En qué se diferencian las opiniones sobre el trabajo híbrido en todo el mundo

En qué se diferencian las opiniones sobre el trabajo híbrido en todo el mundo

Aunque el trabajo remoto e híbrido están muy extendidos desde hace varios años, los debates sobre las ventajas y los peligros de estas formas de trabajo más flexibles continúan. Una razón clave son las diferentes perspectivas sobre cómo priorizar las compensaciones necesarias. Si bien se ha escrito mucho sobre las diferentes perspectivas de los líderes y los empleados, una dimensión que ha recibido relativamente poca atención es si las percepciones sobre el trabajo híbrido difieren según las geografías y en qué medida. En una nueva investigación, los autores descubrieron algunas diferencias importantes que los líderes de las organizaciones y equipos globales deben conocer y en consecuencia.

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Si bien la OMS ha declarado oficialmente el fin de la pandemia, uno de sus efectos perdurables es el aumento de la prevalencia del trabajo a distancia. Se ha escrito mucho sobre cuál es (o debería ser) la próxima normalidad en la vida organizacional, y cualquiera que no viva bajo una roca ha visto a la gente discutir apasionadamente sobre la combinación ideal de tiempo que pasa trabajando en la oficina y en otros lugares.

Una de las principales razones de estos debates en curso esdiferentes perspectivas sobre cómo priorizar las compensaciones necesarias. Si bien hemos escrito mucho sobre las diferentes perspectivas de los líderes y los empleados, una dimensión que ha recibido relativamente poca atención es si las percepciones del trabajo híbrido difieren según las geografías y en qué medida, un tema fundamental para cualquier líder de equipos globales.

Como estadounidense y sueco afincados en Francia y Singapur, respectivamente, tendemos a adoptar una perspectiva global. ¿Por qué? Porque la experiencia que vivimos, día a día, es global y esto nos ha hecho preguntarnos hasta qué punto las expectativas y las preferencias varían según las culturas nacionales y regionales. En una encuesta realizada a 651 directivos de 50 países de EMEA (61%), APAC (24%) y América (15%) realizada por el Instituto de Mercados Emergentes del INSEAD y Universum, descubrimos algunas diferencias importantes que los líderes de los equipos globales deben conocer y en consecuencia.

La realidad mundial actual del trabajo híbrido

La historia que se desprende de nuestros datos es que las preferencias laborales varían según el lugar del mundo en el que se encuentre la obra. Algunos hilos son comunes: por ejemplo, la proporción de empleados que trabajaban desde casa durante la pandemia fue similar en todas las regiones, lo que no sorprende dado que la pandemia fue realmente mundial. Tampoco nos sorprendió descubrir que se había registrado un impacto moderadamente positivo en la conciliación de la vida laboral y personal en todo el mundo, y los encuestados reconocieron de manera uniforme un efecto positivo en la huella de carbono de su organización. Cabe destacar que la mayoría de los encuestados de todas las regiones querían que sus organizaciones mantuvieran la capacidad de los empleados de trabajar desde casa a un nivel superior al de antes de Covid.

A pesar de estas similitudes, una cosa que sí difería según las regiones de nuestra muestra era el deseo de que la gente volviera a la oficina física, por lo general mayor en la APAC que en EMEA y los Estados Unidos. Este mismo patrón es visible en otros datos recientes sobre el regreso a la oficina (RTO), que del mismo modomostró Asia tener los niveles de RTO más altos y EE. UU. los más bajos, y la mayoría de las ubicaciones europeas están en el medio.

¿Por qué podría ser esto? Una explicación emergente son las diferentes creencias sobre la productividad remota. En nuestra muestra, la proporción de personas en los Estados Unidos que califican la productividad remota como 5/5 (50%) fue casi el doble que en el resto del mundo (26%). Al mismo tiempo, cuando se les pidió que identificaran las principales preocupaciones derivadas del trabajo híbrido, los encuestados de las Américas tenían la mitad de probabilidades (un 11%) de identificar una productividad más baja que los de APAC o EMEA (ambas del 22%); todas estas diferencias fueron estadísticamente significativas. Esto sugiere que los Estados Unidos tienen una visión más positiva de la productividad remota.

Al mismo tiempo, también descubrimos diferentes preocupaciones en torno al coste humano del trabajo híbrido. Una proporción significativamente mayor de encuestados de EMEA y APAC (86%) dijeron que les preocupaba perder las conexiones sociales con sus compañeros de trabajo en comparación con los de los Estados Unidos (78%). Si bien estas diferencias pueden no parecer enormes, son estadísticamente significativas. Descubrimos un patrón similar que se refleja en el hecho de que los encuestados de EMEA y APAC declararon una participación de los empleados significativamente menor (ambos 3,2/5) en comparación con los estadounidenses (3,6/5).

Los encuestados de la EMEA fueron muy negativos con respecto al coste humano del trabajo híbrido, ya que informaron de que los vínculos interpersonales eran significativamente más bajos como resultado del trabajo híbrido (2,3/5) que los de los Estados Unidos (3,0/5) o la APAC (2,6/5). Encontramos un patrón similar con respecto al efecto de la hibridez en el bienestar (EMEA: 3,4/5; Estados Unidos: 3,9; APAC: 3,8). Los encuestados de la APAC, por su parte, estaban más preocupados por quedar fuera de las reuniones y decisiones importantes (el 38% lo identificó como motivo de preocupación, en comparación con solo el 17% de los encuestados de los Estados Unidos).

Una vez más, todas estas diferencias son significativas desde el punto de vista estadístico y pueden explicar por qué encontramos diferencias significativas en la combinación ideal percibida de días trabajando en casa y en la oficina: APAC quería la menor cantidad de media (2,9/5), EMEA tenía una media más (3,4/5) y Estados Unidos la que más (3,7/5).

Todo esto sugiere una posible explicación interesante paradatos recientes lo que muestra que Estados Unidos está muy por detrás de Europa y APAC en cuanto a las tasas de regreso a la oficina. Estas tasas diferentes podrían reflejar diferentes creencias sobre la capacidad de seguir siendo productivo y evitar los efectos sociales negativos.

Por fascinantes que sean estos datos, no nos centramos en sacar conclusiones sobre las diferencias entre regiones específicas. Esta es una instantánea de un proceso en continua evolución y, como tal, las ideas específicas seguirán cambiando. Sin embargo, la intuición inicial que motivó nuestra encuesta se mantiene: la suposición, a menudo implícita, de que el paisaje tiene un aspecto similar en todas las culturas y contextos no resiste el escrutinio.

Diseñar políticas de trabajo híbridas adecuadas desde el punto de vista geográfico

Una implicación clave de las diferencias que hemos detectado entre las regiones, independientemente de cuáles sean esas diferencias, es que los líderes tienen que tomarse el tiempo para entender los contextos en los que establecen las políticas. A los empleados no les importa si una política determinada se alinea con la sabiduría predominante en la sede central a 3000 millas de distancia o coincide con lo que tuitea un popular experto; les importa si se alinea con su experiencia y necesidades sobre el terreno, donde se encuentran. Del mismo modo, como líder, no le sirve de nada implementar una política global que ofrezca flexibilidad si su gente no la quiere o que la restrinja arbitrariamente si la quiere.

Para diseñar políticas de trabajo híbridas que se adapten a los diferentes contextos geográficos y culturales de su organización, siga los cinco pasos siguientes.

Paso 1: Decida por qué ofrece hibridez y dónde.

No solo hay diferencias entre las organizaciones con respecto a las razones por las que ofrecen flexibilidad, sino que a menudo hay diferencias de opinión inclusodentro organizaciones. Por lo tanto, el primer paso fundamental es discuta por qué usted ofrece flexibilidad o hibridez y examine si esos motivos se aplican a todas sus ubicaciones. En su centro de operaciones, por ejemplo, su principal objetivo puede ser maximizar la productividad, mientras que en otro lugar puede que se enfrente a una guerra particularmente feroz por el talento. En otro lugar, las funciones de apoyo fundamentales para la misión pueden depender de una cultura muy unida.

Por supuesto, la respuesta ideal debería ser una combinación de las tres motivaciones (productividad, retención y tejido social), de modo que lo que más se necesita es un debate sincero sobre la importancia relativa de cada una de ellas en cada ubicación y mercado para que sepa cómo priorizar.

Paso 2: Descubra lo que quiere su gente (a nivel local).

Si bien no hace falta decirlo, hay que decirlo. Por muy tentador que resulte para los líderes suponer que saben cuáles son las preferencias de los empleados, a menudo se equivocan o solo ven una parte del panorama. Por ejemplo, piense en cómo las condiciones del tráfico local afectan a los viajes de los empleados al trabajo. Simplemente compare la experiencia de un empleado que pasa dos horas en cada sentido en el atasco de la Ciudad de México con la de un empleado que pedalea por los omnipresentes y bien diseñados carriles bici de Ámsterdam o Copenhague, y verá lo diferentes que son sus necesidades.

En otras palabras, una vez que tenga claro lo que la organización prioriza en cada ubicación, tendrá que tomarse un tiempo para aprender en qué se diferencian las necesidades de los empleados de cada ubicación en función de su ubicación y del trabajo específico que realizan. Recopile datos en ubicaciones clave y compárelos.

Al analizar sus datos, preste especial atención a los casos en que las necesidades de los empleados no parezcan coincidir con las suyas, ya que se trata de posibles puntos ciegos. Úselos como punto de partida para las conversaciones y asegúrese de entender las preferencias de las diferentes ubicaciones y asegúrese de validar su comprensión. Todo lo que necesita es un simple «Entiendo que su principal prioridad es X. ¿Es así?» para salir a la luz rápidamente donde puede que haya llegado a una conclusión equivocada.

Paso 3: Ofrecer ofertas híbridas diferenciadas.

Cuando se trata del trabajo híbrido, talla única. No pretenda establecer una política global única, sino que utilice los datos recopilados en el paso 2 para adaptar las ofertas a diferentes contextos. Por ejemplo, si la flexibilidad es una prioridad para los empleados de un lugar, podría permitirles elegir dos días de la FMH cada semana, mientras que en otro lugar que priorice una cultura muy unida, podría limitar la FMH a días específicos para maximizar la interacción cara a cara con el equipo.

Por supuesto, cuanto más diferenciadas sean las ofertas, mayores serán la complejidad y el coste de gestión. Pero no hay necesidad de reinventar la rueda: la compensación es igual de compleja y las organizaciones llevan años ofreciendo paquetes de compensación diferenciados.

Una forma de equilibrar el coste y la complejidad es buscar patrones de necesidades similares para los grupos de ubicaciones. Puede que descubra que los empleados de sus oficinas europeas tienen necesidades similares y que son diferentes a las de Asia Pacífico. Si bien en nuestra investigación incluimos categorías geográficas amplias, debería utilizar sus propios datos para determinar el nivel de granularidad que mejor le ayuda a entender su organización. Puede que descubra que las diferencias regionales, nacionales o incluso locales proporcionan la mejor información. Asegúrese de establecer la política en consecuencia.

Paso 4: Sea transparente y tenga en cuenta la imparcialidad.

Los empleados ven cada vez más la hibridez como una ventaja o incluso un derecho. Al igual que con las compensaciones o las bonificaciones, es fundamental mantener un sentido de equidad y equidad. Sea transparente en cuanto a las diferencias entre las políticas según la región y por qué. La buena noticia es que, como resultado de las medidas anteriores, ahora tiene datos que respaldan sus argumentos y decisiones posteriores.

Reconozca también que la hibridez puede ser una fuente deinequidad esono afecta a todos los grupos por igual. Mark descubrió esto en una conversación con los empleados de una empresa farmacéutica japonesa con oficinas subsidiarias en los Estados Unidos. En un taller sobre el trabajo global, descubrieron que las videoconferencias en casa tenían implicaciones muy diferentes según el lugar de residencia de los empleados. Los estadounidenses del equipo podían atender las llamadas desde cómodas oficinas en casa, mientras que muchos de sus colegas japoneses que vivían en apartamentos pequeños optaron por quedarse en la oficina para no molestar (ni dejarse molestar) por parte de sus familiares. Incluso con la misma política, los contextos locales generaron resultados diferentes.

Por muy tentador que resulte esperar que los empleados no se den cuenta de la política en todos los lugares, la verdad casi siempre encuentra la salida y es mejor adelantarse.

Paso 5: Seguir actualizando su mapa.

El panorama híbrido sigue cambiando a medida que la demanda de trabajo desde casa después de la pandemia se ha visto atenuada por el creciente reconocimiento de lo que la oficina tiene para ofrecer, todo ello en un entorno económico cambiante y un mercado laboral cambiante. Si a esto se añade el hecho de que todos estos factores están moldeados por los diferentes contextos locales, es fundamental que los líderes no solo establezcan políticas, sino que también planifiquen volver a evaluarlas periódicamente para garantizar que siguen siendo adecuadas. Al igual que en las demás etapas del proceso, el calendario de la reevaluación debe ajustarse al contexto local, ya que los mercados laborales y las condiciones económicas pueden variar a diferentes velocidades de una región a otra.

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Con estas medidas en mente, los líderes pueden diseñar políticas de trabajo híbridas que se adapten a la diversidad de contextos en los que operan, evitando instituir políticas que aborden las necesidades de una región y, al mismo tiempo, crear nuevos quebraderos de cabeza en otra.

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