Los empleados quieren total autonomía para elegir dónde y cuándo trabajar. Los datos del nuevo informe global de 2022 sobre las formas híbridas de trabajar de Jabra revelan que este aumento de la autonomía contribuye positivamente a la experiencia laboral del empleado, ya que impulsa factores como la motivación, la productividad, la confianza y el bienestar mental. Sin embargo, una de las principales preocupaciones que han expresado los líderes es la incapacidad de tomar decisiones importantes sobre las necesidades futuras de espacio y tecnología de la organización si no saben dónde o cuándo trabajarán los empleados. Por suerte, los datos de Jabra también revelan que los empleados desean recuperar cierta sensación de estabilidad en sus vidas después de dos años muy inciertos. Los autores ofrecen una hoja de ruta para que los líderes apoyen el aumento de la autonomía de los empleados y, al mismo tiempo, se ocupen de las necesidades más tangibles de la organización.

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Como las principales empresas comoGoogle yManzana han empezado a exigir el regreso de todos los empleados a la oficina un número determinado de días a la semana, el debate sobre la flexibilidad y la autonomía sigue desarrollándose. Cada vez más organizaciones están adoptando una postura firme sobre dónde creen que deben trabajar sus empleados y, una vez más, centran la atención en la cuestión de cuánto deben opinar los empleados a la hora de determinar su propia organización laboral, si deben poder decidir dónde y cuándo trabajan o si su organización debe tomar esa decisión por ellos. Desde antes del debate sobre el regreso a la oficina después de la pandemia, había habido muchas opiniones divergentes sobre el mejor enfoque que podían adoptar los líderes. Esto ha dado lugar a titulares que van desde»Deje que los empleados elijan dónde, cuándo y cómo trabajar» a»No deje que los empleados elijan sus días en la FMH.». En este amplio debate, los defensores del control de los líderes sobre las disposiciones laborales de los empleados suelen considerarse insensibles a las necesidades de los empleados. Del mismo modo, los defensores del control total de los empleados sobre sus arreglos de trabajo son percibidos como ciegos ante las necesidades de la organización. Sin embargo, en muchos casos, ambos argumentos no dan en el blanco. Si se ejecuta correctamente, permitir a los empleados elegir dónde y cuándo trabajar puede mejorar la experiencia de los empleados y dar a los líderes la estructura y la previsibilidad que necesitan para tomar decisiones estratégicas clave para la organización. Aquí presentamos una hoja de ruta que muestra cómo los líderes pueden utilizar los espacios de oficina y la tecnología para permitir a los empleados crear una estructura en sus arreglos de trabajo, incluso cuando tienen total autonomía para elegir dónde y cuándo trabajar. ## Los empleados quieren elegir dónde y cuándo trabajar El nuevoInforme mundial de 2022 sobre las formas híbridas de trabajo de Jabra muestra que los empleados con total autonomía para elegir dónde y cuándo trabajar afirman por unanimidad que tienen una mejor experiencia laboral que los que tienen una autonomía limitada o baja. A continuación, puede ver cómo hemos definido estos distintos grupos: – Alta autonomía: «Tengo total autonomía para elegir dónde y cuándo trabajo, y puedo ir a la oficina si quiero. – Autonomía limitada: «Tengo que trabajar de forma remota a tiempo completo y puedo elegir trabajar en cualquier lugar excepto en la oficina»; «Se requiere un número mínimo de días en la oficina, pero puedo elegir los días que quiero venir». – Baja autonomía: «Tengo que trabajar en la oficina a tiempo completo»; «Trabajo desde casa y la oficina, pero los días los elijo yo (por ejemplo, es obligatorio estar en la oficina los martes y jueves y desde casa los lunes, miércoles y viernes)». En el estudio, definimos la experiencia laboral como un conjunto de ocho métricas diferentes: sentido de pertenencia, motivación, productividad, confianza en el equipo, confianza en los líderes, impacto, equilibrio entre la vida laboral y personal y el bienestar mental. Cuando se les pregunta cómo afectan sus arreglos laborales a los distintos aspectos de su experiencia laboral, los empleados con alta autonomía afirman tener los niveles más altos de pertenencia, motivación, productividad, confianza en el equipo, confianza en los líderes, equilibrio entre la vida laboral y personal y bienestar mental. En algunos casos, estas puntuaciones son más de un 20% más altas que las de sus homólogos con baja autonomía. Curiosamente, la sensación de impacto que los empleados sentían que tenían en su organización apenas variaba entre ninguno de estos grupos. En el futuro, los líderes y los directivos deberán encontrar formas alternativas de aumentar la sensación de impacto de los empleados, por ejemplo, mediante el aumento de las recompensas y el reconocimiento. En la batalla actual por el talento, la experiencia de los empleados se ha convertido en un objetivo clave para muchos líderes. Permitir a los empleados elegir dónde y cuándo trabajar puede ser uno de los principales impulsores de una mejor experiencia en el trabajo. ## La elección flexible de ubicación seguirá creciendo como prioridad Los turnos de los últimos dos años han dado a los empleados buenos motivos paravolver a priorizar sus vidas para centrarse más en su salud y bienestar. Tanto es así, de hecho, que nuestroinvestigación el año pasado descubrió que la mayoría de los empleados habían llegado a valorar la flexibilidad más que el salario y otras prestaciones. Esta flexibilidad les ha dado la oportunidad de encontrar nuevas y mejores formas de hacer su trabajo desde cualquier parte y según sus propios términos. Los empleados creen que estas nuevas y mejores formas de trabajar llegaron para quedarse. De hecho, nuestros datos más recientes muestran que el 64% de la generación Z y el 63% de los millennials consideran que su oficina es su portátil, sus auriculares y cualquier lugar donde puedan encontrar una buena conexión a Internet, en comparación con solo el 48% de la generación X y el 43% de los baby boomers. Está claro que el futuro del trabajo —un futuro compuesto principalmente por estas generaciones más jóvenes— priorizará la libertad de trabajar desde cualquier parte. ## A los líderes les preocupa dejar que los empleados elijan la ubicación A pesar de los principales beneficios para la motivación, la productividad, la confianza y el bienestar que supone aumentar la autonomía de los empleados, muchos líderes empresariales pueden considerar desconcertante ceder todo el poder de toma de decisiones de ubicación a los empleados; al fin y al cabo, son los líderes los que tienen que tomar decisiones importantes sobre qué hacer con la infraestructura física de la organización. CBRE, líder mundial en bienes raíces comerciales, publicó uninforme en 2021, lo que indica que «a los profesionales inmobiliarios corporativos se les está encomendando la tarea de desarrollar estrategias más ágiles ante carteras que están sujetas a obligaciones contractuales, calendarios de amortización y normas culturales». Este mismo sentimiento hace que muchos líderes empresariales se hagan preguntas importantes sobre el futuro de sus organizaciones en un mundo laboral híbrido. ¿Deberíamos vender algunos de nuestros bienes inmuebles? ¿Qué hacemos con la organización de los escritorios o las salas de reuniones? ¿Cómo puedo atender nuestras necesidades de tecnología si no puedo predecir cuántos empleados trabajarán en la oficina? Si los líderes quieren tomar decisiones informadas sobre estas cuestiones cruciales que afectan a las inversiones en el lugar de trabajo y a los gastos generales, necesitan tener una visión general predecible y estable de la forma en que sus empleados planean trabajar. Tienen que entender cómo se utilizarán los edificios, los espacios y la tecnología. ## Los empleados buscan hábitos, estructura y previsibilidad Somos criaturas dehábito. En gran parte de lo que hacemos, nos esforzamos por lograr el equilibrio y la estructura, sobre todo entre el trabajo y la vida. Es esta previsibilidad la que nos ofrece más seguridad y nos permite sacar el máximo provecho de nuestras vidas. Y el hecho de que los empleados puedan elegir dónde y cuándo trabajar no significa que vayan a anular estas tendencias humanas inherentes. Seguirán intentando crear estructuras y hábitos en el día a día que les permitan optimizar su tiempo. Tomemos un ejemplo del lugar de trabajo. En nuestra investigación, el 69% de los empleados con alta autonomía dijeron que si no tuvieran un escritorio u oficina permanente y normal en el trabajo, seguirían intentando sentarse y trabajar en el mismo lugar todos los días de todos modos. Esta cifra es la misma para los empleados con poca autonomía y solo un 2% más baja para los que tienen una libertad limitada de elegir dónde trabajar. La previsibilidad triunfa independientemente de la autonomía que pueda ejercer en el trabajo. Del mismo modo, saber cómo será su jornada laboral puede ser una gran motivación para venir a la oficina, y es más probable que los empleados lo hagan si saben qué esperar. Descubrimos que, a medida que aumenta la cantidad de tiempo que un empleado determinado dedica a las reuniones, también lo hace su preferencia por el espacio de trabajo doméstico antes que por el espacio de trabajo de la oficina. Ahora que el 80% de todas las reuniones son totalmente virtuales o híbridas, los espacios de reuniones de la oficina no se utilizan en la medida en que lo hacían antes de la pandemia. Y con el turno de trabajar desde casa de la pandemia, el 42% de los empleados han reconfigurado sus espacios de trabajo en casa para convertirlos en un mundo laboral virtual (una cifra que se eleva al 68% para los que dedican más de la mitad del tiempo a las reuniones). Por lo tanto, muchos están mejor equipados para los estilos de trabajo virtuales actuales en casa. La fiabilidad y la previsibilidad de su experiencia de colaboración en casa ofrecen más certeza sobre la trayectoria de su día que la perspectiva de ir a una oficina que no esté optimizada para un estilo de trabajo virtual. En este caso, los líderes están en una especie de callejón sin salida. Por un lado, muchos dudan en reconfigurar las oficinas sin exigir que los empleados las usen. Por otro lado, no pueden esperar que los empleados quieran volver a la oficina cuando la configuración de su hogar es mejor para el trabajo virtual y la colaboración. Si los espacios de oficina se adaptan a las capacidades de las ubicaciones remotas de muchos empleados, será más fácil planificar la previsibilidad de sus hábitos de uso de la oficina. ## Tres pasos para liderar una organización híbrida de alta autonomía Con la estrategia correcta, los líderes pueden aprovechar las ventajas de confianza y bienestar de aumentar las opciones de ubicación de los empleados (lo que contribuye positivamente a la productividad) y, al mismo tiempo, poder tomar decisiones fundamentales para el negocio sobre qué hacer con la infraestructura física de la organización. ### Paso #1: Cree espacios que realmente satisfagan las exigencias de un mundo laboral en el que la realidad es lo virtual. Nuestros datos muestran que los empleados reconocen el valor de tener acceso a varios lugares de trabajo, tanto en términos de maximizar la productividad como de tener un sentido de pertenencia a la organización. Las dos razones principales para querer ir a la oficina son la concentración y la colaboración, dos tareas que a menudo se consideran diametralmente opuestas. Sin embargo, el estado actual de las oficinas deja a los empleados en un entorno deficiente para realizar este tipo de tareas de forma eficaz. Por ejemplo, un Bloomberg recientepieza informó que «una de las principales molestias [de una empleada] es el eco cuando está sentada al lado de un colega en la misma llamada que ella». «A veces», escribe la autora, «ni siquiera puede entender lo que pasa en la reunión por eso». Como los espacios de trabajo no están pensados a propósito, los empleados se ven obligados a combinar el mundo físico y el virtual de una manera que reduce el valor de ambos. Tanto para las tareas de concentración individual como de colaboración grupal, los empleados deben poder acceder a espacios que reduzcan este tipo de perturbaciones y maximicen la utilidad de las herramientas virtuales. Una forma de hacerlo es teniendo en cuenta la privacidad acústica y visual que ofrece un espacio determinado. Nuestros datos muestran que los empleados prefieren los espacios con privacidad acústica (61%) a la privacidad visual (39%). En otras palabras, prefieren trabajar en espacios en los que no puedan oír ni ser escuchados por quienes están fuera del espacio que en espacios en los que no puedan ver ni ser vistos por los que están fuera. Y esto tiene sentido, ya que la privacidad acústica se presta bien a aumentar la concentración, así como a entornos de colaboración virtual en los que la calidad del audio suele ser un gran problema para muchos. La muerte de la colaboración en la oficina se debe en parte a una experiencia remota superior con una tecnología que se adapta mejor al entorno en el que se utiliza. Crear espacios de oficina que permitan a los empleados acceder a los entornos virtuales con mayor facilidad les facilitará la vida y, en consecuencia, les permitirá crear hábitos de trabajo y patrones de uso del espacio predecibles. ### Paso #2: Complemente la disminución del sentido de pertenencia en el espacio de oficinas con un aumento del sentido de pertenencia en el espacio virtual. Durante mucho tiempo, muchos empleados tuvieron un escritorio u oficina personal en su lugar de trabajo. Y, a menudo, estos espacios eran motivos de gran orgullo para los empleados, espacios en los que guardaban su taza de café favorita y mostraban con orgullo fotos de sus hijos. Con el auge de los escritorios compartidos (una decisión necesaria para muchas empresas que están haciendo la transición a un modelo híbrido), sabemos que los espacios personalizados están desapareciendo rápidamente en muchas oficinas. Del mismo modo, los empleados se resisten a la idea de no tener un lugar que puedan llamar suyo: cuatro de cada 10 afirman que sentirían menos lealtad y compromiso con su empresa si no tuvieran un espacio de trabajo normal y permanente en la oficina. ¿Y por qué no se sentirían así? A muchos empleados, se les quitó el sentido de pertenencia y propiedad que tenían sobre un espacio personal y no se les dio nada por lo que sustituirlo. Dado que nuestra presencia en la organización se percibe principalmente de forma virtual, ese mismo sentido de pertenencia que los empleados sentían antes en el espacio de oficinas debe sustituirse por un sentido de pertenencia en el espacio virtual. Esto es especialmente cierto para las organizaciones que utilizan acuerdos de escritorios compartidos. El artefacto personal que les quitaron (el escritorio o la oficina) debe sustituirse por su propia tecnología personal que les dé un sentido de propiedad y pertenencia en el nuevo mundo virtual del trabajo. Esto plantea entonces la cuestión de qué tecnologías permiten aumentar ese sentido de pertenencia e inclusión. Nuestros datos revelaron que los usuarios de dispositivos de audio profesionales informaron que se sentían más incluidos en las reuniones virtuales que los que utilizaban dispositivos de audio de consumo o los micrófonos y altavoces integrados en sus portátiles. De hecho, los usuarios de auriculares profesionales tenían un 11% menos de probabilidades de sentirse excluidos de la conversación en las reuniones virtuales que los usuarios de dispositivos de consumo o audio integrado. Del mismo modo, los usuarios profesionales de auriculares tenían un 14% menos de probabilidades de decir que no podían oír lo que se decía en la reunión que los usuarios integrados y un 12% menos de probabilidades que los usuarios de dispositivos de consumo. Si los empleados quieren tener un sentido de pertenencia a estos entornos virtuales profesionales, necesitan las herramientas y tecnologías profesionales creadas exactamente teniendo en cuenta esos entornos. ### Paso #3: Deje que los empleados encuentren el equilibrio que se adapte al nuevo ritmo de su vida. Ahora que el contexto arquitectónico y tecnológico está listo, los líderes pueden centrarse en crear una floreciente cultura laboral de alta autonomía. Con esta configuración, los empleados tienen todos los elementos que necesitan para desarrollar hábitos de trabajo que les funcionen. Con el tiempo, empezará a surgir una imagen de las tasas medias de ocupación en el lugar de trabajo de la organización. En consecuencia, los líderes pueden utilizar esta información para identificar ese equilibrio y tomar decisiones estratégicas bien informadas sobre las futuras necesidades inmobiliarias y tecnológicas de la empresa. Cuando los líderes dan a los empleados la libertad de elegir dónde y cuándo trabajar, es señal de que confían en ellos para hacer el trabajo para el que los contrataron. Los datos muestran que, entonces, esa confianza se devuelve a los líderes y los equipos a un ritmo muy alto, lo que crea una cultura muy unida de inclusión y pertenencia. Con los espacios y la tecnología adecuados, las empresas permiten a los empleados crear una estructura en su forma de trabajar, lo que mejora la experiencia de los empleados. Y si sigue estos pasos, un enfoque de trabajo de alta autonomía creará empleados más felices, sanos y con un mejor rendimiento, que podrán encontrar un equilibrio que beneficie tanto a ellos como a la organización en general.