El compromiso es un medio, no un fin

Una amiga ejecutiva de una organización y un sector divididos por la disrupción digital y la caída de los márgenes confió durante el almuerzo lo dramáticamente que su nuevo CEO había impresionado a todos en un reciente ejecutivo externo. «Escuchó atentamente las quejas de las personas sobre todos los procesos y obstáculos que consideraban que se interponían en su trabajo», dijo mi amiga, «y en lugar de rechazarlas o desafiarlas, accedió y dijo que haría todo lo posible para eliminar esos obstáculos… La gente quedó asombrada y llena de energía».

Los directores ejecutivos receptivos son maravillosos. Pero, conociendo bien el sector, su compromiso declarado sugería algo más que un deseo comprensible de erradicar las insatisfactorias cargas burocráticas. Probablemente quería ver qué tan bien sus mejores personas entendían su propia eficacia. El acuerdo tácito: eliminar los impedimentos organizativos mejoraría radicalmente sus resultados empresariales.

No se trataba principalmente de empoderamiento; el CEO estaba eliminando de manera efectiva las excusas ejecutivas por su bajo rendimiento e ineficiencia. Básicamente, observé, se trataba de una inversión para hacer que las personas rindieran más cuentas. Mi amigo, que es responsable de gran parte del negocio, no estuvo en desacuerdo. Sabía que estaba en apuros.

Si bien este enfoque no es manipulador ni maquiavélico, parece justo decir que las organizaciones con frecuencia malinterpretan y aplican mal el compromiso y el empoderamiento de los empleados. El compromiso y el empoderamiento representan valores admirables y deseables, pero son fundamentalmente medios, no fines. El propósito empresarial de una mayor participación y empoderamiento de los empleados no son los empleados más felices, sino las personas que son más productivas, innovadoras y responsables de las decisiones que toman. El empoderamiento es invertir en la responsabilidad. Las organizaciones de éxito esperan una buena rentabilidad de sus inversiones.

En una organización global de ventas B2B, por ejemplo, los vendedores se quejaban siempre de la carga de presentar informes detallados sobre las llamadas de ventas a cuentas y clientes potenciales por igual. A pesar de que la información y la inteligencia que proporcionaban estos informes eran útiles tanto para los equipos de ventas como para la empresa, la clara mayoría de ventas sostuvo que el tiempo y el esfuerzo que implicaban los informes reducían el tiempo y el esfuerzo que dedicaban a vender. Podríamos vender más si nos hiciera denunciar menos, dijo el equipo de ventas. Libéranos para vender. Haga que informar sea menos oneroso. Empoderarnos.

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Así que, tanto como prueba como para demostrar que se tomaba a su equipo de ventas en serio, la empresa cambió los requisitos de presentación de informes para algunos países y líneas de productos. ¿El resultado? Las ventas aumentaron para un puñado de personas de alto rendimiento, se mantuvieron estables para la inmensa mayoría y cayeron considerablemente para alrededor del 20% de los participantes.

El empoderamiento, en otras palabras, impulsó las ventas solo para una pequeña parte de la fuerza; no tuvo ningún beneficio positivo de productividad para el resto. De hecho, las reseñas de la iniciativa sugerían que el marketing y el servicio de atención al cliente se vieron perjudicados por la falta de informes de ventas detallados para esas cuentas. Irónicamente y de hecho, los vendedores promedio demostraron depender más de los informes anteriores para su eficacia de lo que habían reconocido.

En última instancia, el ejercicio tuvo un enorme impacto en la organización de ventas. Si bien la empresa finalmente simplificó los requisitos de presentación de informes de ventas, la experiencia reveló que la fuerza de ventas había contratado a demasiados vendedores con bajo rendimiento; demasiados vendedores no podían evaluar con precisión el potencial de los clientes potenciales y no podían averiguar en qué punto del ciclo de ventas se encontraban sin un apoyo más detallado. ¿El resultado final? Liberar a los mejores vendedores fue una inversión estupenda; empoderar a los vendedores promedio y/o típicos generó un ROI deficiente.

Ya sea en ventas, servicio de atención al cliente o software, los empleados empoderados que tienen un rendimiento inferior constante probablemente estén en el trabajo equivocado. De hecho, el empoderamiento puede ser la forma más segura de determinar si el cumplimiento riguroso o una mayor iniciativa ofrecen el mayor componente de valor añadido de un trabajo. El empoderamiento es la antítesis del cumplimiento; su propósito es aumentar las opciones en lugar de limitarlas.

Pero cuando el cumplimiento hace que los empleados rindan cuentas por el cumplimiento de las normas, el empoderamiento hace que rindan cuentas por sus decisiones. Cuanto más empoderados estén los empleados, más responsables serán. En otras palabras, tenga cuidado con lo que desea porque seguro que lo obtendrá.