En una recesión, incluya a sus empleados en las decisiones de reducción de costes

Reducir el personal durante una recesión es arriesgado. En lugar de utilizar los puntos de referencia del sector, los directivos […]

En una recesión, incluya a sus empleados en las decisiones de reducción de costes

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Reducir el personal durante una recesión es arriesgado. En lugar de utilizar los puntos de referencia del sector, los directivos pueden acudir a sus propios empleados para que les sugieran formas de ahorrar costes. Cuando los líderes adoptan este enfoque de abajo hacia arriba, los autores descubren que no solo reducen los costes de manera significativa, sino que también cumplen sus objetivos más rápidamente, ya que los gerentes y los empleados se sienten motivados para ayudar. Los líderes deberían pedir a los empleados cuatro tipos de datos diferentes: los proyectos y rutinas clave de la empresa; el esfuerzo necesario para cada rutina y proyecto; la clasificación de cada proyecto según su prioridad estratégica; y un plan para rediseñar las operaciones en función de estas prioridades.

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Casi todas las empresas están reorganizando sus operaciones en respuesta a la desaceleración económica provocada por la pandemia de la COVID-19. A menudo, las empresas adoptan un enfoque de arriba hacia abajo para cambiar el tamaño en función de un conjunto limitado de datos, como las previsiones de beneficios y la evaluación comparativa de la competencia. Pero seguir este manual suele provocar que los empleados se «dimensionen mal» y desmoralizan.

En cambio, los líderes deberían rediseñar sus operaciones en función de los datos proporcionados por sus fuentes más valiosas de información patentada: sus empleados. La democratización de la recopilación de datos y recomendaciones permite a los equipos de liderazgo obtener una imagen mucho más clara de las actividades e iniciativas en curso en su organización. También ofrece una perspectiva más detallada a través de la cual pueden evaluar qué actividades son las más valiosas para lograr los objetivos estratégicos y cuáles pueden automatizarse o gestionarse en un entorno de servicios compartidos, o suspenderse.

Cuando los líderes adoptan este enfoque de abajo hacia arriba, descubrimos que no solo reducen los costes de manera significativa, sino que también cumplen sus objetivos más rápidamente, ya que los gerentes y los empleados están motivados para ayudar. Entonces, también es más probable que los cambios se mantengan.

Al complementar el análisis descendente de un equipo directivo con datos cualitativos y cuantitativos de los vicepresidentes, directores y empleados, una cadena de restaurantes de comida rápida pudo reducir sus costes de ventas, generales y administrativos en más de un tercio y volver a centrarse en las principales áreas estratégicas, como el marketing, la innovación de productos y las nuevas franquicias. Del mismo modo, un grupo hospitalario descubrió formas de mejorar las interacciones entre los equipos clínicos y administrativos, lo que permitió tratar a más pacientes de todas las especialidades y, al mismo tiempo, reducir los costes operativos en más de un 20%.

En ambos casos, los equipos de liderazgo pudieron transformar sus empresas porque basaron las decisiones en información más precisa. Pero, ¿cómo pueden los líderes asegurarse de que recopilan los datos que necesitan?

A continuación, le recomendamos centrarse en cuatro tipos de información diferentes:

1. Rutinas y proyectos clave. El primer paso para rediseñar una empresa es que el equipo directivo pida a cada director de una división o función que cree una lista de 20 a 30 rutinas y proyectos que son de fundamental importancia para la empresa. Las rutinas son repetitivas por naturaleza y pueden ir desde diarias hasta trimestrales. Los proyectos, como el despliegue de un nuevo sistema de apoyo o el lanzamiento de una nueva línea de servicio, tienen un principio y un final específicos.

La recopilación de estos datos permite al equipo directivo de la empresa ver las actividades y los proyectos en marcha de forma más detallada, lo que permite detectar brechas y redundancias rápidamente. Por ejemplo, una empresa con la que trabajamos descubrió que varios cientos de sus empleados de ventas y marketing en todo el mundo asistían a conferencias para vender productos, a pesar de las bajas tasas de éxito. Otro descubrió que los vendedores visitaban repetidamente al mismo cliente porque las fuerzas de ventas no estaban coordinadas. Otro equipo directivo descubrió que estaban en marcha tres veces más proyectos de TI de los presupuestados. Y una y otra vez.

2. Esfuerzo requerido. Para ayudar al equipo de liderazgo a entender mejor el esfuerzo que se requiere para cada rutina y proyecto identificados, los jefes de división organizan talleres con sus gerentes para analizar el volumen y la naturaleza del trabajo implicado.

Los datos operativos proporcionados por los empleados permiten a los equipos de liderazgo evaluar con precisión qué rutinas requieren más o menos apoyo. Un equipo de liderazgo puede descubrir que ejércitos de personas están realizando las mismas tareas de apoyo básicas después de una serie de adquisiciones, como TI, recursos humanos, legales, financieras y relaciones gubernamentales. O, en el otro extremo del espectro, puede que se necesiten más personas para desempeñar responsabilidades fundamentales. Por ejemplo, es posible que las tiendas de alimentos y farmacias tengan que aumentar el personal para surtir y entregar los pedidos en línea, que se han disparado del cinco por ciento a casi el 40 por ciento de las ventas de muchas empresas durante la pandemia.

3. Prioridades estratégicas. Tras este ejercicio, los jefes de división deberían pedir a los gerentes que trabajen con los empleados para etiquetar las rutinas y los proyectos identificados en función de las prioridades estratégicas de la empresa y de su propia división. Estas etiquetas deben clasificarse en tres categorías: «núcleo», «contexto» y «cesar».

Las rutinas y los proyectos principales son las principales prioridades de la empresa. Estas son capacidades en las que las empresas querrán invertir para diferenciarse de la competencia e impulsar el crecimiento futuro, como la investigación y el desarrollo en la industria farmacéutica, el diseño en la industria de la moda, la experiencia del cliente en el comercio minorista y la gestión de los gastos de capital en las industrias pesadas, como el transporte y la fabricación.

Por el contrario, las rutinas contextuales son servicios y actividades estándar que se pueden despriorizar y optimizar para ser más eficientes, a menudo mediante el intercambio o la automatización de los servicios. Por ejemplo, los gerentes de un minorista señalaron que un equipo podría explorar el mundo en busca de nuevas tendencias de moda en calzado de hombre, calzado de mujer y accesorios, en lugar de enviar un equipo diferente para cada producto. La función de contratación de un departamento de recursos humanos sugería que un bot de chat pudiera gestionar las preguntas y respuestas básicas de los solicitantes de empleo en línea, lo que permitía a los empleados centrarse en el proceso de entrevistas y contratación, lo que aceleraba el ritmo de las nuevas contrataciones.

Otras rutinas deberían clasificarse como cesar si añaden poco valor o ya no son relevantes para la estrategia de la empresa. Por ejemplo, un minorista interrumpió la preparación y distribución de la mayoría de sus informes de gestión por parte de la función financiera. Solo a unos pocos directivos les parecieron útiles, a pesar de que ocupaban la mayor parte del tiempo y el esfuerzo del equipo. Una empresa farmacéutica identificó líneas de productos poco rentables que podían retirarse, lo que liberó alrededor del 40% del tiempo del equipo de investigación para desarrollar nuevos productos.

4. Nuevas ideas de modelos operativos. Luego, los equipos de liderazgo deberían permitir a los jefes de división trabajar con los gerentes y los empleados para empezar a rediseñar sus operaciones determinando qué capacidades deben desarrollarse para que la empresa se recupere y crezca. Los directivos deberían recopilar colectivamente no solo los datos operativos que creen que necesitan para lograr nuevas eficiencias, sino también ideas innovadoras para reinventar sus operaciones y sus ofertas para el futuro.

Al incluir estos datos de los empleados en el proceso, los equipos de liderazgo pueden adoptar visiones más ambiciosas, ya que dispondrán tanto de los importantes ahorros como del talento que necesitan para ejecutar sus planes. Los minoristas podrán cambiar y ofrecer experiencias de compra en línea mucho más elaboradas, con «espejos mágicos» que permiten a los clientes probarse zapatos o prendas de forma virtual y pantallas táctiles que les indicarán qué tienda los tiene en stock. Las tiendas de abarrotes y farmacias pueden invertir en redes digitales que les permitan redistribuir su fuerza laboral con agilidad enviándoles alertas cuando haya una vacante para que alguien trabaje en otra tienda, sucursal o almacén. Las empresas de transporte pueden reasignar sus escasos recursos para desarrollar formas más eficientes de entregar los paquetes desde sus almacenes a los hogares de los clientes. Y las compañías farmacéuticas pueden garantizar un futuro mejor desarrollando nuevos productos y servicios a un ritmo más rápido y transformando innovaciones como las nuevas vacunas o tratamientos en los productos básicos del mañana.

Al aprovechar los datos proporcionados por los directivos y los empleados para rediseñar una empresa, los equipos de liderazgo no solo podrán tomar mejores decisiones, sino que también podrán mejorar sus operaciones y seguir teniendo a los trabajadores comprometidos y motivados para mejorarlos continuamente.

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