por Tutti Taygerly

Resumen:

Su éxito como entrenador depende de la eficacia con la que lidere. Estas son cinco preguntas que todos los directivos deben hacerse continuamente sobre cómo establecen estándares, motivan a sus equipos e iteran sus comportamientos para convertirse en mejores líderes.

  • ¿Sus estándares son altos o no son realistas? Tener estándares altos no es algo malo. Pero si sus estándares son demasiado altos, está preparando a su equipo (y a usted mismo) para que fracase. Considere si tiene sesgos o hábitos perfeccionistas que están afectando a la forma en que cree que deben hacerse las cosas. Empiece por escuchar con empatía. Pregunte a los miembros de su equipo: ¿Qué necesita para hacer su trabajo de forma eficaz? Entonces escuche.
  • ¿Se centra en el resultado o en la microgestión del proceso? ¿Les dice a sus empleados exactamente cómo deben hacerse las cosas, sin dejar espacio para la creatividad o la iniciativa? Piense en sí mismo como el editor de un libro, no como el autor. Concéntrese en el resultado, proporcione comentarios y orientación, pero deje el proceso y la ejecución en manos de los miembros de su equipo. No haga el trabajo por ellos.
  • ¿Utiliza la delegación como herramienta de desarrollo o está limitando el crecimiento de las personas dejándoles trabajo? Las investigaciones han demostrado que renunciar a la autoridad y dar autonomía a los empleados puede aumentar la capacidad organizativa y conducir a la innovación, incluso durante las crisis. Y lo que es más importante, es otra forma de desarrollar su equipo.
  • ¿Reconoce lo bueno de su equipo o simplemente critica sus errores? Intente lograr una proporción de 6:1 entre comentarios positivos y negativos. Reconozca los puntos fuertes de su subordinado directo como comentarios sobre en qué centrarse. Transmitir aprecio conduce a una mayor participación del equipo y genera confianza. Pero recuerde ser específico y oportuno al respecto.
  • ¿Se centra únicamente en los resultados de las transacciones o le importan las relaciones a largo plazo? Cuando un empleado se lleva bien con su jefe, su compromiso aumenta, al igual que su motivación y productividad. Para generar confianza a lo largo del tiempo, asegúrese de tener reuniones individuales semanales y un registro trimestral con sus subordinados directos. No se concentre solo en sus objetivos inmediatos, concéntrese en sus planes profesionales a largo plazo.

___

Es un nuevo director con fantásticas habilidades técnicas, una pasión por el trabajo de alta calidad y el deseo de ampliar su impacto en la empresa. Siempre se le ha dado bien lo que se ha propuesto. Pero ahora, por primera vez, ha recibido comentarios devastadores de Recursos Humanos, de un subordinado directo o de su propio gerente: es difícil de complacer y difícil trabajar para usted.

Es aplastante.

Aun así, tiene que ahondar más. Tiene que entender qué es exactamente lo que la gente encuentra difícil de su estilo de liderazgo. Al fin y al cabo, su éxito como entrenador depende de la eficacia con la que lidere.

¿Qué puede hacer?

Cada gerente tiene un estilo de liderazgo, o la forma en que se comportan cuando dirigen un grupo, a saber qué hacen, con qué frecuencia lo hacen y cuándo. Su estilo de liderazgo personal se desarrollará con el tiempo, pero uno de los puntos de inflexión más importantes será durante la transición de colaborador individual a gerente.

Cuando está acostumbrado a hacer un trabajo de alta calidad, puede resultar difícil averiguar cómo liderar a los demás. A pesar de lo cerca que observe y trate de emular a sus superiores, si le han dicho (especialmente más de una vez) que es un jefe difícil, probablemente necesite hacer un cambio.

Basándonos en nuestra experiencia como entrenadores ejecutivos, he aquí cinco preguntas que animamos a todos los directivos a hacerse sobre cómo establecen estándares, motivan a sus equipos e iteran sus comportamientos para convertirse en mejores líderes. A medida que avance en su propio proceso de aprendizaje, le recomendamos que haga lo mismo.

1) ¿Sus estándares son altos o no son realistas?

Tener estándares altos no es algo malo. Demuestra que espera una cierta calidad de trabajo de los miembros de su equipo y confía en que lo harán. Si sus estándares son alcanzables y claros, puede utilizarlos para motivar a las personas y evaluar su trabajo. Pero si sus estándares son demasiado altos, está preparando a su equipo (y a usted mismo) para que fracase.

Al responder a esta pregunta, tenga en cuenta si tiene sesgos o hábitos perfeccionistas que afecten a la forma en que cree que deben hacerse las cosas. Su excelente desempeño y sus hábitos de trabajo probablemente lo hayan llevado a donde se encuentra hoy. Pero ahora su trabajo es guiar a los demás. Eso significa que tiene que observarlos y entender sus estilos de aprendizaje, puntos fuertes, dificultades y aspiraciones. Debe entender que la forma en que ejecutan un proyecto o una tarea puede ser diferente a la suya, y que ambas formas pueden ser correctas.

Por ejemplo, tal vez usted tiende a hacer su mejor trabajo en la oficina y le encanta que muchas empresas hayan pedido a sus empleados que regresen a trabajar a tiempo parcial. Si espera que su equipo vaya a la oficina todos los días porque se lo cree serán más productivos, como usted, revise sus expectativas. Para alguien con un viaje más largo al trabajo u obligaciones familiares, o para aquellos que son cada vez más productivos en casa, sus expectativas pueden parecer arbitrarias o controladoras.

Lo mismo se aplica a las tareas. Pregúntese: ¿Es realista el nivel de trabajo que espero para esta persona, sus niveles de habilidad y puntos fuertes? ¿Los he entrenado lo suficiente como para prepararlos para el éxito? ¿O mis estándares se basan en mi propia experiencia?

Lo que debe hacer: Empiece por prestar un oído empático. Pregunte a los miembros de su equipo: «¿Qué necesita para hacer su trabajo de forma eficaz?» Entonces escuche. Su objetivo es prepararlos para el éxito entendiendo su forma de comunicarse, eliminando las barreras que les impiden hacer un buen trabajo y proporcionándoles los recursos que necesitan (siempre que sea posible).

También puede ayudar a compartir sus propios hábitos de trabajo con sus subordinados directos. Por ejemplo, tal vez prefiera Slack al correo electrónico o espere que la gente responda a los mensajes marcados como «urgentes» en un plazo de 24 horas. Incluso puede crear un» manual de usuario» que indica a sus empleados cómo trabajar con usted y pedirles que hagan lo mismo.

2) ¿Se centra en el resultado o en la microgestión del proceso?

¿Les dice a sus empleados exactamente cómo deben hacerse las cosas, sin dejar espacio para la creatividad o la iniciativa? ¿Quiere saber en qué trabaja todo el mundo todo el tiempo? Cuando la gente pide ayuda porque está agotada, usted responde: «Muéstreme su lista de tareas pendientes y le mostraré cómo organizarla».

Si respondió afirmativamente a alguna de estas preguntas, entonces puede tener tendencias de microgestión. La microgestión es perjudicial para el desarrollo de sus empleados. Cuando su objetivo es controlar todos los aspectos de un proyecto o resolver activamente todos los problemas con los que se enfrentan sus empleados, pierde la oportunidad de enseñar y les quita la oportunidad de aprender. Peor aún, un equipo que no puede operar sin su gran participación nunca crecerá. Sus subordinados directos no están aprendiendo lo suficiente como para pasar al siguiente nivel y usted no se está desarrollando como entrenador o líder. Se está convirtiendo en el cuello de botella que ralentiza las cosas.

Lo que debe hacer: Siga el consejo de Jack Dorsey, cofundador de Twitter y Square, que se desempeñó como CEO de ambas compañías a la vez. Dorsey dice que los líderes deberían pensar en sí mismos como los editores de libros, estableciendo los parámetros con los que trabajan los demás. Usted, el líder, debe centrarse en el resultado, en proporcionar comentarios y orientación, pero dejar el proceso y la ejecución en manos de los miembros de su equipo. Tenga claro el objetivo que quiere que alcancen, asegúrese de que tienen lo que necesitan para conseguirlo y, luego, déjelo llevar. Siempre puede intervenir para que vuelvan a encarrilarse si se pierden.

Por ejemplo, supongamos que un miembro de su equipo presenta un gran proyecto a un grupo de partes interesadas. Su tarea es dar luz verde al proyecto. Para preparar al miembro de su equipo para el éxito, explique lo que las partes interesadas esperan aprender de su presentación (¿Cómo ayuda este proyecto a la empresa?) y qué información se necesita para dar luz verde al proyecto (¿cuánto costaría todo esto?).

Permítales redactar una presentación de diapositivas por su cuenta y, a continuación, darles su opinión (sin hacer el trabajo usted mismo). Tal vez necesiten más datos concretos para respaldar su argumento o una diapositiva adicional para aclarar un punto confuso. O quizás su presentación es demasiado prolija y necesita más imágenes. Sean cuales sean sus comentarios, deje que solucionen los problemas que usted señale. Durante este proceso, acaba de enseñar a un empleado cómo crear una presentación sólida. Porque si deja que lo hagan solos, tendrán esa habilidad para siempre.

3) ¿Utiliza la delegación como herramienta de desarrollo o limita el crecimiento de las personas al dejarles trabajo?

Cuando delega, ¿le dice a la gente lo que tiene que hacer o presenta la solicitud como una oportunidad de aprendizaje para su subordinado directo? Delegar es una de las formas más eficaces de prepararse a usted y a su equipo para un ascenso. Por desgracia, no siempre se hace, ¿verdad?.

La investigación ha demostrado que renunciar a la autoridad y dar autonomía a los empleados puede aumentar la capacidad organizativa y conducir a la innovación, incluso durante las crisis. Y lo que es más importante, es otra forma de desarrollar su equipo. Todo el mundo quiere crecer, y si sube el listón y soltar un poco de control, se sorprenderá de cómo responde la gente.

Recuerde que subir el listón es diferente a aumentar sus expectativas. Decirle a su equipo: «Espero que esto esté terminado en esta fecha» no es lo mismo que decir: «Este proyecto es una excelente manera de demostrar su potencial. Sé que puede manejarlo».

Lo que debe hacer: La próxima vez que delegue tareas, inspire el compromiso de los miembros de su equipo conectándolos con proyectos que demuestren sus puntos fuertes o les ayuden a desarrollar las habilidades que necesitan para crecer en su puesto. Pregunte: «¿Cuándo siente que está haciendo su mejor trabajo?» o diga: «Sé que su punto fuerte es X y quiere conseguir Y. Adquirir experiencia en Z le permitirá usar su fuerza y también prepararlo para Y. ¿Está dispuesto a intentarlo?» Se presentará como un líder más empático y receptivo, y los miembros de su equipo lo respetarán por ello.

4) ¿Reconoce lo bueno de su equipo o simplemente critica sus errores?

Muchas personas de alto rendimiento han construido carreras exitosas centrándose en lo que no les funciona, abordando el problema e iterando su enfoque. En otras palabras, se centran en mejorarse continuamente a sí mismos y a su trabajo. Estas habilidades pueden funcionar bien cuando se apuntan hacia adentro, pero pueden provocar resentimiento y vergüenza cuando se dirigen hacia afuera, hacia los subordinados directos. Si lo único que escuchan los miembros de su equipo son críticas constantes, eventualmente chocarán contra una pared. Chocar contra una pared puede verse así de:

  • Se sienten demasiado desesperanzados para dar lo mejor de sí
  • Ahogándolo (reconocer que nunca está satisfecho de todos modos)
  • Culparlo por ser un líder crítico y difícil
  • Rendirse por completo (renunciar)

En resumen, incesante la retroalimentación constructiva perjudica el aprendizaje y hace que la gente sienta que no puede hacer nada bien.

Lo que debe hacer: Apunte a una proporción de 6:1 de comentarios positivos o negativos. Reconozca los puntos fuertes de su subordinado directo como comentarios sobre en qué centrarse. En lugar de decir: «Compruebe que los datos son precisos antes de la próxima presentación», diga: «Ha empezado la presentación con un contexto fantástico del mercado. ¿De qué otra manera podría crear mejor un contexto en torno a los datos?»

Transmitiendo aprecio conduce a una mayor participación del equipo y genera confianza. Pero recuerde ser específico y oportuno al respecto. Por ejemplo, en lugar de decir algo vago como: «Buen trabajo con esa presentación», pruebe: «La forma en que estructuró la narración y destacó las historias de los clientes en esa presentación realmente tuvo éxito en el líder empresarial. ¡Buen trabajo!»

5) ¿Se centra únicamente en los resultados transaccionales o le importan las relaciones a largo plazo?

Los líderes más exitosos se centran en generar resultados, pero también se dan cuenta de que, para hacerlo, necesitan impulsar el compromiso, motivar y capacitar a sus subordinados directos. En resumen, tienen que centrarse en los resultados y relaciones.

UN centrado en las transacciones el gerente puede hacer las cosas de la manera más rápida y eficiente, pero a menudo está en juego un nivel mínimo de interacción. Lo más importante para ellos es ganar y lograr resultados cueste lo que cueste. Este enfoque decidido se produce en el coste de construir relaciones, provoca el desgaste del personal y reduce la participación del equipo. Los mejores líderes impulsan ambos resultados y relaciones para amplificar la eficacia de su equipo.

Lo que debe hacer: Para generar confianza a lo largo del tiempo, asegúrese de tener un uno a uno semanal reuniones y un registro trimestral con sus subordinados directos. No se concentre solo en sus objetivos inmediatos, concéntrese en sus objetivos a largo plazo planes de carrera. Un análisis trimestral de su carrera profesional, independiente de su reunión semanal habitual, les demostrará que usted se preocupa por su crecimiento en la empresa y que está dispuesto a proporcionarles el apoyo que necesitan para lograr los mejores resultados para ellos y para el equipo.

La investigación muestra que cuando un empleado se lleva bien con su jefe, su compromiso aumenta, al igual que su motivación y productividad. También puede, al menos una vez al trimestre, añadir una nueva reunión de equipo a su calendario con el único propósito de forjar conexiones más profundas entre los miembros de su equipo. Aproveche este tiempo para tomarse un café virtual, hacer un ejercicio de unión de equipos, o compartir actualizaciones de vida.

. . .

Como nuevo líder, no deje de pedir comentarios para mejorar su estilo de liderazgo. Todos los líderes tienen defectos, pero tiene la opción de no dejar que su comportamiento se interponga en su éxito o en el de su equipo. Su trabajo consiste en involucrar, capacitar y desarrollar a las personas que lo siguen. Como ellos crezcan y mejoren su impacto, usted hará lo mismo.

Leave a comment