Poner fin a la discriminación de género requiere algo más que un programa de formación

Esta semana, se invitó a unas 9000 empleadas actuales y anteriores de KPMG a unirse una demanda colectiva contra la empresa, alegando que les pagaban menos que a sus homólogos masculinos, en violación de la Ley de Igualdad Salarial de los Estados Unidos. Esa discriminación de género parece persistir en muchos lugares de trabajo. Las mujeres siguen infrarrepresentadas en la mayoría de los puestos de alto nivel: representan menos del 5% de los directores ejecutivos de Fortune 500, menos del 15% de los funcionarios ejecutivos y menos del 20% de los profesores de tiempo completo de ciencias naturales. Y, como se informó en un reciente New York Times artículo, las mujeres representan solo el 17% de los empleados de ingeniería de Google y el 21% de sus directivos.

Una posible explicación de estas drásticas disparidades de género es que se deben a sesgos inconscientes. Estos sesgos, que los científicos sociales han descubierto que prevalecen en nuestra sociedad, tienen su origen en nuestra tendencia a confiar en atajos cognitivos —en esencia, en los estereotipos— para procesar la información entrante.

Como preferencias ocultas y reflexivas, nuestros sesgos dan forma a nuestra visión del mundo. La mayoría de ellos, como preferir comer comida en lugar de ladrillos, son útiles. Pero otras pueden llevar a decisiones precipitadas y a discriminación si no las conocemos y las aplicamos de manera inapropiada. El sesgo en contra de otra persona se origina en el primer momento del contacto, por ejemplo, en una primera reunión, y continúa con cada interacción. En el lugar de trabajo, los sesgos pueden afectar profundamente a la acogida que una organización da a las diferentes personas e ideas.

Algunas organizaciones intentan crear conciencia activamente sobre los posibles prejuicios de género dañinos mediante programas y políticas de formación que favorecen la igualdad de género en el lugar de trabajo. Google, por ejemplo, lleva años intentando reducir los prejuicios y mejorar su diversidad mediante programas destinados a aumentar la representación de las mujeres y las minorías en los puestos de tecnología y examinando detenidamente la forma en que contrata a las personas.

Pero, ¿funcionan realmente estos programas? Las pruebas sugieren que, por sí solas, pueden no ser suficientes.

La formación sobre diversidad puede ser un buen primer paso para crear conciencia sobre los sesgos de género y de otro tipo. Esta toma de conciencia, mi investigación sugiere, puede ayudar a las personas a reflexionar sobre cómo rediseñar los procesos para que contrarresten los sesgos de manera más eficaz. Sin embargo, otras investigaciones muestran que la formación sobre la diversidad por sí sola no es eficaz para contrarrestar los sesgos que contaminan las decisiones de las organizaciones.

En un estudio, Alexandra Kalev (de la Universidad de California en Berkeley) y sus colegas examinó la eficacia de los enfoques que las organizaciones utilizan habitualmente para promover la diversidad. Utilizando datos federales sobre la fuerza laboral de 708 establecimientos del sector privado entre 1971 y 2002 y datos de encuestas sobre las prácticas laborales de las organizaciones, descubrieron que los esfuerzos por reducir los sesgos gerenciales mediante la formación sobre la diversidad y las evaluaciones de la diversidad eran los métodos menos eficaces de aumentar la proporción de mujeres en la dirección.

En particular, su trabajo demuestra que a los programas que se centran en los estereotipos gerenciales mediante la educación y la retroalimentación (es decir, la formación sobre la diversidad y las evaluaciones de la diversidad) no les siguió un aumento de la diversidad. El artículo también demostró que los programas de tutoría y creación de redes (que normalmente tienen como objetivo abordar el aislamiento social) no ayudaron mucho a aumentar la diversidad. Por el contrario, las iniciativas que establecieron la responsabilidad por la diversidad (como los comités de diversidad y los puestos del personal de diversidad) fueron más eficaces y fueron seguidas de un aumento de la diversidad.

Investigación relacionada sobre la acción afirmativa parece sugerir que incluso los programas formales de formación sobre diversidad pueden estar muy por debajo de sus objetivos. ¿Por qué? A algunos estudiantes de minorías que son admitidos en las mejores escuelas con la ayuda de la acción afirmativa les vendría mejor asistir a una institución menos elitista que les dé menos impulso o ningún impulso. Según la llamada teoría del «desajuste», la acción afirmativa puede perjudicar a algunas de las personas a las que se supone que debe ayudar, al colocarlas en escuelas donde sus habilidades están por debajo de la norma, una práctica que las prepara para fracasar en la escuela y en sus carreras. (Para que quede claro, la teoría del desajuste no sugiere que los estudiantes de minorías no deban asistir a universidades de élite. Más bien, sugiere que todos los estudiantes, tanto mayoritarios como minoritarios, se beneficien de asistir a una escuela en la que sus calificaciones académicas estén alineadas con las de sus compañeros de clase.)

Obra reciente ofrece información sobre los cambios en las prácticas organizacionales que podrían mejorar la igualdad de género. Iris Bohnet, Alexandra van Geen y Max H. Bazerman estudiaron los efectos de una intervención de laboratorio destinada a evitar evaluaciones sesgadas. En su «empujón de evaluación», las organizaciones evalúan el probable desempeño futuro de los empleados de forma conjunta y no por separado. Si bien la evaluación conjunta se utiliza en la mayoría de las decisiones de contratación (se compara a los candidatos entre sí), especialmente en los niveles inferiores, rara vez se utiliza cuando se tienen en cuenta las tareas y los ascensos. Su trabajo demuestra que la evaluación conjunta ayuda a los empleadores a centrarse más en el desempeño anterior de los empleados y menos en los estereotipos de género e implícitos. Si bien no siempre es posible agrupar las decisiones de ascenso y comparar explícitamente a los candidatos, las investigaciones sugieren que, siempre que sea posible, la evaluación conjunta aumentaría tanto la eficiencia como la igualdad.

Además, cuando los errores sistemáticos debidos a los estereotipos son evidentes, el simple hecho de que nos demos cuenta de nuestros prejuicios puede ser un primer paso importante para abordar problemas como los prejuicios inconscientes. En un estudio de Devin G. Pope de la Universidad de Chicago, Joseph Price de la Universidad Brigham Young y Justin Wolfers de la Universidad de Michigan, los árbitros de baloncesto profesionales hicieron llamadas con menos prejuicios raciales después de que la cobertura mediática de un estudio que revelaba prejuicios en su profesión saliera a los titulares. Parece que la atención negativa hizo que los árbitros se dieran cuenta del problema y los motivó a hacerlo mejor.

¿La moraleja de la historia? Los programas de formación sobre diversidad por sí solos no superarán los sesgos conscientes e inconscientes. Pero pueden crear conciencia y provocar la reflexión sobre cuáles podrían ser formas más eficaces de cambiar los procesos y las estructuras organizativas que conducen a sesgos.