¿Es CEO un trabajo para dos personas?

Netflix implantó una estructura de co-CEO. ¿Seguirán otros su ejemplo?
¿Es CEO un trabajo para dos personas?
¿Es CEO un trabajo para dos personas?

Cuando Netflix anunció este verano que elevaba al Director de Contenidos Ted Sarandos a codirector general, compartiendo el título con el fundador Reed Hastings, la medida fue contraria a la sabiduría convencional. Salesforce.com, SAP y Oracle habían abandonado las estructuras de co-CEO en el último año, lo que llevó a The Wall Street Journal a preguntarse: “Los co-CEO están pasados de moda. ¿Por qué Netflix resucita el modelo de gerente?“.

Tenemos un punto de vista sólido al respecto: Somos codirectores ejecutivos de The Harris Poll desde 2017.

La verdad es que el arquetipo del CEO omnipotente -el comandante solitario en lo alto de la pirámide corporativa- es cada vez más una reliquia del pensamiento de gestión del siglo XX. Hay algunas excepciones notables: Fundadores como Jeff Bezos, Elon Musk y Mark Zuckerberg siguen mandando y controlando. Pero en nuestra investigación con la Asociación Americana de Psicología, hemos descubierto que para la mayoría de los simples mortales, simplemente es demasiado difícil ir por libre. El panorama empresarial moderno se mueve demasiado deprisa y las exigencias a un director general son innumerables para que una sola persona pueda establecer la dirección estratégica de una organización y supervisar multitud de decisiones internas, al tiempo que actúa como su cara pública ante las partes interesadas.

Resulta revelador que, aunque los equipos ejecutivos han duplicado su tamaño en las tres últimas décadas a medida que diferentes funciones corporativas han ganado importancia (recursos humanos) o han surgido (estrategia digital y seguridad de los datos), el puesto más alto ha seguido siendo en gran medida un trabajo solitario. Como ha observado el empresario Joe Procopio, “El cálculo de dar el 110% suele descomponerse en dar el 10% en 11 prioridades diferentes”.

Al mismo tiempo, las expectativas del liderazgo moderno han evolucionado. Las organizaciones son más ágiles, menos jerárquicas, y deben adaptarse rápidamente a las repentinas dislocaciones actuales. Los cambios generacionales en la mano de obra y la sociedad traen consigo una mayor conciencia social de las desigualdades y un mandato para incluir en la toma de decisiones a otras personas con experiencias diferentes. Estas exigencias han hecho de las habilidades blandas no tradicionales aditivos esenciales para el liderazgo. En nuestro libro, La Doctrina Atenea, encuestamos a 64.000 personas de 13 países y descubrimos que la empatía, el desinterés, la colaboración, la expresividad, la flexibilidad y la paciencia eran algunos de los rasgos más correlacionados con el líder moderno ideal, mientras que la independencia, la agresividad, la decisión y el control no lo eran.

Pero en lugar de que esto sea una cosa o la otra, en realidad se trata de tener todo lo anterior. El profundo cambio hacia la inclusividad en las empresas exige que los líderes amplíen sus habilidades y competencias. Algunas organizaciones pueden ser afortunadas y encontrar a ese individuo único que es a la vez diestro y zurdo, que es a la vez individualista y colaborador, etc. Para el resto, la mejor alternativa son dos líderes en el puesto. Los directores generales no tienen por qué ser perfectos si cuentan con un socio que los complemente.

Esta estructura también crea espacio para el crecimiento en la C-suite, ayudando a combatir el tipo de fuga de cerebros corporativos que inevitablemente acompaña a un cambio de CEO. Un trabajo de investigación de 2016 de la Stanford Business School descubrió que tres cuartas partes de los ejecutivos estudiados abandonaron sus empresas tras ser descartados para el puesto de director general. Esto tiene sentido: Los líderes querrán ir a algún sitio donde se les valore más, lo que en última instancia perjudica a la empresa al dispersarse el talento.

Pero nada de esto quiere decir que el simple hecho de nombrar a un segundo director general sea una panacea mágica que resuelva todos los problemas o conduzca automáticamente al éxito empresarial. Como cualquier relación o empresa, la estructura de doble jefe ejecutivo requiere un trabajo constante.

Cuando nos hicimos cargo en 2017, The Harris Poll era una venerable voz de la opinión pública Americana. Teníamos gente formidable, pero nadie que la dirigiera. Nos enfrentábamos a la mercantilización de los competidores y a una marca que se había dejado atrofiar. Con demasiados productos, muy poca previsión y una plantilla fatigada por la constante rotación de propietarios, necesitábamos centrarnos y proteger; innovar y estabilizar; perturbar al tiempo que alimentábamos una cultura especial.

Nuestras funciones en tándem fueron habilitadoras desde el primer momento. Basándonos en nuestra experiencia previa de trabajo conjunto, dividimos el trabajo en áreas en las que cada uno destacaba: Tras una larga carrera en marketing y publicidad, a John se le dan mejor el conocimiento del consumidor, el desarrollo empresarial, el liderazgo estratégico y la marca y el marketing. Los puntos fuertes de Will, reforzados por un MBA, son estrategia empresarial, finanzas y operaciones, gestión de cuentas, innovación y SAAS.

Compartir el puesto de director general permitió a John viajar y reintroducir personalmente la marca entre los clientes, mientras que Will tuvo tiempo de separar los activos de The Harris Poll (tanto el personal como la propiedad intelectual) de la estructura del anterior propietario. Hoy seguimos dividiendo y conquistando. Will pasa gran parte del día con nuestros gerentes, haciendo el seguimiento de cada unidad de negocio con respecto a las previsiones presupuestarias y gestionando el personal. Mientras tanto, John dedica gran parte de su jornada a nuestra investigación semanal Covid-19, a nuevos lanzamientos de negocio y a proporcionar entregables a los clientes. El otro día, uno de nosotros hizo una presentación a los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades sobre una encuesta conjunta, y el otro estaba evaluando adquisiciones complementarias con nuestro brazo inversor.

En varios momentos del día, nos reunimos para ofrecernos consejo mutuamente o para tratar un problema. Para alcanzar objetivos a más largo plazo, programamos inmersiones en profundidad en persona cada dos meses; ahora elaboramos juntos estrategias virtualmente todos los viernes.

Nuestros equipos se cruzan entre nosotros, pero tenemos cuidado de no irrumpir en el área de propiedad del otro. Confiamos intrínsecamente en el juicio y las decisiones del otro. También sabemos que ceder poder significa en realidad tener más, porque hemos demostrado que, como asociación, podemos conseguir más que cada uno por separado.

La prueba y el error nos han enseñado cuatro reglas básicas para posicionar a los co-CEO para el éxito.

1. Elige al socio adecuado.

En un sentido muy real, los co-CEO están casados profesionalmente. Las cualidades fundamentales de una relación personal duradera se aplican también a una dirección compartida: una visión común, una comunicación clara y, lo más importante, una profunda confianza. Esto sostiene la asociación cuando, inevitablemente, surgen desacuerdos. Cada uno debe recordar los talentos del otro y tomar decisiones sabiendo que sigue siendo un P&L que ambos deben poseer. No puedes entrar en este acuerdo sin creer en el carácter del otro y viceversa.

2. Aclara Expectativas

Los críticos de los CEO duales argumentan que la responsabilidad compartida equivale a no tener ninguna responsabilidad: si dos están al mando, nadie lo está. Pero si se gestiona adecuadamente, ocurre lo contrario. La idea de la responsabilidad conjunta significa establecer normas de rendimiento que pongan a cada socio en la situación de tener que estar a la altura del otro. Idealmente, esto crea una competencia sana. Los aspirantes a CEO suelen ser personas de alto rendimiento, por lo que unas pautas claras ayudan a cada socio a impulsar mejoras en el otro. De hecho, un artículo de 2011 publicado en Financial Review descubrió que la supervisión mutua de los codirectores ejecutivos puede generar la suficiente responsabilidad como para sustituir la supervisión del consejo.

3. Definir funciones y responsabilidades.

La organización debe comprender quién está a cargo de qué aspectos de la empresa y dónde reside la autoridad para tomar decisiones. Tenemos una plantilla muy descentralizada -los dos vivimos en ciudades distintas-, pero nuestros gerentes se cruzan con nosotros con una comprensión clara de qué tipo de decisiones son responsabilidad de cada uno. Esto es liberador en el sentido de que quita algunas responsabilidades diarias del plato de cada director general. También libera tiempo para el desarrollo de habilidades en torno a las áreas a las que cada uno se dedica, lo que da lugar a una tutoría más centrada. Y un líder puede abordar el problema de otro desde una nueva perspectiva externa. Delimitar claramente las áreas de responsabilidad también mitiga otra crítica habitual: que los codirectores generales son un cuello de botella. De hecho, la estructura suele facilitar una respuesta más rápida porque una persona tiene autoridad para tomar una decisión desde una mayor profundidad de experiencia y conocimientos.

4. Distribuye la autoridad pero no la responsabilidad.

Aunque cada socio tiene deberes individuales, ambos deben seguir siendo fundamentalmente una unidad de liderazgo, en la que tanto los éxitos como los reveses se asuman conjuntamente. Estos éxitos y contratiempos deben reflejarse en la remuneración a corto y largo plazo. Deben estar preparados para ser recompensados o penalizados como una unidad y aceptar las consecuencias. Con la química y la confianza adecuadas, se incentiva tanto la competencia sana como el cubrirse las espaldas mutuamente. Otra ventaja de este plan de carrera conjunta es que puede ser tanto temporal como a largo plazo. Algunas empresas pueden ver un acuerdo de co-CEO como una oportunidad de preparación para un líder junior.

Seamos sinceros: el CEO moderno suele estar abrumado por exigencias poco realistas. El paso de Netflix a los codirectores generales dice menos de las limitaciones de los líderes individuales que de un sistema que los prepara para el fracaso. Creemos que las pirámides empresariales ahogan la innovación, cuando una división de autoridad puede desencadenarla. En tiempos sin precedentes como los actuales, más empresas deberían replantearse sus estructuras y adoptar la figura del codirector general, poniendo a sus líderes en situación de triunfar.

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John Gerzema es codirector general de The Harris Poll, empresa líder en opinión pública, inteligencia social y reputación corporativa.

Will Johnson es codirector general de The Harris Poll, empresa líder en opinión pública, inteligencia social y reputación corporativa.

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