar con ello.

Pero creo que nadie puede tomarse muy en serio la charla feliz sobre el fracaso a menos que tenga un marco coherente. Podría pensarlo como dos bandos: el campamento de Silicon Valley fracasa rápido, fracasa a menudo. Y luego el otro bando, que dice: «Vivo en el mundo real, el fracaso no es una opción». Y ambos tienen razón o ambos tienen razón en parte, pero ninguno de los dos es muy útil ni específico del contexto.

Así que creo que la charla feliz, cuando no se califica con una forma coherente de hacer distinciones entre el fracaso bueno y el no tan bueno, es posiblemente más destructivo que útil. Lleva la conversación honesta a la clandestinidad. Es importante hablar de los tipos de fracasos por los que deberíamos acogerlos con los brazos abiertos y de los tipos en los que quizás no deberíamos.

DIJO IGNATIUS:

Creo que lo mejor que puede decir sobre el fracaso es que si tiene una cultura que lo permite, que tolera el fracaso, significa que se esfuerza, que se esfuerza, que intenta innovar, que trata de hacer cosas que son difíciles. Eso forma parte de la definición de lo que es una empresa digital. Una empresa digital experimenta con frecuencia, lo intenta y fracasa, y es capaz de tolerar el fracaso. Supongo que si habla con la mayoría de las empresas, le dirían: «Sí, lo hacemos. Esa es la cultura que tenemos. No lo hacíamos antes, pero lo hacemos». Así que quiero presionarlo un poco más: la retórica, esa es la charla feliz, pero en realidad, ¿no es así como funciona el mundo?

AMY EDMONDSON:

En primer lugar, no es la forma en que se configuran la mayoría de los incentivos. No digo que ese sea el caso de manera uniforme, pero la mayoría de las veces, el fracaso no se recompensa en las organizaciones y la gente prefiere hacer cualquier cosa menos fallar.

Y tiene razón, quizás una forma mejor de hablar de esto no sea como un fracaso, sino como experimentación. Tenemos que estar muy a favor de la experimentación. Pero tenemos que estar a favor inteligente-experimentos. Y creo que los fracasos inteligentes son el resultado de experimentos inteligentes.

Los experimentos inteligentes son aquellos que se llevan a cabo en un nuevo territorio. Sinceramente, si puede buscar la respuesta, encontrar la receta, encontrar el plan, por favor, hágalo, sin necesidad de experimentar, en un nuevo territorio en busca de un objetivo que sea coherente con la propuesta de valor de la organización, con una hipótesis en la que haya hecho sus deberes y, lo que es más pequeño posible.

Esos son los tipos de experimentos y fracasos que debemos recibir con los brazos abiertos. Son descubrimientos y nos permiten averiguar rápidamente qué es lo que debemos probar a continuación. Sin embargo, una parte del libro está dedicada a las mejores prácticas para proteger contra los fallos lo que se puede proteger contra ellos. Las actividades, las operaciones de su empresa que se encuentran en un territorio conocido, son las que deberían estar bien organizadas para que el fracaso sea extremadamente raro.

DIJO IGNATIUS:

¿Hay industrias que no toleran el fracaso? ¿Pilotos de aerolíneas? La verdad es que no quiere que fracasen. No es una pregunta retórica. ¿Hay industrias que realmente no toleran el fracaso? ¿Y puede mirarlos y decir: «De hecho, puede obtener resultados interesantes si tiene ese tipo de política?»

AMY EDMONDSON:

Empecemos por las compañías aéreas, porque está claro que ninguna de nosotros quiere que se sientan cómodas con el fracaso. Sin embargo, creo que la razón por la que las compañías aéreas tienen un historial extraordinario de éxito y seguridad es porque están dispuestas y son capaces de hablar del fracaso. Los fracasos que sí toleran ocurren en el simulador. Hay formación, se hace mucho hincapié en alzar la voz pronto para evitar que suceda algo peor. Así que su historial de seguridad no proviene de ser intolerantes con el fracaso, sino más bien de ser intolerantes con los accidentes graves.

Por lo tanto, tenemos que ser muy tolerantes con la realidad del error humano para poder detectar y corregir, podemos entrenar, podemos permitir que la gente asuma el tipo de riesgos y experimentos de los que acabamos de hablar en entornos seguros como el simulador, no en la ejecución de las tareas reales.

Pero no creo que sea posible describir las industrias de la manera en que implica su pregunta. Creo que hay variaciones entre las empresas. Elija una industria como la de los bienes de consumo que se mueven rápidamente. No va a ser tan difícil encontrar diferencias en la tolerancia cultural al fracaso dentro de esos sectores y empresas. Así que una forma más sensata de decirlo es que a algunas empresas les va mejor que a otras en cuanto a tener una tolerancia sana al fracaso inteligente.

DIJO IGNATIUS:

¿Qué aspecto tiene un fallo productivo? Mencionó que hay fracasos buenos y malos. ¿Cuál es la diferencia y cómo se trata de asegurarse de que sus fracasos son de los buenos?

AMY EDMONDSON:

En un territorio conocido en el que tenemos un proceso o una fórmula para obtener el resultado que queremos, lo mejor es utilizar ese proceso, utilizar esa fórmula y obtener el resultado que queremos. Así que cuando un empleado de Citibank hace varios años cometió accidentalmente un pequeño error humano y transfirió accidentalmente 800 millones de dólares a un cliente que no debería haber hecho, fue un fracaso improductivo básico. Resulta que ni siquiera pudieron recuperar el dinero. Así que, no celebrando ese tipo de fracaso.

Un fracaso productivo es aquel en el que obtenemos conocimientos nuevos y útiles, nuevos conocimientos que nos ayudan a avanzar en la creación del tipo de valor que intentamos crear en nuestro mercado para nuestros clientes. Así que descubrimos algo que no podríamos haber descubierto sin probarlo, sin el experimento.

DIJO IGNATIUS:

¿Recomendaría que se hiciera una autopsia elaborada? Creo que los militares se centran mucho en hacer autopsias detalladas: qué pasó, qué salió mal, ¿por qué? Presumiblemente para aprender de eso y no que vuelva a suceder.

AMY EDMONDSON:

No es que la autopsia tenga que llevar un tiempo desmesurado, pero debe ser exhaustiva. Debe ser analítico y analizar detenidamente las diferentes facetas del fracaso para entender con precisión qué ocurrió y por qué, con el propósito expreso de evitar que ese error exacto vuelva a ocurrir nunca más. Así que un fracaso, incluso un fallo inteligente, en un nuevo territorio, un nuevo descubrimiento, ya no es inteligente la segunda vez que ocurre.

DIJO IGNATIUS:

Quiero cambiar un poco de tema para hablar de manera más general sobre el lugar de trabajo. La verdadera pregunta es: ¿Estamos bien?Escribió un artículo reciente en Harvard Business Review eso sugería que tal vez las cosas no vayan muy bien, con niveles relativamente bajos de compromiso y productividad, altas tasas de agotamiento. Podemos especular sobre por qué es cierto, pero ¿es exacto? Es difícil generalizar, pero ya sabe, ¿estamos sufriendo? Y si es así, ¿cómo respondemos a eso como directivos?

AMY EDMONDSON:

Bueno, no tengo una especie de conjunto de datos mundial sistemático a partir del cual pueda hacer inferencias sólidas sobre el desempeño de las personas. Mi impresión viene de las conversaciones informales, la investigación cualitativa, la lectura de HBR y muchos otros medios, para ver cómo le va a la gente. En cierto modo, estoy comentando la conversación en HBR y en muchos otros contextos de medios empresariales, quizás LinkedIn y otros lugares.

Una cosa que creo que puedo decir con certeza es que la ansiedad es real y la gente está preocupada por el futuro. Están preocupados por eso en muchos frentes. Están preocupados por el cambio climático. Están preocupados por la IA. Están preocupados por el agotamiento, como usted ha mencionado. Volveré al agotamiento.

Pero esa ansiedad tiende a llevarnos a retirarnos a nuestro rincón individual, y la gente empieza a pensar: «¿Voy a estar bien?» Se centran más en su propio bienestar que en la salud del equipo o de la organización. Y eso genera una verdadera posibilidad de erosión, incluso de círculos viciosos, en los que las organizaciones se encuentran en la trampa de responder a las solicitudes y cuestiones de forma aislada, una por una.

Necesitamos una forma de pensar más holística al respecto. Y veo pocas pruebas de que a las empresas se les describa al menos como que hacen una pausa para pensar en el panorama general, su propuesta de valor, lo que implica para la forma en que deben estructurarse y liderarse, para realizar el trabajo necesario y cómo organizar ese trabajo, con toda su variedad y necesidades variables, de una manera reflexiva, y cómo inspirar y motivar a las personas para que lo hagan bien.

Permítame pasar brevemente al tema del agotamiento, porque de hecho hay algunos datos recientes, algunos estudios que me han llamado la atención, que muestran que el agotamiento es sistemáticamente mayor cuando la seguridad psicológica es menor, ¿verdad? Por ejemplo, me parece que una parte del agotamiento está asociada con la soledad y el aislamiento. Creo que es justo decir que podemos soportar muchos desafíos cuando sentimos genuinamente que estamos juntos, que estamos conectados y comprometidos con nuestros colegas para tratar de superar estos desafíos.

DIJO IGNATIUS:

Uno no puede evitar pensar: «Vale, ¿algo de esto está relacionado con la pandemia?» Lo cual, para muchos de nosotros, dividimos equipos, creamos nuevos entornos de trabajo con el trabajo desde casa, lo que en muchos sentidos es fantástico para las personas que equilibran su trabajo y su vida. Debe afectar quizás al imperativo de trabajar en equipo sobre el que ha escrito. ¿Es ese su presentimiento?

AMY EDMONDSON:

Creo que la pandemia nos pasó factura a todos. Creó una incertidumbre muy obvia. Fue una perturbación muy obvia. No eran los cambios graduales a los que estamos acostumbrados normalmente. Fue un cambio muy abrupto y dio lugar a experimentos maravillosos, y creo que productivos, sobre diferentes arreglos de trabajo.

¿Ahora es el momento de hacer una evaluación muy sistemática de lo que funciona y lo que no? Y no puede ser gradual, ¿verdad? Y tampoco puede basarse en lo que la gente diga que quiere. Porque a menudo, lo que decimos que queremos no es realmente lo que necesitamos o realmente queremos a largo plazo, en un panorama más amplio, para llegar a donde necesitamos y queremos ir.

DIJO IGNATIUS:

Hace un segundo habló de tratar de tener una política y un enfoque integrales que, si le he oído bien, no consista en tratar a las personas siempre de forma individual, sino que esa es más o menos la naturaleza de la dirección ahora. De repente, se espera que los gerentes sean, además de todo lo demás, casi como los psiquiatras, que haya una apertura para que las personas compartan sus situaciones, desafíos y problemas personales y que la función del gerente, cada vez más, es abordar eso de una manera inteligente. Así que termina cuando la gestión se vuelve hiperpersonalizada, pero creo que tal vez ya está asumiendo los riesgos, lo que es perder el sentido del trabajo en equipo y el esfuerzo colectivo.

AMY EDMONDSON:

Es casi como si hubiéramos perdido de vista las tensiones y las compensaciones. Siempre habrá una tensión entre nosotros y yo, ¿verdad? Siempre habrá una tensión entre mis deseos del momento y mis aspiraciones a largo plazo. Si me pregunta qué es lo que quiero: págueme infinitamente y no me pida que haga nada, y déjeme comer helado todo el día, ¿verdad? Pero eso no me va a llevar a donde realmente tengo que ir y quiero ir. Quiero marcar la diferencia.

Creo que estamos en un momento en el que no ayudamos a la gente a valorar el colectivo. Como seres humanos, somos criaturas sociales. Eso es parte de ello, pero también es que queremos importar. Queremos importarles a los demás. Queremos importar de alguna manera que sea más grande que nosotros y nuestros deseos hedonistas.

Se le ocurre una anticuada teoría de gestión de la empresa, ¿verdad? Si los mercados funcionaran solos, solo tendríamos a los contratistas realizando las tareas, y sería eficiente, sensato y lógico. Pero no funciona, porque gran parte del trabajo que tenemos que hacer es intrínsecamente colaborativo y de forma dinámica. Y no se reparte fácilmente, al estilo de dividir y conquistar. Requiere que trabajemos realmente juntos de manera significativa. La buena noticia es que puede ser una experiencia muy atractiva, gratificante y emocionante. La mala noticia es que no es fácil de gestionar.

Pero creo que podemos ir a esa madriguera de que hay que gestionar a cada persona de manera diferente, cada persona, usted es casi un psiquiatra para esa persona, en lugar de dar un paso atrás y repensar, ¿cómo diseñamos nuestras actividades, nuestras operaciones, de modo que creamos el máximo valor para las personas a las que servimos?

DIJO IGNATIUS:

Sí, eso me encanta y debo decir que no creo que las empresas lo hayan descubierto todavía. La disrupción de la Covid nos abrió los ojos a un poco de flexibilidad. Pero creo que las cosas en las que está poniendo el dedo, estamos intentando resolverlas, y creo que muchos de nosotros aún no lo hemos hecho y necesitamos seguir experimentando.

Así que estamos en una era de ansiedad, en la que está el agotamiento. Y luego, a eso se suma la IA generativa y el miedo —posiblemente irracional, posiblemente no— de que la IA generativa pueda hacer todo nuestro trabajo casi sin coste alguno. Supongo que no ha realizado investigaciones cuantitativas. Pero cualitativamente, ¿cuál es su consejo para las personas a medida que la IA generativa entra en el lugar de trabajo en todos los niveles y las posibilidades se hacen cada vez más claras?

AMY EDMONDSON:

Como ha indicado, está un poco fuera de mi campo de influencia, excepto por los efectos en las personas y la cultura. Hablo desde la perspectiva de alguien que escucha al margen las numerosas conversaciones tanto en el trabajo como en las reuniones sociales, y creo que tiene razón. Creo que el miedo es la emoción dominante, que ciertamente algunos están entusiasmados, otros son superoptimistas ante los increíbles cambios que se avecinan, pero creo que por casualidad oigo más miedo que optimismo.

La verdad es que necesitamos las dos. Necesitamos enfoques positivos, reflexivos y orientados al diseño para experimentar y averiguar qué es lo que va a funcionar. Pero no creo que vayan a ser soluciones sencillas a la dramática reorganización de lo que es posible.

DIJO IGNATIUS:

He aquí una pregunta de Omar de Monterrey, México. ¿Qué tipo de métricas se pueden utilizar para medir los fallos inteligentes?

AMY EDMONDSON:

Mi primera respuesta es que es buena idea tener métricas. Una de las cosas que más tiempo he dedicado a estudiar es cuántos fracasos simplemente no tienen la oportunidad de medirse, porque la gente no habla de ellos. Así es como abordé el tema en primer lugar: el descubrimiento de diferencias dramáticas entre los grupos, incluso dentro de la misma organización, y su voluntad de hablar sobre las cosas que van mal y no solo sobre las que van bien.

Este es el desafío, que va más allá de que las personas no necesariamente alcen la voz: la categoría de fallo inteligente abarca un vasto territorio. Creo que las métricas tienen que adaptarse al contexto y permítame ilustrar un vasto territorio. Un ensayo clínico bien realizado sobre un nuevo fármaco contra el cáncer es un fracaso inteligente cuando resulta que no tiene la eficacia que esperábamos. Estaba en un territorio nuevo. No había otra forma de averiguarlo que hacer un ensayo clínico. Es del tamaño correcto, no es más grande de lo que tiene que ser. Se basa en hipótesis en busca de un objetivo.

Pero también lo es una cita a ciegas muy mala. Eso es un fracaso inteligente. Quizá su amigo pensó que se gustarían. Está dispuesto a salir a tomar un café. El nuevo territorio más pequeño posible en pos de una meta, todos los demás. Así que una mala cita a ciegas y un ensayo clínico fallido son claramente manzanas y naranjas, pero ambas entran en la categoría.

Creo que la mejor manera de responder a la pregunta sobre la medición es asegurarnos de que se cumplen los criterios. Y luego, ¿pensemos cuál es la frecuencia correcta, dado el trabajo que estamos intentando hacer, de los fallos inteligentes?

Otra forma de decirlo es: ¿Cuál es la frecuencia correcta de experimentación? ¿Con qué frecuencia deberíamos probar cosas nuevas para ir más allá, descubrir nuevas posibilidades e incluso descubrir eficiencias? ¿Y lo hacemos con suficiente frecuencia? La respuesta suele ser no, porque la mayoría de nosotros preferiría triunfar que fracasar y la mayoría preferiría seguir haciendo lo que hace porque se nos da bastante bien.

DIJO IGNATIUS:

He aquí otra pregunta en ese sentido de Mahoma en Pakistán. Los empleados pueden dudar a la hora de ofrecer comentarios que puedan percibirse como negativos, lo que puede impedir el desarrollo profesional u obstaculizar el progreso de la organización. ¿Cómo se aborda esta situación?

AMY EDMONDSON:

Qué buena pregunta porque es verdad. Somos muy reacios a hacer cosas, a alzar la voz con información negativa o difícil, porque, francamente, siempre será más fácil no hacerlo. Siempre será más fácil contenerse que hablar con franqueza y franqueza sobre algo que espera que se pueda mejorar.

La manera de facilitar algo tan difícil es preparar el escenario señalando lo valioso que es. Periódicamente, diría que incluso con frecuencia, consulte el hecho de que «Tenemos que hacer algo difícil». Tenemos que hacerlo bien si queremos ser lo mejor que podamos como equipo».

Pero incluso las personas que tienen la ambición de crecer y desarrollarse en sus funciones y en sus carreras tienen que formarse para estar dispuestas a hacerlo y a recibirlo debido a su valor. Así que tenemos que llamar la atención sobre su valor. Tenemos que llamar la atención sobre el hecho de que es difícil y luego hacerlo de todos modos y apoyarnos unos a otros.

DIJO IGNATIUS:

Esta pregunta es de Don de Calgary (Canadá). Si es cierto que aprendemos mucho de los errores, ¿cuáles son algunas formas de fomentar el permiso de nuestros líderes, que pueden ser reacios al riesgo?

AMY EDMONDSON:

Todos somos reacios al riesgo, y tal vez los líderes incluso más que otros, quizás no. Pero antes que nada, hago una distinción entre errores y fracasos. No estoy en contra de los errores porque soy un ser humano y los hago, todos los hacemos.

Pero un error no es lo mismo que un fracaso. Un fracaso es algo que salió mal y que nos gustaría que fuera de otra manera. Un error es una desviación de una práctica conocida. Bien, eso podría ocurrir por falta de atención, por falta de entrenamiento, por agotamiento, lo que sea.

Pero creo que es útil para los líderes, y para otros, hablar de la realidad de que cometeremos errores porque somos humanos. La mejor práctica es no cometer nunca un error. Es para detectarlos y corregirlos rápidamente y, luego, también para hacer esa distinción entre los experimentos inteligentes en un nuevo territorio que también queremos ver más porque es el secreto de la creación de valor en el futuro. Y también las acogemos con satisfacción.

DIJO IGNATIUS:

Para continuar con eso, he aquí una pregunta de Benny de California. ¿Cuál es la mejor manera de hablar con los subordinados después de un fracaso a la hora de levantar la moral y comunicar que: «Fue un buen fracaso. ¿Está bien»?

AMY EDMONDSON:

Voy a decir «sinceramente». Puede ser honesto acerca de: «Vaya, ha sido decepcionante para todos nosotros y saquemos todo lo que podamos de ello. Aprendamos todo lo posible». Y de hecho, dado que algo sustancial que sale mal casi siempre tiene aspectos multifacéticos, es útil mantener una conversación reflexiva y basada en datos sobre lo que ha sucedido. No «¿Quién lo hizo?» , pero: «¿Qué pasó?»

Puede que recorramos el equipo y preguntemos: «¿Qué ha visto?» Y realmente estamos buscando lo que pasó, lo que contribuyó a eso, y eso es tanto la comisión como la omisión, las cosas que usted hizo que pueden haber contribuido, cosas que no hizo que pueden haber ayudado. Es una conversación reflexiva y orientada deliberadamente al aprendizaje, diseñada para ayudarnos a ser mejores la próxima vez.

DIJO IGNATIUS:

¿Cómo reactiva a su equipo estos días? ¿Cómo podemos revitalizar a nuestro equipo sobre todo ahora, en 2023, cuando parece que hay muchas cosas dando vueltas por ahí?

AMY EDMONDSON:

Empieza con tomarse el tiempo personal para volver a conectar con su propio sentido de propósito para hacer el trabajo, el papel que desempeña actualmente. Y considere por qué le importa y por qué lo que está haciendo o liderando es importante para el mundo.

Una vez hecho eso, compártalo. Compártalo a menudo y, luego, con la misma rapidez invite a otros a entrar para que le ayuden a navegar por las aguas necesariamente tormentosas que se avecinan. Creo que empieza con usted y luego es compartir honestamente por qué le importa, por qué es un desafío, por qué tanto necesita y es interdependiente con los demás. Porque todos queremos que nos necesiten. Queremos que nos necesiten. Queremos importar.

DIJO IGNATIUS:

En los últimos años, con la pandemia, diría que sin duda en los EE. UU., se ha prestado cada vez más atención a los problemas sociales, lo que, por un lado, creo que la gente en el lugar de trabajo sintió bien. Por otro lado, supuso más desafíos en el lugar de trabajo. Uno imagina que hay un péndulo, y que podría oscilar entre el liderazgo y tener mucha empatía y, no sé, la reacción violenta si es la palabra correcta. Los líderes tienen que lograr la productividad. De eso se trata. ¿Cree en ese péndulo o estamos en un lugar diferente? Y si lo hace, ¿dónde estamos ahora mismo en ese columpio?

AMY EDMONDSON:

Creo en el péndulo. Creo que el péndulo ocurre y creo que puede haber una manera mejor. A menudo se piensa que es empatía contra productividad. De hecho, he buscado esto: la productividad se define como la eficacia del esfuerzo productivo medida en términos de la tasa de producción por unidad de insumo.

El primer problema es que no todo el trabajo se mide fácilmente para determinar la productividad. El segundo problema es que, a menudo, no es la forma correcta de medir la excelencia. La productividad suele ser una medida a corto plazo y tiene un valor predictivo limitado para el desempeño futuro de la empresa. Por ejemplo, una forma de ser realmente productivo es llevar a las personas al límite. Pero eso tiene limitaciones de tiempo. Con el tiempo se agotarán, se irán, etc. Es como decía Buckminster Fuller cuando decía que era absurdo incendiar la casa para mantenerse caliente en una fría noche de invierno. La presión excesiva puede ser el equivalente a ese error.

Y también el trabajo de innovación en particular, tenemos un estudio de caso tras otro en el que el trabajo realmente se ve afectado cuando se utilizan las métricas de productividad.

En cierto modo, me gustaría que el péndulo tuviera más que ver con la excelencia que con la productividad, porque creo que la productividad es muy difícil y variable de medir.

Veo que el péndulo existe, pero quizás sea una falsa dicotomía. Tal vez no sea empatía contra productividad. Tal vez necesitemos líderes inteligentes y afectuosos que entiendan la importancia de ambas cosas. Y dado que eso es un gran desafío, están abiertos a decir que es un desafío. Están pidiendo ayuda. Están compartiendo la carga del cuidado y la excelencia con sus equipos y teniendo en cuenta, una vez más, los fundamentos de lo que la organización debe hacer bien para mantenerse viva en su mercado, para desempeñarse en su mercado. Y hable de ello honestamente.

A veces pienso que no hablamos con suficiente frecuencia del hecho de que el trabajo es trabajo. Se supone que es un poco de trabajo, pero eso no significa que no pueda ser divertido, energizante, colaborativo y lleno de empatía.

DIJO IGNATIUS:

Eso me encanta. Bueno, es un buen punto para terminar. Amy Edmondson, gracias por estar en el programa.

AMY EDMONDSON:

Gracias por invitarme. Todo lo mejor.

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