Los datos del nuevo Informe global Jabra Hybrid Ways of Working 2022 revelan que este aumento de la autonomía contribuye positivamente a la experiencia laboral de los empleados, impulsando factores como la motivación, la productividad, la confianza y el bienestar mental.

Sin embargo, una de las principales preocupaciones que han expresado los líderes es la incapacidad de tomar decisiones importantes sobre las necesidades futuras de espacio y tecnología de la organización si no saben dónde o cuándo trabajarán los empleados.

Por suerte, los datos de Jabra también revelan que los empleados anhelan recuperar cierta sensación de estabilidad en sus vidas después de dos años muy inciertos. Los autores proporcionan una hoja de ruta para que los líderes apoyen una mayor autonomía de los empleados sin dejar de atender las necesidades más tangibles de la organización.

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Como las principales empresas como Google y Apple han comenzado a exigir el regreso de todos los empleados a la oficina durante un número determinado de días a la semana, el debate sobre la flexibilidad y la autonomía sigue desarrollándose. Cada vez más organizaciones están adoptando una postura firme sobre el lugar en el que creen que deberían trabajar sus empleados, centrando una vez más la atención en la cuestión de cuánto deben tener los empleados para determinar su propio acuerdo laboral, si deberían poder decidir dónde y cuándo trabajan, o si su la organización debería tomar esa decisión por ellos.

Incluso desde antes del debate sobre el regreso a la oficina después de la pandemia, había habido muchas opiniones divergentes sobre el mejor enfoque que podían adoptar los líderes. Esto ha dado lugar a titulares que van desde» Deje que los empleados elijan dónde, cuándo y cómo trabajar» a» No deje que los empleados elijan sus días en la FMH.» En este amplio debate, los defensores del control del liderazgo sobre los arreglos laborales de los empleados a menudo se consideran insensibles a las necesidades de los empleados. Del mismo modo, los defensores del control total de los empleados sobre sus arreglos laborales se perciben como ciegos ante las necesidades de la organización. Sin embargo, en muchos casos, ambos argumentos no dan en el blanco. Si se ejecuta correctamente, permitir que los empleados elijan dónde y cuándo trabajan puede mejorar la experiencia de los empleados y dar a los líderes la estructura y la previsibilidad que necesitan para tomar decisiones estratégicas clave para la organización.

Aquí presentamos una hoja de ruta que muestra cómo los líderes pueden utilizar los espacios de oficina y la tecnología para permitir a los empleados crear estructura en sus arreglos laborales, incluso cuando tienen total autonomía para elegir dónde y cuándo trabajan.

Los empleados quieren elegir dónde y cuándo trabajan

El nuevo Informe global de 2022 sobre las formas de trabajar híbridas de Jabra demuestra que los empleados con total autonomía para elegir dónde y cuándo trabajan por unanimidad informan de que tienen una mejor experiencia laboral que los que tienen autonomía limitada o baja. A continuación, puede ver cómo hemos definido estos distintos grupos:

• Alta autonomía: «Tengo total autonomía para elegir dónde y cuándo trabajo, con la posibilidad de ir a la oficina si quiero.
• Autonomía limitada: «Tengo que trabajar de forma remota a tiempo completo y puedo elegir trabajar en cualquier lugar menos en la oficina»;
  «Se necesita un número mínimo de días en la oficina, pero yo puedo elegir los días que quiero venir».
• Baja autonomía: «Tengo que trabajar en la oficina a tiempo completo»; «Trabajo desde casa y en la oficina, pero los días los eligen para mí (por ejemplo, obligatorio en la oficina los martes y jueves, y desde casa los lunes, miércoles y viernes)».

En el estudio, definimos la experiencia laboral como un conjunto de ocho métricas diferentes: sentido de pertenencia, motivación, productividad, confianza en el equipo, confianza en los líderes, impacto, equilibrio entre la vida personal y laboral y bienestar mental. Cuando se les preguntó cómo afectan sus arreglos laborales a varios aspectos de su experiencia laboral, los empleados con alta autonomía informan de los niveles más altos de pertenencia, motivación, productividad, confianza en el equipo, confianza en los líderes, equilibrio entre la vida personal y laboral y bienestar mental. En algunos casos, estas puntuaciones son más de un 20% más altas que las de sus homólogas de baja autonomía. Curiosamente, la sensación de impacto que los empleados sentían que tenían en su organización apenas variaba en ninguno de estos grupos. En el futuro, los líderes y gerentes deberán encontrar formas alternativas de fomentar la sensación de impacto de los empleados, por ejemplo, mediante un aumento de la recompensa y el reconocimiento.

En la batalla actual por el talento, la experiencia de los empleados se ha convertido en un elemento clave para muchos líderes. Permitir a los empleados elegir dónde y cuándo trabajan puede ser uno de los principales impulsores de una mejor experiencia en el trabajo.

La elección flexible de ubicación seguirá creciendo como prioridad

Los cambios de los últimos dos años han dado a los empleados una buena razón para volver a priorizar sus vidas para centrarse más en su salud y bienestar. Tanto es así, de hecho, que nuestro investigación el año pasado descubrió que la mayoría de los empleados habían llegado a valorar la flexibilidad más que el salario y otros beneficios. Esta flexibilidad les ha dado la oportunidad de encontrar formas nuevas y mejores de hacer su trabajo desde cualquier lugar y en sus propios términos.

Los empleados creen que estas nuevas y mejores formas de trabajar han llegado para quedarse. De hecho, nuestros últimos datos muestran que el 64% de la Generación Z y el 63% de los Millennials consideran que su oficina es su portátil, sus auriculares y cualquier lugar en el que puedan conseguir una conexión a Internet sólida, en comparación con solo el 48% de la generación X y el 43% de los Baby Boomers. Está claro que el futuro del trabajo, un futuro formado principalmente por estas generaciones más jóvenes, dará prioridad a tener la libertad de trabajar desde cualquier lugar.

A los líderes les preocupa que los empleados elijan la ubicación

A pesar de los principales beneficios para la motivación, la productividad, la confianza y el bienestar de aumentar la autonomía de los empleados, muchos líderes empresariales pueden encontrar que ceder todo el poder de toma de decisiones sobre la ubicación a los empleados es una idea desconcertante; al fin y al cabo, son los líderes los que tienen que tomar decisiones importantes sobre qué hacer con la infraestructura física de la organización. CBRE, líder mundial en bienes raíces comerciales, lanzó un informe en 2021, lo que indica que «se ha encomendado a los profesionales inmobiliarios corporativos la tarea de desarrollar estrategias más ágiles frente a las carteras que están sujetas a obligaciones contractuales, calendarios de amortización y normas culturales».

Este mismo sentimiento hace que muchos líderes empresariales se hagan preguntas importantes sobre el futuro de sus organizaciones en un mundo laboral híbrido. ¿Deberíamos vender algunos de nuestros inmuebles? ¿Qué hacemos con la disposición de nuestros escritorios o salas de reuniones? ¿Cómo puedo atender nuestras necesidades tecnológicas si no puedo predecir cuántos empleados trabajarán en la oficina? Si los líderes quieren tomar decisiones informadas sobre estas cuestiones cruciales que afectan a las inversiones en el lugar de trabajo y los gastos generales, deben tener una visión general predecible y estable de cómo piensan trabajar sus empleados. Tienen que entender cómo se utilizarán los edificios, los espacios y la tecnología.

Los empleados buscan hábitos, estructura y previsibilidad

Somos criaturas de hábito. En gran parte de lo que hacemos, nos esforzamos por lograr el equilibrio y la estructura, sobre todo entre el trabajo y la vida. Es esta previsibilidad la que nos ofrece más certeza y nos permite saque el máximo provecho de nuestras vidas. Y el hecho de que los empleados puedan elegir dónde y cuándo trabajan no significa que vayan a anular estas tendencias humanas inherentes. Seguirán intentando crear estructuras y hábitos en el día a día que les permitan optimizar su tiempo.

Tomemos un ejemplo del lugar de trabajo. En nuestra investigación, el 69% de los empleados con alta autonomía dijeron que si no tenían un escritorio u oficina permanente y normal en el trabajo, seguirían intentando sentarse y trabajar en el mismo lugar todos los días de todos modos. Este número es el mismo para los empleados con baja autonomía y solo un 2% más bajo para los que tienen libertad limitada para elegir su lugar de trabajo. La previsibilidad triunfa independientemente de la cantidad de autonomía que pueda ejercer en el trabajo. Del mismo modo, saber cómo será su día de trabajo puede ser una gran motivación para venir a la oficina y será más probable que los empleados lo hagan si saben qué esperar.

Descubrimos que a medida que aumenta la cantidad de tiempo que un empleado determinado pasa en reuniones, también lo hace su preferencia por el espacio de trabajo en casa sobre el espacio de trabajo de la oficina. Con el 80% de todas las reuniones ahora totalmente virtuales o híbridas, los espacios de reunión de la oficina no se utilizan en la medida en que lo hacían antes de la pandemia. Y con el turno de trabajo desde casa de la pandemia, el 42% de los empleados han reconfigurado sus espacios de trabajo en casa para un mundo de trabajo virtual (una cifra que aumenta al 68% para aquellos que pasan más de la mitad de su tiempo en reuniones). Como tal, muchos están mejor equipados para los estilos de trabajo virtuales actuales en casa. La fiabilidad y previsibilidad de su experiencia de colaboración en el hogar ofrece más certeza sobre la trayectoria de su día que la perspectiva de entrar en una oficina que no esté optimizada para un estilo de trabajo virtual.

Aquí, los líderes están en un poco Catch-22. Por un lado, muchos dudan en reconfigurar las oficinas sin obligar a los empleados a usarlas. Por otro lado, no pueden esperar que los empleados quieran volver a la oficina cuando la configuración de su casa es mejor para el trabajo virtual y la colaboración. Si los espacios de oficina se actualizan con las capacidades de las ubicaciones remotas de muchos empleados, será más fácil planificar la previsibilidad de sus hábitos de uso de la oficina.

Tres pasos para liderar una organización híbrida de alta autonomía

Con la estrategia correcta, los líderes pueden aprovechar los beneficios de confianza y bienestar de aumentar la elección de ubicación de los empleados, lo que contribuye positivamente a la productividad y, al mismo tiempo, poder tomar decisiones críticas para la empresa sobre qué hacer con la infraestructura física de la organización.

Paso #1: Cree espacios que cumplan con las demandas de un mundo laboral virtual primero.

Nuestros datos muestran que los empleados reconocen el valor de tener acceso a varios lugares de trabajo, tanto en términos de maximizar la productividad como de sentir un sentido de pertenencia a la organización. Las dos razones principales para querer venir a la oficina son la concentración y la colaboración, dos tareas que a menudo se consideran diametralmente opuestas entre sí. Pero el estado actual de las oficinas deja a los empleados con un entorno deficiente para completar con eficacia este tipo de tareas.

Por ejemplo, un Bloomberg reciente pieza informó que «una de las principales molestias de [una empleada] es el eco cuando se sienta junto a un colega en la misma llamada que ella». «A veces», escribe la autora, «por eso ni siquiera puede entender lo que pasa en la reunión». Como los espacios de trabajo no están pensados a propósito, los empleados se ven obligados a combinar el mundo físico y el virtual de una manera que reduzca el valor de ambos.

Tanto para las tareas individuales de enfoque como para las de colaboración grupal, los empleados deben poder acceder a espacios que reduzcan este tipo de perturbaciones y maximicen la utilidad de las herramientas virtuales. Una forma de hacerlo es teniendo en cuenta la privacidad acústica y visual que ofrece cualquier espacio dado. Nuestros datos muestran que los empleados prefieren espacios con privacidad acústica (61%) a privacidad visual (39%). En otras palabras, prefieren trabajar en espacios donde no pueden oír ni ser escuchados por quienes están fuera del espacio que en espacios donde no pueden ver ni ser vistos por los que están fuera. Y esto tiene sentido, ya que la privacidad acústica se presta bien a una mayor concentración, así como a entornos de colaboración virtual en los que la calidad del audio a menudo plantea un gran problema para muchos.

La muerte de la colaboración en la oficina se debe en parte a una experiencia remota superior con tecnología que se adapta mejor al entorno en el que se utiliza. Crear espacios de oficina que permitan a los empleados acceder a entornos virtuales más fácilmente les facilitará la vida y, en consecuencia, les permitirá crear hábitos de trabajo y patrones de uso del espacio predecibles.

Paso #2: Complemente la disminución del sentido de pertenencia en el espacio de la oficina con un mayor sentido de pertenencia en el espacio virtual.

Durante mucho tiempo, muchos empleados tuvieron un escritorio u oficina personal en su lugar de trabajo. Y a menudo, estos espacios eran puntos de gran orgullo para los empleados, espacios donde guardaban su taza de café favorita y mostraban con orgullo fotos de sus hijos. Con el auge de los escritorios compartidos, una decisión necesaria para muchas empresas que están haciendo la transición a un modelo híbrido, sabemos que los espacios personalizados están desapareciendo rápidamente en muchas oficinas. Del mismo modo, los empleados se resisten a la idea de no tener un lugar que puedan llamar propio: cuatro de cada 10 dicen que sentirían menos lealtad y compromiso con su empresa si no tuvieran un espacio de trabajo normal y permanente en la oficina. ¿Y por qué no se sentirían así? A muchos empleados, se les quitó ese sentido de pertenencia y propiedad que tenían sobre un espacio personal y no se les dio nada con qué reemplazarlo.

Dado que nuestra presencia en la organización se percibe principalmente de forma virtual, ese mismo sentido de pertenencia que los empleados alguna vez sintieron en el espacio de oficina debe sustituirse por un sentido de pertenencia en el espacio virtual. Esto es especialmente cierto para las organizaciones que operan con arreglos de escritorios compartidos. El artefacto personal que se les quitó (el escritorio o la oficina) debe sustituirse por su propia tecnología personal que les ofrezca un sentido de propiedad y pertenencia al nuevo mundo virtual del trabajo.

Esto plantea entonces la pregunta de qué tecnologías permiten mejor ese mayor sentido de pertenencia e inclusión. Nuestros datos revelaron que los usuarios de dispositivos de audio profesional decían sentirse más incluidos en las reuniones virtuales que los que utilizaban dispositivos de audio de consumo o los micrófonos y altavoces integrados en sus ordenadores portátiles. De hecho, los usuarios de auriculares profesionales tenían un 11% menos de probabilidades de sentirse excluidos de la conversación en las reuniones virtuales que los usuarios de dispositivos de consumo o de audio integrado. Del mismo modo, los usuarios de auriculares profesionales tenían un 14% menos de probabilidades de informar de no poder escuchar lo que se decía en la reunión que los usuarios integrados y un 12% menos que los usuarios de dispositivos de consumo. Si los empleados quieren tener un sentido de pertenencia a estos entornos virtuales profesionales, necesitan las herramientas y tecnologías profesionales creadas exactamente teniendo en cuenta esos entornos.

Paso #3: Deje que los empleados encuentren el equilibrio que coincida con el nuevo ritmo de su vida.

Ahora que el telón de fondo arquitectónico y tecnológico está establecido, los líderes pueden centrarse en construir una cultura laboral floreciente de alta autonomía. Con esta configuración, los empleados tienen todos los elementos que necesitan para desarrollar hábitos de trabajo que les funcionen. Con el tiempo, empezará a surgir una imagen de las tasas medias de ocupación en el lugar de trabajo de la organización. En consecuencia, los líderes pueden utilizar esta información para identificar ese equilibrio y tomar decisiones estratégicas bien informadas sobre las futuras necesidades inmobiliarias y tecnológicas de la empresa.

Cuando los líderes dan a los empleados la libertad de elegir dónde y cuándo trabajan, significa que confían en ellos para hacer el trabajo para el que fueron contratados. Los datos muestran que esa confianza se devuelve a los líderes y equipos a un ritmo muy alto, lo que crea una cultura muy unida de inclusión y pertenencia. Con los espacios y la tecnología adecuados, los empleadores permiten a los empleados crear una estructura en su forma de trabajar, mejorando así la experiencia de los empleados. Y siguiendo estos pasos, un enfoque del trabajo con alta autonomía creará empleados más felices, sanos y de mejor rendimiento que podrán encontrar un equilibrio que los beneficie a sí mismos y a toda la organización.

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por Holger Reisinger, Paul Sephton, y Dane Fetterer