Los empleados están más solos que nunca. Así es como pueden ayudar los empleadores.

El aumento de los tipos de interés de soledad entre los empleados durante la pandemia han puesto el bienestar de los empleados como prioridad para la mayoría de las empresas mientras trazan el futuro del trabajo. Saben que la soledad trae problemas de salud, reducción de la productividad, la rotación y agotamiento. Algunos, incluidos JP Morgan y Google, ya han declarado su regreso a la oficina. Si bien aumentar la interacción cara a cara puede ser beneficioso para algunos aspectos del trabajo, no creará, por sí solo, lazos interpersonales fuertes entre los compañeros. Si lo hiciera, mi investigación con el profesor del INSEAD Mark Mortensen no habría mostrado altos índices de soledad en los empleados antes del cambio al distanciamiento social y al trabajo a distancia.

Sea cual sea la forma que adopte el regreso al lugar de trabajo, crear conexiones de alta calidad requerirá un conjunto centrado de estructuras y prácticas basadas en la seguridad psicológica. Estos son los cinco elementos importantes a tener en cuenta.

Tenga cuidado con el enemigo invisible.

Los empleados no anuncian su soledad. Los marcadores objetivos como la pertenencia a un equipo, las estructuras de red o el grado de extroversión de una persona tampoco lo revelan. La soledad en el trabajo es una creencia interna totalmente subjetiva: Pocas personas me conocen realmente o me apoyarían en mis momentos de necesidad. La soledad solo se siente conectada superficialmente con los demás, tal vez cordial, pero no verdaderamente colegial.

Puede que los propios empleados ni siquiera reconozcan que se sienten solos. Por ejemplo, hace poco un ejecutivo acudió a mí con lo que pensaba que era un problema de motivación. «Cuando acepté mi nuevo trabajo el verano pasado, estaba entusiasmado con la industria farmacéutica», me dijo. «Pero seis meses después, estoy muy desmotivado. Supongo que no me gusta esta industria o este trabajo tanto como pensaba, así que voy a empezar a buscar otra cosa».

Cuando analizamos su dilema, se hizo evidente que su disminución de motivación e interés no tenían nada que ver con la esencia de su obra, sino con el contexto social en el que la interpretaba. Trabajando en un equipo pequeño integrado en un departamento grande, tenía muchos vínculos oficiales en la organización, incluidas reuniones diarias con sus compañeros de equipo. Sin embargo, no se sentía realmente conectado con ninguno de ellos. Tras reflexionar, se dio cuenta de que le faltaba satisfacción social en el trabajo.

Entienda la seguridad psicológica.

La experiencia de ese ejecutivo pone de relieve lo esenciales que son las conexiones de alta calidad para combatir la soledad laboral. Jane Dutton y sus colegas de la Universidad de Michigan Centro de Organizaciones Positivas caracterizar las conexiones de alta calidad como aquellas basadas en la empatía y la interdependencia. Lo ideal es que, a medida que las empresas diseñen sus políticas y estructuras de regreso al trabajo, se centren en estos dos factores. Pero primero tienen que asegurarse de que existe seguridad psicológica en su organización.

La seguridad psicológica es la percepción de que un entorno determinado favorece la asunción de riesgos interpersonales. Investigación en esta área, dirigida por el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Amy Edmondson , se ha centrado históricamente en las conductas orientadas al aprendizaje, como hacer preguntas, plantear preocupaciones, admitir errores y ofrecer ideas. Es poco probable que los empleados alcen la voz de esta manera a menos que reciban señales fuertes de los líderes y compañeros de equipo de que recibirán un refuerzo positivo por hacerlo. También es poco probable que contacten con sus colegas para conectarse interpersonalmente sin una red de seguridad similar.

Ir más allá de las relaciones laborales superficiales puede ser arriesgado, porque la verdadera intimidad implica cierto nivel de vulnerabilidad, por ejemplo, la revelación de algo privado o emocional a otra persona. Mi investigación y el trabajo de asesoramiento ha demostrado que los empleados de todos los niveles y orígenes ocultan con frecuencia su mundo interior, no solo sus sentimientos y experiencias negativos, sino también sus positivos. Como dijo un ejecutivo de salud en un estudio: «Siento que nuestro sistema está un poco deteriorado en ese sentido. No es un lugar realmente seguro… es simplemente como identificar sus apoyos y quedarse con ellos y, de lo contrario, mantenerlo en secreto». Un ejecutivo aeroespacial hizo hace poco una observación similar: «Utilizar el tiempo para cualquier cosa que no sea el trabajo se considera tabú desde el punto de vista cultural y los empleados se gobiernan unos a otros en consecuencia». Estas percepciones sobre las normas y prohibiciones culturales ejemplifican lo esencial que es la seguridad psicológica para facilitar los primeros pasos vulnerables hacia la creación de lazos afectivos con otra persona en el lugar de trabajo.

Organice la empatía.

Algunas empresas están encontrando formas de guionar las interacciones sociales para crear ese nivel de seguridad y facilitación psicológicas. Por ejemplo, la empresa Arnold and Havas Media organiza talleres de empatía diseñados por su empresario residente, Michael Tennant. Los miembros del equipo sacan de una baraja de cartas con preguntas autorreflexivas, como «¿Qué me hace único?» Antes de responder, el miembro del equipo debe articular su reacción interna («mi corazón late más rápido», «mi mente se quedó en blanco») y etiquetar esa respuesta emocional («vergüenza, ansiedad»). Hacer estas revelaciones personales genera empatía en los demás participantes antes de que escuchen la respuesta a la pregunta.

Los talleres también escriben el guion de la segunda parte de la interacción: una respuesta de apoyo. Cuando el orador termine, los oyentes también deben compartir sus reacciones emocionales y respuestas a las preguntas de la tarjeta. Como le dijo un participante a un orador durante el ejercicio: «Lo vi ponerse ansioso y luego YO se puso ansioso, porque me estaba poniendo en su lugar imaginándome cómo respondería a esa pregunta». Si bien es demasiado pronto para saber si estos talleres conducirán a profundizar las relaciones personales en la empresa, la directora sénior Julianna Akuamoah da fe de que ya están viendo cambios apreciables en la forma en que los empleados se ven y se tratan unos a otros.

Otras empresas están orquestando el apoyo social y la empatía de formas alternativas. Por ejemplo, Hilary Hendricks y sus colegas investigadores de la Universidad de Michigan y Notre Dame están estudiando el uso de los círculos de gratitud en una cadena de restaurantes. Antes del turno de comida, los empleados se reúnen en círculo. Un miembro es elegido al azar para formar parte del círculo y que sus compañeros describan los aspectos de él que les gustan y admiran. Los primeros resultados indican que los que dan y reciben gratitud pueden salir de esta práctica sintiéndose más conectados.

Los informes de ambas compañías indican que hay cierta resistencia e incomodidad a la hora de ejecutar encuentros empáticos guionados; no hay duda de que no siguen igual. Además, estas prácticas deben gestionarse con sensibilidad para evitar que se desencadene una sensación de manipulación o explotación. Sin embargo, lo que estas empresas se han dado cuenta es que a veces las personas tienen que ser forzado interactuar de maneras más abiertas, emocionales y personales para forjar relaciones verdaderas en el trabajo. Si esperamos a que estas conversaciones sean cómodas y normales, puede que nunca tengan lugar.

Diseño para una mayor interdependencia.

Aunque los talleres y los ejercicios pueden ayudar a iniciar conexiones de alta calidad, no resolverán la soledad a largo plazo. Recuerde el destino de las intervenciones de formación de equipos, como la infame «caída de la confianza»: cuando el equipo dejó el bosque y regresó a la oficina, los nuevos niveles de unión entre los equipos desaparecieron a menos que los líderes hicieran cambios adicionales en las estructuras y los sistemas de recompensas.

A medida que volvemos a la oficina a tiempo completo o adoptamos modelos híbridos de WFH, muchos de los consejos sobre preparando equipos a largo plazo sigue siendo válido: restablecer la misión del equipo, establecer normas de interacción explícitas, hacerlas cumplir de forma coherente, crear una identidad de equipo compartida, hacer que las funciones y los procesos sean transparentes, estabilizar la membresía y reducir los costes de cambio entre equipos. Estas medidas promoverán una base sólida para la eficacia del equipo. Sin embargo, para profundizar las relaciones dentro del equipo, puede que sean necesarios cambios estructurales adicionales. Como comentó el líder de una empresa financiera: «Me he dado cuenta de que añadir más tiempo social al calendario de nuestro equipo este otoño no va a crear las relaciones profundas que queremos. Realmente tenemos que replantearnos la forma en que abordamos el trabajo diario del equipo».

Los aspectos clave del trabajo en equipo a la hora de diseñar para construir relaciones son la colaboración y el apoyo social. Trabajar en paralelo o simplemente pasar el testigo de un compañero de equipo a otro es poco probable que cree tantas oportunidades de conexión verdadera como formas de colaboración más integradas. En cambio, diseñe el trabajo para lograr altos niveles de interactividad y el intercambio regular de recursos y asociaciones de pensamiento.

Por ejemplo, hace poco animé a la directora de una organización sanitaria a que revisara el pulso de su equipo para ver lo que realmente sentían el uno por el otro y por su trabajo mientras debatía sobre cómo volver al consultorio. Para su sorpresa, descubrió que, si bien los miembros del equipo estaban satisfechos con sus productos de trabajo individuales, se sentían desconectados y desconectados como equipo, lo que les hacía perder la moral. Su equipo está formado por científicos brillantes, de los que había supuesto incorrectamente que estaban bien por sí solos. Impulsado por la perspectiva de perder a uno de esos valiosos empleados, este gerente ideó rápidamente cambios estructurales en la forma en que funcionaba el equipo. Estas incluyeron crear más oportunidades para compartir y desarrollar el trabajo juntos. Espera que al añadir más puntos de contacto entre sus compañeros de equipo, surjan relaciones más sólidas. Como dijo recientemente otro ejecutivo: «Un equipo solo es bueno en la medida en que está creado y por el apoyo que recibe entre sus individuos».

Reforzar la asunción de riesgos en las relaciones.

Queda un elemento más por rediseñar: el sistema de gestión del rendimiento. Las empresas tienen que aumentar los beneficios y reducir los riesgos asociados con la comunicación con otras personas en el trabajo. Esto significa darse cuenta y recompensar a las personas por dar el primer paso, así como por responder con apoyo a la divulgación de los demás. Por ejemplo, Microsoft descubrió que las empresas que ofrecen bonificaciones y ascensos para actividades de creación de relaciones internas también tienen empleados con niveles más altos de satisfacción laboral y felicidad. Este tipo de recompensas extrínsecas son cruciales para reforzar la importancia y la legitimidad de este tipo de esfuerzos a los ojos de los empleados.

Mucho antes de que la pandemia forzara la separación física de los empleados, la soledad laboral estaba aumentando. Sin un nuevo enfoque para facilitar las relaciones en el trabajo, el aislamiento y la desconexión de los empleados seguirán aumentando, independientemente de que la gente vuelva a la oficina. La transición pospandemia brinda la oportunidad perfecta para crear las estructuras y las recompensas que faciliten una fuerza laboral más conectada.