Elimine la sobrecarga estratégica

En las últimas décadas, la estrategia se ha vuelto cada vez más sofisticada y complicada. Si trabaja para una organización importante, lo más probable es que su empresa tenga una estrategia de marketing (para rastrear y dar forma a los gustos de los consumidores), una estrategia corporativa (para aprovechar las sinergias), una estrategia global (para captar oportunidades de negocio en todo el mundo), una estrategia de innovación (para superar a la competencia), una estrategia digital (para aprovechar Internet) y una estrategia social (para interactuar con las comunidades en línea). En cada uno de esos ámbitos, personas con talento trabajan en una larga lista de iniciativas urgentes.

Las empresas tienen razón, por supuesto, al considerar todos estos desafíos. Los rápidos cambios tecnológicos, la competencia mundial y los gustos de los consumidores en constante evolución —por nombrar solo algunas de las presiones a las que se enfrentan las empresas— conspiran para cambiar las formas tradicionales de hacer negocios. Al responder a cada uno de los nuevos desafíos, pedimos cada vez más a nuestras organizaciones y tenemos expectativas cada vez más altas en nuestros empleados. Cuando visito empresas para investigar y redactar casos, me sorprende lo mucho que la gente logra en cortos períodos de tiempo con recursos limitados, pero también me preocupan mucho sus largas horas de trabajo y sus objetivos aparentemente imposibles.

Con una frecuencia alarmante, todas estas iniciativas bien intencionadas no contribuyen al éxito empresarial. Tomemos como ejemplo la rentabilidad de las empresas: una cuarta parte de las empresas del S&P 500 obtienen rentabilidades a largo plazo por debajo de su coste de capital. ¿Cómo puede ser que tantas empresas, con sus filas repletas de empleados con talento y muy comprometidos, tengan tan poco que mostrar con tanto esfuerzo? ¿Por qué el trabajo duro y una estrategia sofisticada conducen a un éxito financiero duradero para algunas empresas pero no para otras?

Creo que la dirección estratégica se enfrenta a una oportunidad atractiva de volver a lo básico. Simplificando la estrategia (seleccionando menos iniciativas con mayor impacto) podemos hacer que sea más poderosa. En este artículo, describo un marco fácil de usar llamado estrategia basada en valores, que ofrece a los ejecutivos un lenguaje común para evaluar las iniciativas estratégicas y desarrollar una visión holística de las numerosas actividades que tienen lugar en sus organizaciones.

Los elementos de la estrategia basada en valores

Este enfoque se basa en un principio simple: las empresas que logran un éxito financiero duradero crean un valor sustancial para sus clientes, empleados y proveedores. Por lo tanto, una iniciativa estratégica solo vale la pena si cumple con una de las siguientes condiciones:

Crea valor para los clientes al aumentar su disposición a pagar (WTP).

Si las empresas encuentran formas de innovar o mejorar los productos existentes, la gente estará dispuesta a pagar más. En muchas categorías de productos, Apple cobra una prima de precio porque la empresa aumenta el WTP de los clientes diseñando productos bonitos y fáciles de usar, por ejemplo. Gucci aumenta el WTP de los clientes al crear productos que confieren un estatus social. En las conversaciones casuales, solemos utilizar WTP y precio indistintamente. Pero es útil distinguir entre las dos. WTP es lo máximo que un cliente estaría dispuesto a pagar. Piense en ello como el punto de partida del cliente: cobre un centavo más que el WTP de alguien, y es mejor que esa persona no compre.

Con demasiada frecuencia, los directivos se centran en el crecimiento de primera línea más que en aumentar la disposición a pagar. Un gerente centrado en el crecimiento pregunta: «¿Qué me ayudará a vender más?» Una persona preocupada por WTP quiere que sus clientes aplaudan y aplaudan. Un gerente centrado en las ventas analiza las decisiones de compra y espera convencer a los clientes, mientras que un gerente centrado en el valor busca formas de aumentar el WTP en cada etapa del viaje del cliente y ganarse la confianza y la lealtad del cliente. Una empresa centrada en los valores convence a sus clientes en cada interacción de que tiene en cuenta sus intereses.

Crea valor para los empleados al hacer que el trabajo sea más atractivo.

Cuando las empresas hacen que el trabajo sea más interesante, motivador y flexible, pueden atraer talento aunque no ofrezcan una compensación líder del sector. Pagar más a los empleados suele ser lo correcto, por supuesto. Pero tenga en cuenta que una compensación más generosa no crea valor en sí misma, sino que simplemente transfiere los recursos de la empresa a la fuerza laboral. Por el contrario, ofrecer mejores puestos de trabajo no solo crea valor, sino que también reduce la compensación mínima que puede ofrecer para atraer talento a su empresa, o lo que llamamos el salario de un empleado dispuesto a vender (WTS). Ofrézcale a una posible empleada aunque sea un poco menos que su WTS y rechazará su oferta de trabajo; es mejor que se quede en su empresa actual. Como ocurre con los precios y el WTP, las organizaciones centradas en el valor nunca confunden la compensación con la WTS.

Las empresas centradas en los valores piensan de manera integral en las necesidades de sus empleados (o en los factores que impulsan la WTS). Cuando The Gap descubrió que uno de los mayores problemas de los trabajadores minoristas era la falta de horarios predecibles y personalizados, experimentó con la estandarización de las horas de inicio y finalización de los turnos de trabajo y programó a los empleados para el mismo turno todos los días. Además, Shift Messenger, una innovadora aplicación creada específicamente para el experimento multitienda, permitía a los trabajadores cambiar turnos libremente. Durante un período de prueba de 10 meses, la productividad laboral subió un 6,8% y las ventas aumentaron casi 3 millones de dólares en las tiendas participantes. Al crear valor para sus trabajadores, la brecha aumentó el bienestar de los empleados (los trabajadores incluso informaron de una mejor calidad del sueño) y el desempeño financiero de la empresa mejoró.

Crea valor para los proveedores al reducir sus costes operativos.

Al igual que los empleados, los proveedores esperan un nivel mínimo de compensación por su producto. Una empresa crea valor para sus proveedores al ayudarlos a aumentar su productividad. A medida que los costes de los proveedores bajan, el precio más bajo que estarían dispuestos a aceptar por sus productos, lo que llamamos su precio de disposición a vender (WTS), cae. Cuando Nike, por ejemplo, creó un centro de formación en Sri Lanka para enseñar a sus proveedores asiáticos una fabricación ajustada, la mejora de las técnicas de producción ayudó a los proveedores a obtener mejores beneficios, que luego compartieron con Nike.

Los ejecutivos centrados en el valor evalúan cada movimiento estratégico, cada idea que se les ocurre desde el punto de vista de la creación de valor. A menos que una iniciativa genere valor para los clientes, los empleados o los proveedores (a menos que mueva la aguja de WTP o WTS), no vale la pena hacerlo.

Esta idea está plasmada en un gráfico simple, llamado barra de valores. WTP está en la parte superior y WTS en la parte inferior. Cuando las empresas encuentran formas de aumentar la satisfacción de los clientes y aumentar la satisfacción de los empleados y el superávit de los proveedores (la diferencia entre el precio de los productos y el importe más bajo que el proveedor estaría dispuesto a aceptar por ellos), aumentan la cantidad total de valor creado y se posicionan para obtener un rendimiento financiero extraordinario.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

La estrategia basada en valores en acción

La visión estratégica es simple; implementarla requiere disciplina. En mi trabajo de investigación con organizaciones que ejemplifican una estrategia basada en valores, he observado algunos patrones clave.

Se centran en el valor, no en los beneficios.

Sorprendentemente, los gestores centrados en los valores no se preocupan demasiado por las consecuencias financieras inmediatas de sus decisiones. Confían en que una mayor creación de valor se traducirá en una mejora del desempeño financiero con el tiempo.

Por el contrario, las empresas obsesionadas con la rentabilidad a corto plazo suelen socavar la creación de valor. En 1997, Excite, uno de los portales originales de Internet, se negó a comprar la tecnología de búsqueda que finalmente se convirtió en Google por unos míseros 1,6 millones de dólares porque era demasiado bueno. El modelo de negocio de Excite dependía de la publicidad. Cuanto más tiempo pasaran los usuarios en su sitio y más a menudo regresaran, más dinero ganaría la empresa. En el mundo de Excite, era una mala idea enviar rápidamente a los usuarios a otros lugares proporcionándoles resultados de búsqueda muy relevantes. Para optimizar la rentabilidad, pensó la empresa, lo mejor era tener un motor de búsqueda que fuera alrededor de un 80% tan bueno como otros motores. Si sus ejecutivos hubieran estado pensando en el valor para sus clientes más que en sus propios resultados, habrían tomado una decisión diferente y, en última instancia, mucho más rentable.

Atraen a los empleados y clientes a los que mejor atienden.

A medida que las empresas encuentran formas de mover WTP o WTS, se hacen más atractivas para los clientes y los empleados, a quienes les gusta especialmente la forma en que añaden valor. Uber tiene el doble de mujeres conductoras que las compañías de taxis, porque hace que el trabajo sea más seguro y aumenta la satisfacción de los conductores en particular. La organización de salud BayCare de Florida es reconocida a nivel nacional por la calidad de sus programas de formación. No es sorprendente que sea un empleador atractivo para los profesionales de la salud que valoran la educación continua.

Chad Hagen

En la competencia por los clientes se desarrolla una dinámica similar. La compañía de seguros Discovery de Sudáfrica crea valor al ofrecer una gama completa de servicios que mejoran la salud, incluido el acceso a gimnasios, prendas de salud e incluso incentivos para comprar alimentos saludables en los supermercados. Como era de esperar, las personas que son especialmente conscientes de su salud encuentran las pólizas de Discovery muy atractivas.

En realidad, es una ventaja injusta. Las empresas centradas en el valor atienden a los clientes a los que más les gustan sus productos, atraen talento que valora la estrategia y la cultura de la organización e impulsan el rendimiento corporativo.

Crean valor para los clientes, los empleados o los proveedores (o alguna combinación) simultáneamente.

El pensamiento tradicional, basado en nuestra comprensión temprana del éxito en la fabricación, sostiene que los costes para las empresas subirán si aumentan la disposición de los consumidores a pagar, es decir, se necesitan insumos más costosos para crear un producto mejor. Pero las organizaciones centradas en los valores encuentran formas de desafiar esa lógica.

Best Buy, alrededor de 2012, ilustra este punto. Amazon amenazaba al gran gigante al ofrecer a los consumidores una amplia selección de productos a precios agresivos. Walmart y otros competidores tradicionales se estaban robando cuota de mercado al centrarse en los dispositivos electrónicos más populares y vender grandes volúmenes de ellos a precios bajos. Los consumidores habían empezado a «sala de exposición», a visitar las tiendas para decidir qué les gustaba y, después, a comprar productos en otros lugares de Internet. En respuesta, Hubert Joly, el nuevo CEO de Best Buy, dirigió una amplia reforma estratégica y operativa. En lugar de pensar en las más de 1000 tiendas de Best Buy como pasivos, la empresa las convirtió en activos. Invitaron a los proveedores a crear tiendas dentro de la tienda como una forma de atraer a los clientes y conservarlos. Apple, Samsung, Sony y, finalmente, incluso Amazon se unieron, invirtieron cientos de millones de dólares en las tiendas Best Buy y subvencionaron a los empleados de la empresa. El concepto de tiendas dentro de una tienda permitió a Best Buy ofrecer una mayor experiencia en productos y ventas (aumentando el WTP de los clientes) y también benefició a los vendedores al reducir sus costes operativos y, por lo tanto, aumentar el superávit de los proveedores. Además, el minorista empezó a utilizar las tiendas como centros de distribución, lo que le permitió superar a Amazon en tiempos de envío. Y, por último, la iniciativa cambió la opinión de los gerentes sobre la presencia en Internet de Best Buy. La empresa hacía tiempo que veía su sitio web como un sustituto, lo que ponía en peligro la actividad principal, por lo que había invertido poco en él. Ahora, la empresa reinventó el sitio web para permitir a los clientes explorar sus opciones antes de ir a una tienda física, e invirtió en crear una fuerte presencia en Internet.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

El cambio dio a Best Buy una nueva oportunidad de vida. Como es habitual en las empresas que se centran en el valor, el minorista encontró muchas formas de aumentar simultáneamente el WTP y el WTS. Como era de esperar, le siguieron los beneficios. Para 2016, la rentabilidad del capital invertido de Best Buy había pasado de territorio negativo al 23% y sus márgenes antes de impuestos se habían duplicado.

Abundan otros ejemplos, de diversos sectores. Cuando Quest Diagnostics creó condiciones de trabajo más atractivas para los empleados de su centro de llamadas, la deserción disminuyó, las ausencias no planificadas cayeron y el porcentaje de llamadas atendidas en 60 segundos aumentó. En otras palabras, los costes relacionados con los empleados disminuyeron (a pesar de que aumentaron las oportunidades de ganar más dinero con un desempeño excepcional) y el valor creado aumentó. Gracias a la mejora de la calidad del servicio, la disposición a pagar de los clientes de Quest aumentó al mismo tiempo. El modelo de moda rápida de Zara reduce el inventario (reduce el capital de trabajo requerido por los proveedores y aumenta su superávit) y ofrece a los clientes las últimas tendencias en cortes y colores (aumentando su WTP). La flota de vehículos de emergencia de Progressive permite a la aseguradora atender mejor a los clientes que han tenido un accidente, lo que aumenta el WTP y reduce el fraude y los gastos administrativos, reduciendo los costes y el WTS.

Persiguen los complementos como una fuente rica de creación de valor.

Las organizaciones basadas en el valor son buenas para detectar complementos o productos y servicios que aumentan el valor de su oferta principal. Los complementos son una característica conocida del panorama estratégico: piense en impresoras y cartuchos, cafeteras y cápsulas, tabletas y libros electrónicos. Pero al principio, pueden ser difíciles de identificar. Cuando pregunto a los estudiantes qué complementaría la oferta de una sala de cine, piensan en palomitas y Coca-Cola, en la venta anticipada de entradas y en asientos más cómodos. Rara vez sugieren servicios de guardería, pero eso es lo que Harkins Theatres, una cadena de salas de cine con sede en Arizona, ofrece a sus clientes. Dota de personal a sus centros de juego con profesionales capacitados que cuidan a los niños mientras sus padres ven una película, localizador en mano para informarles si surgen problemas. Como ilustra este ejemplo, los complementos a menudo parecen no tener relación con la actividad principal. Identificarlos requiere que piense de forma creativa en el recorrido de los clientes.

Incluso si una nueva oferta es obviamente un complemento de una empresa existente, vigilar de cerca el recorrido del cliente puede descubrir nuevas formas de utilizarla para crear valor para el cliente. Amazon superó a Sony en lectores de libros electrónicos a pesar de que llegó tarde al mercado, no tenía ninguna ventaja tecnológica y trabajaba con un presupuesto de marketing más limitado. ¿Cómo? Acceso inalámbrico. El acceso gratuito a Internet 3G del Kindle convirtió los libros en una compra impulsiva y resultó tener un enorme valor para los clientes y, por lo tanto, para Amazon.

Las empresas centradas en el valor atienden a los clientes a los que más les gustan sus productos y atraen el talento que valora la estrategia y la cultura de la organización.

Los complementos aumentan la disposición de los clientes a pagar por el producto principal, mientras que los sustitutos tienen el efecto contrario, por lo que podría pensar que es fácil distinguir entre ambos. Pero esto solo es cierto en retrospectiva. Se suponía que los ordenadores personales sustituían al papel. (¿Recuerda la oficina sin papel?) Resultaron ser un complemento: a medida que los ordenadores personales se hicieron omnipresentes, la demanda de papel se disparó. Se pensaba que los cajeros automáticos eliminaban los puestos de cajero de los bancos. No. Los formatos de música digital han demostrado ser un sustituto de los CD, sino un complemento de los conciertos en directo. En muchos ejemplos e industrias, la historia empresarial revela un patrón claro: las empresas suelen confundir los complementos con los sustitutos. Las organizaciones centradas en el valor son mejores a la hora de detectar la verdadera relación entre las nuevas tecnologías y los productos tradicionales porque son muy conscientes de cómo los clientes se benefician de los cambios tecnológicos. Por el contrario, las empresas que se centran en el crecimiento de las ventas y la monetización ven la mayoría de los avances como amenazas a sus modelos de negocio. Suelen adoptar una postura defensiva, perdiendo importantes oportunidades de crear valor de formas novedosas.

Cambian las fuentes de beneficios para captar valor a lo largo del tiempo.

Tradicionalmente, los estrategas han diferenciado entre la creación de valor (el tema de este artículo en su mayor parte) y la captura de valor (cómo hacer dinero con el valor que ha creado). Las empresas centradas en el valor se concentran en lo primero, pero tienden a ser flexibles con respecto a lo segundo. Como tienen una visión amplia de las necesidades de los clientes, suelen ofrecer soluciones que van más allá de sus productos principales. Estos paquetes de productos y servicios mejoran las oportunidades de captura de valor porque permiten a las empresas cambiar sus fondos de beneficios de una oferta a otra a medida que cambia el ciclo de vida del producto (o del mercado en general).

Los dispositivos móviles de Apple son un buen ejemplo. Al principio de su historia, el iPhone se diferenciaba claramente de los productos de la competencia y ofrecía un valor sustancial a sus clientes. Más tarde, Apple creó servicios como iTunes, pero apenas los monetizó. Mantener el precio de los complementos bajo, según entendió la empresa, aumentó aún más el atractivo del hardware de Apple. Sin embargo, más recientemente es más difícil argumentar que el WTP de los clientes para los dispositivos de Apple es muy superior al WTP de los teléfonos de la competencia. ¿Cómo respondió Apple al aumento de la competencia? Cambió la bolsa de beneficios del hardware a los servicios (o aplicaciones), el segmento en el que su posición competitiva apenas es discutible.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

Los cambios en las bolsas de beneficios no son exclusivos de Apple. Amazon subvenciona el Kindle para impulsar la WTP de libros electrónicos. Microsoft desvía las ganancias de su consola de juegos a los juegos. La empresa india de viajes compartidos Ola creó todo un conjunto de opciones de pago (incluida Hospicash, una oferta innovadora que cubre los viajes a los hospitales y los gastos posteriores al alta) que contribuyen a la flexibilidad estratégica de Ola. Dos patrones son dignos de mención. En primer lugar, las empresas tienden a trasladar los fondos de beneficios de los mercados muy disputados a segmentos en los que es más fácil defender los márgenes altos. En segundo lugar, las consecuencias financieras de estos cambios son particularmente favorables si los productos son complementos: a medida que el precio de un producto baja, el WTP (y las oportunidades de captura de valor) del complemento aumentan.

Empezando

WTP y WTS son la base de la estrategia basada en valores, pero como los conceptos son bastante abstractos, puede resultar difícil ver cómo hacerlos realidad en su organización. En la Escuela de Negocios de Harvard, utilizamos a menudo una herramienta de visualización llamada mapa de valores para ayudar a los ejecutivos a identificar las oportunidades estratégicas. Ha demostrado ser útil para cualquier cosa, desde un examen de medio día de un negocio en particular hasta una revisión total de la estrategia, y es útil para poner a prueba los principios de la estrategia basada en el valor con lo que sea que esté sucediendo en su empresa.

Empiece por seleccionar un grupo de clientes: quizás su segmento más rentable. A continuación, compilará una lista de criterios que son importantes para esos clientes a la hora de realizar una compra. Estos criterios se denominan impulsores de valor. Piense en ellos como los atributos del producto y el servicio que determinan el WTP. A continuación, clasifica los impulsores de valor de más a menos importantes desde el punto de vista de los clientes. En un último paso, usted determina para cada conductor qué tan buena es su empresa a la hora de cumplir las expectativas de los clientes y hace lo mismo con sus principales competidores.

Es importante no hacer suposiciones sobre lo que más valoran sus clientes y lo bien que entrega. Si va a reformular su estrategia sobre la base de su mapa de valores, necesita datos fiables que le ayuden a crearla. Cuando veo que las empresas realizan un análisis serio del mapa de valores, casi siempre hay una sorpresa: un factor que resulta ser menos crítico de lo que se piensa comúnmente o un nivel de rendimiento inesperado en otra dimensión. Dejando de lado estas sorpresas, me parece que la mayoría de las empresas tienen una idea bastante precisa de su propio desempeño, pero tienden a saber mucho menos sobre la forma en que sus clientes ven el desempeño de sus competidores. Eso también requiere investigación y recopilación de datos.

Considere los dos mapas de valores del Tatra banka, el primer banco privado poscomunista de Eslovaquia. Fundada en 1990, Tatra lideró rápidamente la banca europea en la adopción de la tecnología digital. Ofreció la banca móvil por primera vez en 2009 e introdujo la biometría de voz en 2013 y el reconocimiento facial en 2018, ganando más de 100 premios por sus innovadores servicios. Mientras trabajaba con Tatra para desarrollar su estrategia, el banco recopiló datos de los clientes mediante encuestas y entrevistas y los utilizó para crear mapas de valor para los clientes premium y del mercado masivo. Viendo los mapas, es evidente por qué los Tatras tuvieron tanto éxito en el primer segmento: lo que más valoran los clientes premium es la excelente tecnología móvil, y el banco lideró a sus competidores en ese aspecto. Los clientes del mercado masivo, por el contrario, estaban más preocupados por si el banco cumplía sus promesas, una de las áreas en las que los Tatras no destacaban.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

Los impulsores de valor pueden servir como motores de innovación porque viven a medio camino entre la noción más bien abstracta de WTP y WTS y los atributos muy específicos que describen su producto o servicio actual. Esto tiene dos ventajas. En primer lugar, los impulsores de valor son útiles para analizar el negocio actual. Es una tarea sencilla vincular un generador de valor determinado con los modelos operativos y los KPI y comparar el rendimiento con el de la competencia. En segundo lugar, pueden ser útiles a la hora de pensar en las oportunidades, ya que no especifican con detalle cómo va a satisfacer una necesidad concreta de un cliente. Le ayudan a explorar nuevas formas de satisfacer a los clientes, empleados y proveedores. Centrándose en los factores de valor, más que en los patrones del éxito pasado o las tendencias del sector, es menos probable que equipare el éxito empresarial con vender más de lo que ya ofrece.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

Una vez que haya creado el mapa, es el momento de identificar los factores que ofrecen el mayor potencial de creación de valor en el futuro y de pensar en iniciativas estratégicas que los apoyen. Esa obra es demasiado matizada y específica de la empresa como para hacerle justicia aquí (hay una descripción más completa en mi libro) Una estrategia mejor y más sencilla), pero tenga en cuenta estos tres principios.

Invierta en un pequeño número de impulsores de valor relacionados.

Elegir cómo mejorar la propuesta de valor de su empresa es, en última instancia, cuestión de pronosticar la rentabilidad de las distintas oportunidades de inversión. ¿Cuánto cuesta mover un impulsor de valor en particular y qué aumento de la WTP puede esperar a cambio? A muchas empresas les resulta beneficioso identificar un grupo de impulsores de valor relacionados que sumen un tema mayor. Esto les ayuda a destacar en la mente de sus clientes («Tatra es el líder tecnológico de la banca») y es eficiente desde el punto de vista operativo, ya que los conductores estrechamente relacionados suelen recibir el apoyo de actividades similares. Por ejemplo, la creación de capacidades digitales permitió a Tatra mejorar varios factores de valor importantes.

Resiste la tentación de ponerse al día.

Cuando los ejecutivos estudian por primera vez sus mapas de valores, muchos se concentran en los factores en los que su empresa va a la zaga e identifican rápidamente las iniciativas que les permiten ponerse al día con la competencia. Esto es un error. La capacidad de captar valor depende de las diferencias en la creación de valor. Cuando un cliente elige entre dos empresas con mapas de valores casi idénticos, su atención se centrará en el precio. Cuanto mayor sea la similitud entre los mapas de valores de dos empresas, mayor será la presión para competir en precios. El objetivo es aumentar la diferenciación, no cerrar las brechas.

Insistir en hacer concesiones.

Cuando trabajo en mapas de valores con los ejecutivos, ellos entienden en abstracto que todas las empresas tienen que elegir dónde centrar su energía y sus recursos. Pero cuando examinan sus propios mapas de valores, quieren que todos los impulsores de valor alcancen la máxima puntuación. Lo veo tan a menudo que sé que es un impulso poderoso, pero hay que anularlo, porque una estrategia sólida siempre implica concesiones. Ninguna empresa puede ser buena en todo.

. . .

Crear valor para los clientes, los empleados y los proveedores es la base misma de las estrategias que se traducen en un rendimiento estelar. En las mejores empresas, esta orientación hacia la creación de valor se refleja en cada decisión que toman los empleados de todos los niveles de la organización. El enfoque en la creación de valor aparece en los grandes planes estratégicos y en las pequeñas decisiones diarias.

Hace unos años, tuve una interacción con un vendedor de una florería que ilustró cómo centrarse en la creación de valor puede impregnar a toda la organización, incluso en las interacciones más breves con los clientes. Tenía intención de enviar flores a una amiga para su cumpleaños, pero su día llegó y pasó y, de alguna manera, lo olvidé. Unos días después, lo recordé y llamé a la tienda para hacer un pedido. Era última hora de la tarde y el vendedor me preguntó si quería que me entregaran las flores ese día o al día siguiente. Confesé que llegué tarde al cumpleaños de mi amigo e insté al vendedor a que se los enviara lo antes posible. Su respuesta me tomó por sorpresa. «¿Vamos a asumir la culpa por el retraso en la entrega?» preguntó.

No quería que mintiera por mí, por supuesto, así que no acepté la oferta. Pero incluso en esa breve conversación, reconocí que la vendedora no veía su trabajo simplemente como vender flores. Más bien, se centró en crear valor para sus clientes aumentando su WTP, cosa que hizo. Al año siguiente, recibí un correo electrónico de la floristería unos días antes del cumpleaños de mi amiga recordándome que era hora de hacer un pedido. Lo hice, a un precio que me pareció exagerado. Pero estaba dispuesto a pagarlo como un trato justo para que la tienda resolviera mi problema, una victoria para la estrategia de la floristería.

Felix Oberholzer-Gee es el autor de Una estrategia mejor y más sencilla: una guía basada en valores para un rendimiento excepcional (Harvard Business Review Press, 2021), de la que se ha adaptado este artículo.

Cómprelo aquí