por Helen Tupper y Sarah Ellis

Resumen.
Los gerentes cada vez más apretados dedican tiempo y no tienen que buscar nuevos reclutas en un mercado caro y competitivo. A menos que los esfuerzos se centren en la retención, los gerentes no podrán impulsar el rendimiento y afectar al cambio.

Los líderes deben tomar medidas para permitir que sus gerentes mantengan su talento y, al mismo tiempo, puedan ofrecer resultados.

Los gerentes necesitan ayuda con tres cosas. En primer lugar, necesitan ayuda para cambiar el foco de las conversaciones profesionales del ascenso al progreso y desarrollarse en diferentes direcciones.

En segundo lugar, necesitan ayuda para crear una cultura y una estructura que respalden los experimentos profesionales.

Por último, los gerentes deben ser recompensados no por retener a las personas en sus equipos, sino por retener a las personas (y su potencial) en toda la organización

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Es un momento difícil para los gerentes. Además de sus funciones cotidianas, muchos se enfrentan a un ciclo interminable de reconocimientos y reclutamiento en sus equipos. La necesidad de rehabilidad no es nueva, con la Estimación de la OCDE que 1.100 millones de puestos de trabajo pueden verse transformados radicalmente por la tecnología en la próxima década. Sin embargo, ahora se pide a los gerentes que cierren la brecha de habilidades al mismo tiempo que responden a las renuncias provocadas por la pandemia.

Según Gartner, se prevé que el ritmo de rotación de los empleados sea 50— 75% más alto que las empresas han experimentado anteriormente, y el problema se agrava porque se tarda un 18% más en cubrir los puestos que antes de la pandemia. Los gerentes cada vez más apretados dedican tiempo y no tienen que buscar nuevos reclutas en un mercado caro y competitivo. A menos que los esfuerzos se centren en la retención, los gerentes no podrán impulsar el rendimiento y afectar al cambio. Los líderes deben tomar medidas para permitir que sus gerentes mantengan su talento y, al mismo tiempo, puedan ofrecer resultados.

De carreras restringidas a retención reinventada

Aunque los gerentes, sin duda, están navegando por condiciones de mercado dinámicas, una de las principales razones por las que la gente quiere irse sigue siendo la misma: la falta de progreso profesional. Ese mismo informe de Gartner descubrió que el 65% de los empleados están ahora reconsiderando el papel del trabajo en sus vidas; sin embargo, soloun tercio está abierto a oportunidades internas que proporcionen parte de la solución.

El conocimiento limitado de los roles y la percepción de la falta de apoyo por parte de los gerentes significan que, para muchos, tiene ser más fácil dejar y crecer que garabato — es decir, cambiar de rol y desarrollarse en diferentes direcciones, y permanecer.

Incluso los directivos que más apoyan se enfrentan a una difícil decisión en respuesta a este desafío. Invertir tiempo y esfuerzo en el desarrollo profesional de sus empleados suele estar en desacuerdo con las métricas con las que se miden. Investigación de Mercer descubre que ocho de cada 10 empresas se centran en objetivos individuales, mientras que solo cinco de cada 10 trabajan hacia los objetivos de la unidad de negocio más amplia. Los gerentes que optimizan para el rendimiento individual es probable que se vuelvan más territoriales con respecto a su talento. Al mantener a las «mejores» personas en su equipo, consiguen los mejores resultados. Sin embargo, esto suele ir en detrimento del desarrollo profesional de las personas y de la capacidad de la organización para acceder a su propio talento. El desafortunado resultado es que los gerentes de personas que más quieren retener se sienten limitados y es más probable que se vayan, arriesgando las métricas de rendimiento que tanto querían proteger en primer lugar.

La solución al conflicto de desarrollo profesional que esto crea radica en analizar de nuevo cómo se gestiona la retención. Los gerentes necesitan ayuda con tres cosas. En primer lugar, necesitan ayuda para cambiar el foco de las conversaciones profesionales del ascenso al progreso y desarrollarse en diferentes direcciones. En segundo lugar, necesitan ayuda para crear una cultura y una estructura que respalden los experimentos profesionales. Por último, los gerentes deben ser recompensados no por retener a las personas en sus equipos, sino por retener a las personas (y su potencial) en toda la organización.

Las tres soluciones siguientes permiten a los gerentes ayudar a las personas a crecer más allá de sus equipos y aumentan las posibilidades de que los mejores talentos elijan quedarse.

Solución 1: centre las conversaciones profesionales en la progresión, no en la promoción.

Las conversaciones profesionales actuales suelen ser apresuradas, de baja calidad o incluso se saltan en favor de las responsabilidades del día a día. Sin embargo, las conversaciones profesionales son una de las cosas Gartner se refiere a como los «momentos que importan» si los gerentes quieren retener a la gente. El propósito de una conversación profesional de alta calidad debe ser doble: dar permiso a los empleados para que sientan curiosidad por saber adónde podría llevarlos su carrera y el apoyo práctico para progresar.

Manchas de fuerza

A las personas a menudo les cuesta ver sus puntos fuertes, lo que hace que sea aún más difícil averiguar cómo se podrían aplicar esos puntos fuertes en las diferentes funciones y partes de una organización. Las conversaciones sobre la carrera dan a los directivos la oportunidad no solo de compartir comentarios basados en los puntos fuertes («Veo que da lo mejor de sí cuando…»), sino también de discutir cómo esos puntos fuertes pueden ser útiles en otros equipos. Pueden ayudar a los empleados a detectar el valor no solo qué están entregando pero cómohacen que el trabajo suceda. Por ejemplo, hay pocos equipos que no se beneficiarían de un solucionador de problemas brillante o un colaborador creativo. Ayudar a los empleados a ir más allá de ser conscientes de sus puntos fuertes para comprender cómo se pueden aplicar esos puntos fuertes en diferentes situaciones suele ser el primer paso para aumentar la confianza de una persona para empezar a explorar las posibilidades profesionales dentro de una organización.

3 preguntas para que los directivos las hagan en las conversaciones de carrera

Creación de conexiones

Los gerentes desempeñan un papel importante a la hora de incitar a los empleados a mantener conversaciones curiosas sobre su carrera. Estas conversaciones no se tratan de solicitar un trabajo, sino de buscar una ventana al mundo de otra persona. Puede ser una tarea abrumadora para las personas acercarse a la gente para charlas informales, especialmente para aquellos mayores. Los gerentes suelen tener una gama más amplia de relaciones en una organización y, por lo tanto, están en una buena posición para establecer conexiones y presentar directamente a nuevas personas. Cuando se anima activamente a las personas a explorar oportunidades internas fuera de su equipo directo, se reduce la preocupación de que buscar en otra parte posibilidades futuras afecte al resultado de su evaluación anual de rendimiento.

Solución 2: facilite los experimentos profesionales.

Solicitar nuevos puestos internos puede parecer un proceso formal y prolongado. Un enfoque alternativo es que los gerentes trabajen juntos para crear experimentos profesionales en toda la organización. Estos experimentos animan a los empleados a probar nuevas experiencias y oportunidades de una manera que se sienta segura e incluso divertida. Aunque algunos experimentos inevitablemente funcionan mejor que otros, incluso el compromiso con la experimentación indica a los empleados que la empresa está invirtiendo en encontrar formas de ayudar a la gente a «garabatear y quedarse».

Brillantez prestada

Pasar a un nuevo equipo y departamento crea mucha incertidumbre e incógnitas para los empleados. Los gerentes pueden reducir este riesgo para las personas encontrando formas de compartir talento que impliquen sumergir un dedo del pie en el agua en lugar de saltar directamente a lo profundo. Esto podría parecer que dos personas hacen un intercambio de trabajo un día a la semana durante seis meses. O podrían ser los gerentes que identifican funciones de «brillantez prestada» en las que se pide prestado a las personas temporalmente durante un período de tiempo determinado para un proyecto específico. Incluso podría ser tan simple como un «safari de garabatos» de dos semanas, en el que un empleado tiene unas «vacaciones» de dos semanas de su trabajo diario para obtener más información sobre diferentes partes de la organización. Todo el mundo gana con este tipo de experimentos: los empleados encuentran la manera de salir de los silos y amplían sus redes y los gerentes se benefician de una gama más amplia de talentos.

3 ejemplos de experimentos profesionales

Mercado de habilidades

Muchas organizaciones están reconsiderando la forma en que se estructuran para compartir habilidades. En lugar de ser identificados a través de sus cargos, los empleados se perfilan según su talento. Estos talentos forman parte de un «mercado de habilidades» que permite a los gerentes crear perfiles de proyectos en función de la experiencia que requieren y combinarlos con la experiencia disponible en la empresa. Este enfoque también permite a las organizaciones evaluar de forma más precisa y proactiva dónde pueden tener carencias de habilidades. Más allá de los proyectos, este enfoque podría llevar a que se deconstruyeran roles completos en un conjunto de habilidades que podrían dividirse entre un grupo de personas, en lugar de esperar que una persona se destaque en todas las áreas que un puesto pueda requerir.

Solución 3: mida a los gerentes según el potencial de las personas, no el rendimiento del equipo.

Donde la pregunta alguna vez fue «¿cómo mantengo a esta persona en mi equipo? », la pregunta ahora tiene que ser «¿cómo mantengo a esta persona en mi organización?» El papel de un directivo en el apoyo a la carrera de alguien debe ampliarse para ayudar a las personas a explorar oportunidades más allá de los límites de su equipo actual. Las métricas son importantes para impulsar los cambios de comportamiento y los gerentes deben ser reconocidos y recompensados por permitir la movilidad interna.

Métricas de movilidad

Los gerentes deben ser evaluados en función de un nuevo conjunto de métricas que reflejen su enfoque en el desarrollo del potencial de las personas en toda la organización. Estas métricas podrían incluir el número de experimentos profesionales que han patrocinado dentro de su equipo y que han apoyado para que la gente los explore fuera de su equipo. Las métricas también podrían cubrir la diversidad y el desarrollo de habilidades dentro del equipo, idealmente vinculadas a los datos del mercado de habilidades, y también el porcentaje de puestos vacantes cubiertos internamente. Estas métricas refuerzan la necesidad de que el talento fluya dentro de la organización, para apoyar las aspiraciones de las personas de crecer profesionalmente y permitir que la organización se beneficie de una fuerza laboral más fluida y flexible.

3 métricas de movilidad para los gerentes

Capacitar a los empleados

Los individuos necesitan vías para compartir si son capaces de demostrar y desarrollar sus talentos transferibles, tienen conversaciones frecuentes sobre su carrera y sienten que tienen permiso para explorar posibilidades. Alentar y capacitar a los empleados para que compartan comentarios sobre las actitudes y las acciones de sus directivos en cuanto al progreso profesional es una parte vital del proceso. Las organizaciones deben proporcionar la estructura y el apoyo para que esta información fluya. Esto podría adoptar la forma de formación sobre retroalimentación para los empleados y el desarrollo de sistemas que los impulsen a compartir sus perspectivas sobre el compromiso de un directivo con el crecimiento profesional. Brindar a los empleados la oportunidad de nominar a los gerentes para el reconocimiento y la recompensa también podría crear señales visibles de lo que es el éxito. Los gerentes que adoptan la mentalidad de «garabatear y quedarse» se convierten en imanes para los mejores talentos y se muestran como modelos a seguir de los que aprender en toda la organización.

Reimaginar la retención no es una solución rápida para el desafío al que se enfrentan actualmente muchas organizaciones y gerentes, pero cuanto antes comiencen, antes verá su gente las oportunidades de garabatear y quedarse en lugar de buscar irse para crecer.