Alentar a los directivos a delegar

La reticencia común de los directivos a delegar la responsabilidad es un tema que ha intrigado durante mucho tiempo a Jeffrey Pfeffer, coautor, con Charles O’Reilly, de Valor oculto: cómo las grandes empresas logran resultados extraordinarios con la gente común(Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2000). Pfeffer afirma que cada vez hay más pruebas de que dar a las personas más responsabilidad a la hora de tomar decisiones en sus trabajos genera más productividad, moral y compromiso. Sin embargo, a pesar de estas ventajas, muchos directivos se muestran reacios a ceder el control. Hace poco le preguntamos a Pfeffer, cuyas investigaciones ayudan a explicar los motivos de esa reticencia, qué pueden hacer las empresas para superarla.

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1. ¿Cuál es la medida más eficaz que pueden tomar las empresas para alentar a los directivos a delegar más responsabilidades?**

Una de las principales formas en que aprendemos es observando lo que hacen las personas que nos rodean. Así que, si quiero que delegue más y microgestione menos, tengo que reflejarlo en mi propio comportamiento. El primer lugar donde cada gerente busca determinar la forma más adecuada de actuar es en sus superiores.
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2. ¿Cómo describe de manera persuasiva el valor de delegar en un subordinado?**

No creo que se «describa» el valor de la delegación, al menos como una forma de cambiar el comportamiento. Lo mejor que puede hacer es algún tipo de ejercicio experiencial en el que se «muestre» a las personas las ventajas de delegar y los costes de no hacerlo. Algunos de esos ejercicios incluyen ejercicios de resolución de problemas en los que las personas aprenden que no acceder a la experiencia de los demás conduce a soluciones peores. Algunos de los ejercicios implican la supervisión de las personas. El más poderoso se llama «poder estelar» y hace que la gente experimente lo que es estar impotente, algo que provoca reacciones fuertes, por decirlo suavemente. Créame, «explicar» a la gente las ventajas de delegar no tiene ningún efecto, como lo atestigua el hecho de no seguir los consejos de los numerosos libros y artículos que hacen precisamente eso.

3. ¿La estructura organizativa es un factor?

Por supuesto. Afecta al comportamiento de dos maneras. En primer lugar, envía señales a los directivos sobre el tipo de comportamiento que la organización considera más aceptable. Por ejemplo, en una estructura organizativa relativamente plana, en la que hay pocos niveles de gestión y los directores tienen amplios ámbitos de control, la gente entiende que la delegación es la norma. En segundo lugar, en un sentido muy real, la estructura facilita o dificulta la delegación por la naturaleza y la fuerza de los límites que establece.

Una forma en que las empresas pueden obligar a aumentar la delegación es asignar a los gerentes más personal y más responsabilidades. Cuanto más grande sea el personal de un gerente, menos podrá microgestionarlo.

4. ¿Se hace demasiado hincapié en el liderazgo?

Sí, y el problema va más allá de las empresas e incluye a la prensa empresarial, pero esa es otra historia. Si su organización venera a los líderes heroicos, sus directivos se mostrarán reacios naturalmente a delegar responsabilidades.

Una de las formas en que las empresas alientan a los líderes heroicos es proporcionándoles una serie de adornos muy visibles, desde elegantes oficinas y aparcamiento reservado hasta comedores ejecutivos y viajes en aviones privados. A menudo es difícil para los directivos con esas ventajas confiar la responsabilidad a sus subordinados cuyas trampas son significativamente inferiores a las suyas.

Las organizaciones en las que prevalece el espíritu de delegación tienden a ser aquellas con una cultura igualitaria que se manifiesta en cosas como la organización de oficinas abiertas y la falta de símbolos de estatus. Ayudan a que los trabajadores tengan la sensación de que son relativamente iguales.

5. ¿Se puede emplear la contratación para fomentar la delegación?

Este es otro paso importante que las empresas pueden dar. Contratar a personas que son autocráticas por naturaleza sin duda mitigará la creación de una organización que valore el trabajo en equipo.

¿Cómo se determina el estilo de gestión de un candidato? Sin lugar a dudas, el predictor más fiable es el comportamiento pasado. El estilo de gestión refleja una mentalidad determinada y, por lo tanto, es difícil de cambiar. Por lo tanto, las empresas deberían analizar detenidamente las formas en que los candidatos han abordado sus responsabilidades en sus empleadores anteriores.

La naturaleza del entorno de gestión de las organizaciones en las que ha trabajado el candidato está relacionada con el desempeño pasado. Si les fue bien en una organización que se sabe que está impulsada por los equipos, es probable que se sientan cómodos con la delegación de responsabilidades en su nueva función.

Este artículo apareció en la edición de enero de 2004 de Actualización sobre la gestión de Harvard.