Empatía: lo más valioso que enseñan en HBS

Probablemente no sean palabras que esperara ver en la misma frase: Escuela de Negocios de Harvard y empatía. Pero al reflexionar sobre mi época de estudiante allí, empiezo a darme cuenta de que, más que cualquier otra cosa, esta es una de las cosas más valiosas que enseña la escuela.

Empieza el primer día. Lo ponen en una «sección» con 90 personas increíblemente inteligentes, personas con las que rápidamente se hace buena amiga. Entonces llega el momento en que entra en clase, preparado para una discusión de caso con la que seguro que es la respuesta correcta, pero justo antes de que pueda levantar la mano y entrar en la discusión, un buen amigo, alguien a quien respeta y admira profundamente, interviene en la conversación con una opinión exactamente opuesta a la suya. Y empieza a darse cuenta… de que lo que han expresado es correcto.

Es un momento de humildad. Es valioso no solo para recordarle que no siempre tiene la razón (aunque eso siempre es valioso), sino también para enseñarle a ponerse en sus zapatos y a ponerse en los de otra persona.

Es un rasgo que falta mucho en este momento. Se puede argumentar que el sistema político estadounidense está sufriendo en la actualidad porque la empatía ha sido exorcizada casi por completo desde dentro de sus paredes. Los políticos son elegidos por su capacidad de denigrar a quienes no están de acuerdo. No son personas que acudan al cargo con preguntas o que buscan entender; en cambio, muchos son dogmáticos, capaces de ver el mundo con sus propios ojos. Su interés por la conversación solo va en un sentido: muchos parecen capaces de hablar solo con personas que tienen un punto de vista diferente del mundo, no con ellas. El abandono del compromiso es el resultado directo de esta situación. ¿Por qué cedería un ápice de su posición a alguien cuya perspectiva ni siquiera se atreve a entretener?

Sin embargo, el lugar donde más infravaloramos la empatía es en los negocios. La posible ventaja para quienes en los negocios son capaces de ser empáticos es enorme, y se describe con elocuencia en el profesor La teoría de Clay Christensen sobre el trabajo por hacer. Entender que la gente no compra cosas por su demografía —nadie compra algo porque es un hombre blanco de 25 a 30 años con un título universitario—, sino porque viven su vida y se presenta alguna situación en la que tienen que resolver un problema… y por eso «contratan» un producto para que haga el trabajo. Esto es un gran «ah, ja» para mucha gente cuando lo escucha por primera vez; pero si lo resumes, el verdadero poder de esto está en dar a la gente de negocios un marco con el que ejercitar la empatía. De hecho, tanto Akio Morita de Sony como Steve Jobs eran famosos por no encargar nunca estudios de mercado, sino que se limitaban a pasear por el mundo viendo lo que hacía la gente. Se pondrían en el lugar de sus clientes.

¿Y para las empresas cuyos ejecutivos son incapaces de hacerlo? Bueno, están sujetos al último palo: la disrupción. No existe mejor ejemplo de ello que la historia de Blockbuster y su lío competitivo con Netflix.

Blockbuster vio el auge de Netflix a principios de la década de 2000 y decidió no hacer nada al respecto. ¿Por qué? Bueno, su dirección no podía ver el mundo desde otra perspectiva que no fuera desde el punto de vista desde el que estaban sentados: en la cima de una empresa de 6 000 millones de dólares con márgenes del 60%, decenas de miles de empleados y tiendas en todo el país. La dirección de Blockbuster no se atrevió a ver la perspectiva de Netflix: que si bien Netflix solo alcanzaba márgenes del 30%, Netflix no comparaba su 30% con el 60% de Blockbuster. Netflix lo comparaba con una empresa sin fines de lucro. Y la dirección de Blockbuster ciertamente no podía ver el mundo desde la perspectiva de sus clientes: que las comisiones por pagos atrasados estaban haciendo caer a la gente por la pared y que su gama de películas evitaba cualquier cosa que no fuera un nuevo estreno. Si bien Blockbuster sabía que podía invertir para crear un competidor de Netflix, sería una propuesta cara, puede que no funcione y, aunque lo hiciera, probablemente acabaría con su negocio actual. Con esa perspectiva, vieron dos opciones: crear un participante disruptivo con todos los escollos del coste y el riesgo; o simplemente continuar con el negocio actual. Pensando que esas eran sus opciones, continuar con el negocio actual parecía una opción bastante obvia.

La aplicación más suave desde una perspectiva diferente (detenerse y tener en cuenta el aspecto del mundo para Netflix, o incluso el aspecto del mundo para los clientes de Blockbuster) habría revelado que esa no era la elección a la que se enfrentaban en absoluto. Sus opciones, en realidad, eran crear un competidor disruptivo o ir a la quiebra. De hecho, esta historia parece repetirse una y otra vez para las empresas en crisis: quiebren con ganas de vender a los clientes lo que quieren vender a los clientes, en lugar de lo que los clientes quieren comprar.

Parece obvio, pero no lo es.

La gente seria suele descartar la empatía por las virtudes más concretas y defendibles del análisis racional. No tendrá ningún argumento de mi parte de que esto tiene absolutamente su lugar. Sin embargo, depender solo de ello para formarse una opinión puede hacer que se pierda seis mil millones de otras fuentes de información muy valiosas.