Esfuerzos de diversidad e inclusión que realmente funcionan

Un profesor de Stanford y Harvard organizó un simposio sobre lo que realmente funciona para mejorar la diversidad y la […]

Esfuerzos de diversidad e inclusión que realmente funcionan

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Un profesor de Stanford y Harvard organizó un simposio sobre lo que realmente funciona para mejorar la diversidad y la inclusión en la vida organizacional. En este artículo, David Pedulla resume las principales conclusiones. En primer lugar, las organizaciones deben fijar objetivos, recopilar datos y hacer que las personas rindan cuentas por la mejora de la diversidad dentro de la organización. En segundo lugar, las organizaciones deberían abandonar los sistemas tradicionales de denuncia de discriminación y acoso, ya que suelen provocar represalias. Los planes de asistencia a los empleados (EAP), las oficinas del defensor del pueblo y los sistemas transformadores de resolución de disputas no solo pueden desempeñar un papel fundamental a la hora de reducir las represalias, sino que también pueden impulsar el cambio organizacional. En tercer lugar, las organizaciones deberían asegurarse de que las tecnologías utilizadas para ayudar a la contratación y los ascensos no estén intrínsecamente sesgadas. En cuarto lugar, las empresas deben evitar el tokenismo. Por último, las organizaciones deberían hacer que los directores y otros líderes participen en los programas de diversidad desde el principio. Esto aumentará la aceptación y permitirá una implementación fluida.

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Tras los importantes cambios sociales y políticos de las últimas décadas, las principales empresas están tomando medidas para aumentar la diversidad, la equidad y la inclusión. Sin embargoprogreso en la mayoría de los sectores sigue tibio. Programas diseñados para aumentar la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajofallan a menudo. Eso lleva a una pregunta natural: ¿Qué funciona realmente?

Centrarse en las soluciones al desafío de la diversidad, más que en los fracasos, era lo más importante cuando Devah Pager y yo diseñamos una reunión en 2018. Reunimos a los principales expertos en prejuicios, tecnología, discriminación y diseño organizacional y, en lugar de documentar los problemas que abundan, pedimos a todos que se centraran en responder a una sencilla pregunta: ¿Qué funciona? (Pager, que era profesor de políticas públicas Peter e Isabel Malkin y profesor de sociología en la Universidad de Harvard, falleció en 2018. Espero que los aspectos actuales de nuestro proyecto sean un testimonio de su innovadora labor en materia de discriminación racial y desigualdad social.)

Era un desafío mantener nuestro énfasis en las soluciones. Como ha quedado claro, no existe una solución mágica. No hay una solución única. Sin embargo, al esforzarnos por pensar de forma innovadora y basarnos en las mejores pruebas empíricas existentes, los participantes convocantes identificaron áreas prometedoras en las que la inversión, la concentración y la experimentación tienen la capacidad de servir como notables motores de cambio.

Nos sumergimos en estas áreas prometedoras yelaboró un informe, titulada «Qué funciona: ideas basadas en la evidencia para aumentar la diversidad, la equidad y la inclusión en el lugar de trabajo». A continuación, destaco cinco ideas clave que pueden servir de herramientas para quienes buscan hacer que sus lugares de trabajo sean más diversos y prósperos.

Establezca objetivos, recopile datos y examine los cambios a lo largo del tiempo y en comparación con otras organizaciones: cuando se trata de maximizar los beneficios y la eficacia, muchas empresas utilizan este conjunto de estrategias. ¿Por qué no hace lo mismo con las cuestiones de diversidad e inclusión? Los sociólogos Elizabeth Hirsh de la Universidad de Columbia Británica y Donald Tomaskovic-Devey de la Universidad de Massachusetts en Amherst sostienen que las empresas deberían hacer precisamente eso.

Recopilando y analizando datos sobre la diversidad con el tiempo, al comparar esas cifras con las de otras organizaciones y compartirlas con las principales partes interesadas, las empresas pueden aumentar la responsabilidad y la transparencia en torno a las cuestiones de diversidad. Supongamos que una empresa tiene una representación mucho menor de mujeres en puestos directivos en comparación con el mercado laboral local, firmas similares y/o los objetivos de la empresa. Este déficit identificado puede llevar a fijar objetivos concretos sobre las cifras y los plazos para aumentar la representación de las mujeres en la dirección. A su vez, estos objetivos pueden ponerse a disposición de las principales partes interesadas internas y externas para promover la rendición de cuentas. Por supuesto, esta estrategia solo funcionará si los datos se analizan adecuadamente, los avances y los obstáculos se identifican continuamente y las principales partes interesadas son capaces de intervenir para trazar el camino a seguir.

Aproximadamente la mitad de todas las denuncias de discriminación y acoso dan lugar a algún tipo de represalia. Y los trabajadores que se quejan de acoso tienen más probabilidades de acabar enfrentándose a desafíos profesionales o con una peor salud mental y física en comparación con trabajadores similares que fueron acosados pero no se quejaron de ello. Está claro que algo no funciona.

Los sociólogos Frank Dobbin de la Universidad de Harvard y Alexandra Kalev de la Universidad de Tel Aviv presentan una forma innovadora de avanzar: alternativas a los mecanismos legalistas de quejas. Los planes de asistencia a los empleados (EAP), las oficinas del defensor del pueblo y los sistemas transformadores de resolución de disputas no solo pueden desempeñar un papel fundamental a la hora de reducir las represalias, sino que también pueden impulsar el cambio organizacional. Los EAP, por ejemplo, suelen estar gestionados por vendedores ajenos a la organización y ofrecen asesoramiento gratuito y confidencial a los empleados, a menudo por teléfono. Sin embargo, los EAP no se utilizan con mucha frecuencia para tratar cuestiones de discriminación y acoso. Al ampliar su alcance para ofrecer un apoyo y una orientación valiosos a los empleados sobre las estrategias y tácticas que pueden utilizar en torno al acoso y la discriminación, los EAP pueden ser un recurso importante para los empleados, aunque por lo general no intervienen en las organizaciones. La clave de este tipo de cambios es cambiar la mentalidad de los líderes, pasando de ver las quejas como amenazas a valorarlas como ideas que pueden provocar un cambio organizacional positivo.

La tecnología se ha vuelto omnipresente en el lugar de trabajo. Si bien tienen un gran potencial para aumentar la eficiencia, también existe una gran preocupación de que las tecnologías puedan reproducir e incluso exacerbar las desigualdades grupales por raza, género u otras categorías sociales. Las líderes empresariales Kelly Trindel y Frida Polli de Pymetrics y Kate Glazebrook de Applied ofrecen estrategias para reducir la probabilidad de que los sesgos y la discriminación se introduzcan en las nuevas tecnologías.

En primer lugar, las tecnologías que se implementan en empresasselección, contratación y evaluación los procesos tienen que basarse en datos que sean justos para los grupos sociodemográficos (como los diferentes grupos raciales) en conjunto y que sean relevantes y predicen el éxito de la función en particular que se está evaluando. Pero eso por sí solo no basta. Las empresas tienen que probar las nuevas tecnologías de forma proactiva para detectar el impacto dispar en los trabajadores antes de que salgan al campo y tienen que auditar sus procedimientos tras su implementación para garantizar que no se generen sesgos. La combinación de crear soluciones con el objetivo de eliminar la discriminación y, luego, comprobarla al final no solo creará productos más justos, sino que también ayudará a los líderes de la organización a mejorar su comprensión de lo que no funciona en su sistema actual.

Como comentan las científicas del comportamiento Iris Bohnet y Siri Chilazi, ambas de la Universidad de Harvard, las formas en que pensamos y percibimos a los demás también pueden obstaculizar el progreso. Presentan un factor sutil, pero importante, que puede contribuir a sesgar la toma de decisiones: el tamaño del grupo. Cuando las personas pertenecen a grupos que están muy infrarrepresentados en el contexto organizacional (como las minorías raciales o las mujeres), pueden ser objeto de evaluaciones basadas en estereotipos o simbología. Estas percepciones sesgadas pueden tener entonces consecuencias negativas tanto para los trabajadores individuales como para la organización en general, lo que se traduce en un progreso limitado.

¿Qué se puede hacer para combatir estos sesgos? Bohnet y Chilazi sugieren que el problema de los números pequeños no tiene por qué detener a las empresas. Además de aumentar la representación de determinados grupos, las empresas pueden ofrecer más visibilidad a un número mayor y diverso de personas infrarrepresentadas, mediante oportunidades de hacer presentaciones internas y en conferencias, por ejemplo. Estos esfuerzos pueden contrarrestar los estereotipos y el tokenismo con el tiempo. Las empresas también pueden cambiar la forma en que se gestionan las evaluaciones para contrarrestar el impacto del sesgo. Una estrategia consiste en utilizar procesos de evaluación simultáneos, en lugar de evaluar a las personas una por una. Cuando sea posible, por ejemplo, en lugar de contratar para un puesto de asociado de ventas en invierno, otro en primavera y otro en verano, las empresas podrían contratar para los tres asociados de ventas al mismo tiempo. Este tipo de arquitectura para la toma de decisiones se ha relacionado con un menor sesgo.

Las organizaciones son complejas y tienen diferentes lógicas, culturas y dinámicas internas. Como explican las investigadoras y estrategas Lori Nishiura Mackenzie y JoAnne Wehner, ambas del Laboratorio de Innovación y Liderazgo Femenino VMware de Stanford, no tiene sentido adoptar una política de talle único e implantarla en diferentes organizaciones. El contexto organizativo importa. Y hay que tenerlo en cuenta cuando las empresas deciden cómo aumentar la diversidad, la equidad y la inclusión.

¿Qué aspecto tendría tener en cuenta el contexto? Si bien Mackenzie y Wehner analizan todo el ciclo del cambio, sugieren un paso en particular que los agentes de cambio suelen pasar por alto: hacer que los directivos y otros líderes participen desde el principio. A menudo, las organizaciones hacen que expertos diseñen programas que luego se despliegan en los gerentes. Esta estrategia a menudo carece de una prueba de la realidad: ¿Se ajusta este programa a la forma en que los directores ya trabajan o ahora los gerentes tienen que añadir algo a sus ya de por sí complejos días? Involucrar a los gerentes en el proceso de diseño puede aumentar la aceptación y la implementación sin problemas, lo que hace que las intervenciones sean más sostenibles y duraderas.

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Como los objetivos comunes dediversidad, equidad e inclusión se generalizan aún más, las empresas tienen la abrumadora tarea de averiguar qué funciona. Estas cinco estrategias, si bien están lejos de ser exhaustivas, ofrecen un punto de partida basado en la evidencia. Desde el recuento, la recopilación y la comparación hasta la contabilidad de contextos organizativos complejos, el progreso es posible.

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