Todas las empresas afirman que sus estrategias se basan en el cliente. Pero cuando «cliente» se refiere a cualquier número de entidades de la cadena de valor de una empresa (consumidores, proveedores, minoristas e incluso unidades internas como I+D), los gerentes tienden a perder el foco y sus empresas se vuelven vulnerables a los competidores que han definido claramente a quién sirven y cómo.
En este artículo, Robert Simons, de la Escuela de Negocios de Harvard, presenta un marco que puede ayudar a las empresas a desarrollar estrategias verdaderamente Centrado en los clientes. El marco establece cuatro pasos:
- En primer lugar, identifique el mejor cliente principal para su empresa. Esta elección determina en qué recursos y capacidades invierte y cómo organiza su negocio. Amazon atiende a cuatro tipos de clientes muy diferentes (consumidores, vendedores, empresas y proveedores de contenido), pero dedica la mayor parte de sus recursos a complacer a los consumidores, incluso si eso significa que los vendedores o proveedores de contenido a veces se sienten marginados.
- En segundo lugar, cree procesos para aprender cuáles son los valores principales de sus clientes. El análisis de datos, la investigación etnográfica y otros métodos pueden revelar necesidades y preferencias que los propios clientes pueden desconocer.
- En tercer lugar, asigne los recursos en consecuencia, utilizando una o más de las cinco configuraciones de modelo de negocio: precio reducido (Walmart), creación de valor local (Nestlé), estándar de excelencia global (Microsoft), relación de servicio dedicado (IBM) o conocimiento experto (Merck).
- Por último, cree un proceso de control interactivo para supervisar los cambios en los supuestos que subyacen a sus elecciones y prepare un plan de acción para responder.
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Idea en resumen
El problema
No siempre es obvio quién es su cliente más importante. De hecho, para algunas empresas, los clientes más importantes generan pocos o ningún ingreso. Por lo tanto, muchas empresas intentan cubrir sus apuestas y tratan a todas sus partes interesadas como clientes.
Cómo funciona
Cuando las empresas evitan elegir un cliente principal, pueden sobrevivir un tiempo. Pero corren el riesgo de ser dejados de lado tarde o temprano por la competencia, que identifican claramente a un cliente principal y crean un modelo de negocio diseñado para satisfacer a ese cliente antes que a todos los demás.
La solución
Adopte una estrategia orientada al cliente que implique cuatro pasos:
1. Identifique el grupo de clientes que mejor se adapte a la cultura y las tradiciones de su empresa, se ajuste más a sus capacidades actuales y ofrezca el mayor potencial de beneficios directos e indirectos.
2. Comprenda lo que más valora el cliente principal realizando un seguimiento de las compras y las preferencias y estudiando el comportamiento.
3. Adopte el modelo de negocio que mejor le permita satisfacer las necesidades y preferencias de sus clientes principales.
4. Por último, asegúrese de tener buenos sistemas para identificar y responder a los cambios en esas necesidades.
Todas las empresas afirman que sus estrategias se basan en el cliente. Pero el término «cliente» se encuentra entre los más elásticos de la teoría de la gestión. Una definición práctica podría ser que sus clientes son las personas o entidades que compran sus productos y servicios y suministran sus ingresos. Eso incluye cualquier número de actores en la cadena de valor de una empresa: consumidores, mayoristas, minoristas, departamentos de compras,. Algunas empresas llegan incluso a etiquetar las unidades internas como clientes: La fabricación es un cliente de I+D, por ejemplo, y ambos son clientes de RR. HH.
Otras definiciones ni siquiera requieren que los ingresos por suministro del cliente. Los clientes más importantes del gigante farmacéutico Merck no son los pacientes que consumen sus medicamentos ni los médicos que los recetan. En cambio, Merck ha elegido a investigadores de laboratorios y universidades de todo el mundo como su principal cliente. En consecuencia, su modelo de negocio se basa en animar a sus propios investigadores de talla mundial a que actúen como científicos universitarios realizando investigaciones básicas, publicando artículos y presentando los resultados en conferencias, todo ello con la intención de descubrir compuestos innovadores que Merck’s pueda comercializar grupo de marketing y ventas. La empresa se configura incluso como una universidad de investigación, una estructura funcional simple en la que una unidad de I+D potente y centralizada recibe la mayor parte de los recursos de la organización.
Amazon dedica sus recursos a complacer a los consumidores, aunque eso signifique que los vendedores o los proveedores de contenido a veces se sienten cortos.
Como era de esperar, quizás, muchos ejecutivos se resisten a definir a sus clientes de manera tan estricta como lo ha hecho Merck. Al no seleccionar a ningún grupo como cliente principal, los ejecutivos pueden eludir decisiones difíciles que pueden resultar malas, una tentación particularmente fuerte en mercados nuevos y en rápida evolución. Además, muchos líderes empresariales creen que tratar a todos los socios de la cadena de valor como clientes mejora la coordinación interna y la capacidad de respuesta.
Pero al no identificar a un cliente principal, las empresas que se consideran «centradas en el cliente» pronto se convierten en todo menos Considere las fortunas contrastantes de Yahoo y Google. Yahoo comenzó como un portal de Internet de base amplia respaldado por contenido editorial propietario. Para atraer a los usuarios, contrató periodistas para que escribieran historias de entretenimiento y creó utilidades como Yahoo Finance, Yahoo Movies y Yahoo Sports. Con el tiempo, los ejecutivos de Yahoo empezaron a difundir recursos entre muchas iniciativas adicionales, incluidas las redes sociales, los productos, los medios de comunicación y la publicidad. Como resultado, invirtieron poco en las búsquedas y el sitio web se volvió desordenado y confuso.
A continuación, Google entró en el campo. Desde el principio, Google se centró en los usuarios que apreciaban la tecnología y su capacidad para desbloquear nuevas oportunidades y aplicaciones. Al igual que Merck, Google asignó la mayor parte de sus recursos (y prestigio) a sus tecnólogos e ingenieros, a los que se les dio libertad para innovar. El objetivo de todo el negocio era crear la mejor tecnología del mundo, ya fuera en búsquedas, Android o mapas. Con esa propuesta de valor y modelo de negocio muy centrados, Google rápidamente superó a Yahoo en el competitivo mercado.
La conclusión es la siguiente: la elección estratégica del cliente principal, con especial énfasis en «principal», define el negocio. Esto es cierto en Amazon, que atiende a cuatro tipos de clientes muy diferentes: consumidores, vendedores, empresas y proveedores de contenido. Podría pensar que considera que los cuatro grupos de clientes son igualmente importantes. Pero la elección del cliente principal de la empresa se refleja claramente en su conocida misión de «ser la empresa más centrada en el consumidor del mundo». Amazon dedica los máximos recursos a complacer a los consumidores, aunque eso signifique que los vendedores o proveedores de contenido a veces se sienten cortos (se sabe que los vendedores cuyas tiendas están alojadas en la plataforma de Amazon demandan a Amazon por más recursos). Este enfoque inquebrantable en los consumidores ha creado innovaciones como el envío gratuito Prime, reseñas detalladas de productos (incluidas las negativas), echar un vistazo al interior del libro y la lista de productos a un precio más bajo de competidores externos. Estas prácticas han sido criticadas a menudo por ser inherentemente poco rentables o perjudiciales para los demás constituyentes de Amazon. Pero los principales resultados de la elección de la empresa son los que más cuentan: una lealtad de los clientes sin igual y valoraciones de las acciones estratosféricas.
En las páginas siguientes presentaré un marco verdaderamente orientado al cliente que puede ayudar a los ejecutivos a crear modelos de negocio ganadores para sus empresas. El marco establece cuatro pasos: identificar el mejor cliente principal para su empresa, crear procesos para aprender lo que el cliente valora, asignar los recursos en consecuencia y crear un proceso de control interactivo para supervisar las suposiciones que subyacen a su elección.
Paso 1: identifique a su cliente principal
Como ilustran los casos de Merck, Google y Amazon, sus clientes más importantes no son los que generan la mayor cantidad de ingresos sino los que pueden generar el mayor valor en su negocio. Para algunas empresas, el cliente principal será el usuario final o el consumidor del producto o servicio. Para otros, un intermediario (como un revendedor o un corredor) será el cliente crítico al que se dedicarán los recursos de la organización.
Pero, ¿cómo pueden los ejecutivos estar seguros de que están tomando la decisión correcta? Identificar el mejor cliente principal para su empresa implica evaluar cada grupo de clientes en tres dimensiones: perspectiva, capacidades y potencial de beneficios. Echemos un vistazo breve a cada uno.
Perspectiva se refiere a la cultura, la misión y el folclore de una empresa, que a menudo se revela en historias sobre eventos importantes o personas en la historia de la empresa. Es la lente a través de la cual los ejecutivos consideran las oportunidades y la dirección estratégica. La obsesión de Steve Jobs por la perfección en el diseño de productos creó un legado que enmarca las oportunidades que los directores de Apple considerarán (y no) considerarán. Sam Walton de Walmart fue famosamente frugal en su propia vida. Y el fundador de Amazon, Jeff Bezos, es un fanático de ofrecer una experiencia superior a los compradores. «Cuando [los ejecutivos de otras empresas] están en la ducha por la mañana, están pensando en cómo van a superar a uno de sus principales competidores», dijo Fortuna en 2012. «Aquí en la ducha, estamos pensando en cómo vamos a inventar algo en nombre de un cliente». Evidentemente, la elección del cliente principal debe reflejar la perspectiva de la empresa; de lo contrario, la empresa no podrá aprovechar la energía y la creatividad de sus empleados al servicio del cliente.
Capacidades se refiere a los recursos integrados de la empresa. Algunas empresas sobresalen en tecnología (Apple, Google, Airbus), otras en logística (Walmart, Amazon, Dell). Otros ofrecen un marketing de marca superior (Ralph Lauren, Nestlé, P&G) o tienen capacidades específicas del sector (producción de contenido original en HBO y Netflix, minería en BPH Billiton). Estas capacidades, que se crean con el tiempo y a menudo son difíciles de copiar, posicionan a una empresa para satisfacer las necesidades de ciertos clientes mejor que de otros. En sus primeros años, Dell creó una formidable operación logística de bajo coste para respaldar su modelo de ventas directas al consumidor. Hoy, la empresa intenta cambiar su cliente principal volviendo a centrarse en los directores de TI de las grandes empresas. Este giro ha resultado difícil para Dell porque los CIO buscan un conjunto de capacidades (soluciones integradas de hardware, software y servicios) muy diferentes de las que necesitan los consumidores finales.
Los clientes a menudo no saben exactamente qué es lo que valoran. Descubrir toda la verdad sobre sus necesidades requiere una investigación sistemática en varios niveles.
Potencial de beneficios se refiere a la capacidad del cliente para generar beneficios. Técnicas como el análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter pueden proporcionar información sobre la rentabilidad relativa de varios tipos de clientes y ayudar a eliminar aquellos que serían una mala elección para el cliente principal. Considere HBO. Los operadores de cable que compran contenido de HBO pueden parecer la elección obvia. Pero los operadores de cable tienen unos costes de conmutación bajos, ya que pueden comprar fácilmente contenido de una variedad de productores. Por lo tanto, HBO tendría poco poder de mercado y no podría obtener altos márgenes de los operadores de cable. Pero al dirigirse a los cineastas como el cliente principal y dedicar una cantidad significativa de recursos a sus necesidades, HBO puede crear los productos únicos que demandan los espectadores, lo que le permite cobrar precios superiores que los operadores de cable no pueden negociar. Por supuesto, el potencial de beneficios no siempre se basa en los clientes que pueden pagar precios superiores; convertirse en el destino preferido para los clientes preocupados por los costes puede generar beneficios sustanciales a través del volumen, como ha demostrado Walmart.
LinkedIn es una empresa de éxito cuyo cliente principal se ajusta claramente a las tres dimensiones. Para obtener más información sobre cómo se valoró en las personas (en lugar de en los reclutadores de empleo o los anunciantes), consulte la exposición «Cómo LinkedIn eligió a su cliente principal».
Paso 2: Comprenda lo que valora su cliente principal
Una vez que haya determinado quién es su cliente principal, el siguiente paso es identificar qué producto y servicio atribuye los valores del cliente. Dentro del mismo mercado e industria, diferentes clientes principales pueden valorar cosas diferentes: algunos exigen el precio más bajo posible, otros quieren una relación de servicio dedicada y otros buscan la mejor tecnología, marca u otro atributo específico. Para complicar las cosas, los clientes a menudo no saben exactamente qué es lo que valoran. Descubrir toda la verdad sobre sus necesidades requiere una investigación sistemática en varios niveles.
Primero tomemos la parte fácil. Supongamos que ya ha elegido el mejor cliente principal y tiene una buena idea de lo que quiere el cliente. Todavía hay margen de mejora de sobra. Puede perfeccionar su comprensión aprovechando el acceso fácil y económico de hoy a los datos sobre los hábitos de compra, las preferencias y las actividades de búsqueda de los clientes. El análisis de datos es una herramienta importante para descubrir y responder rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes. En Google, los equipos de análisis independientes de visualización, búsqueda y mapas pasan incontables horas en sus laboratorios con los clientes estudiando el movimiento de los ojos y otras variables para medir sus reacciones a las modificaciones sutiles del producto, como los cambios de color. Nestlé tiene una sala de guerra donde los analistas monitorean las redes sociales para rastrear las conversaciones relacionadas con la aceptación de sus productos o que afectan a la misma. Los analistas utilizan la inteligencia para fundamentar la investigación de productos y las decisiones de marketing y para evaluar en tiempo real qué tan bien sus propuestas de valor satisfacen las necesidades del cliente principal.
Estos datos pueden ayudarlo a perfeccionar la funcionalidad de un producto o sitio web para satisfacer mejor las necesidades conocidas de sus clientes. Sin embargo, es poco probable que le ayuden a identificar lo que sus clientes quieren pero no reciben. Para eso, tiene que preguntarles. Las empresas inteligentes establecen diálogos sistemáticos con sus clientes principales. Los gerentes de FedEx, por ejemplo, celebran cumbres dos veces al año en las que atraen a una muestra de clientes empresariales (el principal cliente de la empresa) para preguntarles dónde FedEx está haciendo un buen trabajo para satisfacer sus necesidades y dónde está mejor la competencia. En la alemana Henkel, líder mundial en adhesivos, el CEO Kasper Rorsted ha creado un programa «de principio a fin» en el que todos los ejecutivos deben reunirse regularmente con sus homólogos de los principales clientes para asegurarse de que se comprenden sus necesidades y de que la empresa responde adecuadamente. Otras empresas, especialmente las que tienen ciclos de productos rápidos, gestionan el diálogo mediante pruebas de nuevos productos. Gmail de Google, por ejemplo, se lanzó después de cinco años de pruebas beta por más de 1000 líderes de opinión tecnológica.
Por último, debe configurar procesos para identificar productos o servicios que los clientes pueden no saber que necesitan. Esto puede ser desafiante y caro. Las empresas inteligentes suelen basarse en métodos etnográficos. En P&G, por ejemplo, donde los consumidores son el cliente principal, los ejecutivos piden a sus gerentes e investigadores de mercado que pasen días seguidos acompañando a los consumidores en viajes de compras y sentados en la mesa de la cena familiar para comprender mejor en qué medida los diversos productos satisfacen las necesidades de los consumidores. El CEO A.G. Lafley relata en su libro El factor que cambia las reglas del juego cómo las experiencias de los ejecutivos de P&G que viven con familias de clase media baja en la Ciudad de México produjeron Downy Single Rinse, un suavizante de telas más fácil de usar en mercados donde hay escasez de agua.
La mayoría de las empresas asumen que sus productos y servicios satisfacen las necesidades de sus clientes. Pero sorprendentemente pocos ponen a prueba esta suposición. Pregúntese: ¿Cuáles son los procesos que utilizamos para asegurarnos de que entendemos realmente lo que valoran nuestros clientes y que podemos ofrecer un valor mejor que nuestros competidores?
Paso 3: asigne recursos para ganar
Como vimos con Merck y Amazon, la elección del cliente principal y la comprensión de los valores del cliente proporcionan toda la información que necesita para tomar la decisión de vital importancia de cómo organizar los recursos de su empresa, es decir, qué tipo de modelo de negocio adoptar. Hay cinco configuraciones básicas entre las que puede elegir.
Precio bajo.
Si su cliente principal busca el precio más bajo posible, las funciones operativas centralizadas (como la comercialización y la distribución) deberían recibir la mayor parte de los recursos de la organización para crear economías de escala y alcance. Las unidades orientadas al cliente, como tiendas o restaurantes, deberían recibir relativamente pocos recursos. Esta es la configuración que utiliza Walmart.
Creación de valor local.
Si su cliente valora los productos y servicios que se adaptan a los gustos, preferencias y normativas locales, debería organizar como Nestlé. Envía recursos a las regiones para que los gerentes locales puedan personalizar la oferta de productos, mientras que las funciones principales de gestión se limitan a las actividades de soporte a nivel corporativo.
Estándar de excelencia mundial.
Si sus clientes buscan la mejor tecnología o marca posible, independientemente de su ubicación, debería organizar los recursos en torno a unidades de negocio globales definidas por líneas de productos. Esta configuración permite centrarse y aprovechar la I+D, el marketing de marca y la distribución. Microsoft, por ejemplo, tiene unidades de negocio separadas para Windows, servidores, MSN, dispositivos móviles y Xbox. Cada unidad tiene la responsabilidad total de ingresos y beneficios y su propia I+D. (Nota: Microsoft ha anunciado recientemente que tiene la intención de cambiar su estructura por una organización del conocimiento más experta, como se describe a continuación, para emular a Google).
Relación de servicio dedicada.
Si su cliente busca una relación de servicio continua y profundamente arraigada, debería organizarse como IBM. Los equipos de clientes de las «verticales» del sector gestionan y coordinan la entrega de productos y servicios desde unidades «horizontales» centralizadas y basadas en productos.
Conocimientos expertos.
Por último, si su cliente principal busca conocimientos técnicos expertos, debería seguir el ejemplo de Google y Merck, donde la I+D ocupa un lugar destacado en la cima de las organizaciones de productos que reciben la mayor parte de la atención y los recursos de la empresa, y otras funciones desempeñan un papel de apoyo. Estas unidades de productos dirigidas por I+D, que pueden distribuirse en centros de todo el mundo, no asumen ninguna responsabilidad de ingresos: se centran exclusivamente en el desarrollo de productos y en la creación de tecnología de vanguardia. Todos los ingresos por ventas se enrutan a través de una división de ventas centralizada e independiente que se configura como una función distinta.
Por supuesto, son posibles varias permutaciones y combinaciones de estas cinco configuraciones básicas. Muchas empresas querrán aprovechar las ventajas de varios modelos a la vez. Algunas empresas experimentan con estructuras matriciales que pueden enfatizar simultáneamente, por ejemplo, la geografía y la función o la unidad de negocio y la región. Este enfoque de «dividir las diferencias» puede resultar atractivo si, por ejemplo, es una empresa de ingeniería como ABB y su cliente principal son compradores del gobierno que demandan las mejores características técnicas (estándar de excelencia global) y contenido personalizado (creación de valor local). Pero debe tenerse en cuenta que las organizaciones matriciales son notoriamente difíciles de gestionar; con demasiada frecuencia, una estructura matricial refleja una confusión inherente sobre quién es el cliente principal en lugar de una respuesta eficaz a las necesidades y preferencias del cliente.
Como propuesta general, cuando una empresa descubre que tiene más de un cliente principal, debe dividirse en unidades separadas y adoptar para cada una la configuración que mejor le permita centrar los recursos en las necesidades de su cliente principal («la regla de uno»). En Nestlé, por ejemplo, aunque la mayor parte de la empresa se estructura utilizando una configuración de valor local, la estrategia de la empresa difiere para dos de sus marcas: Nespresso y Mövenpick. Los clientes quieren una experiencia premium y coherente de esas marcas, independientemente de su ubicación. En consecuencia, esas empresas se gestionan mediante una configuración de estándar global de excelencia en la que los recursos se centralizan y se gestionan de forma global.
Al revisar un modelo de negocio, la pregunta clave que deben hacerse los ejecutivos es la siguiente: ¿Las elecciones que hemos tomado sobre la estructura de la empresa reflejan nuestra elección de cliente principal? Si la respuesta es no, es casi seguro que los competidores cuyos modelos de negocio sean coherentes con el cliente principal que haya elegido le superarán.
Paso 4: Haga que el proceso de control sea interactivo
Por muy bueno que sea su modelo de negocio actual, no puede ni sobrevivirá para siempre. Los gustos de los clientes cambiarán, las nuevas tecnologías sustituirán a los competidores antiguos e imprevistos entrarán en el mercado y la normativa y la demografía de la población evolucionarán con el tiempo. Eso significa que debe recopilar constantemente información sobre los cambios en su entorno competitivo, especialmente aquellos que puedan afectar al comportamiento de su cliente principal. Debe estar atento a las amenazas y oportunidades emergentes que redefinirán lo que su cliente valora y el potencial de beneficio de ese cliente. Si los cambios son drásticos, puede que tenga que reorientar fundamentalmente su modelo de negocio e incluso, en las situaciones más radicales, seleccionar un cliente principal diferente.
La mejor manera de obtener la información que necesita es asegurarse de que los sistemas de control de su empresa son interactivos. Todos en la organización deberían utilizar las mismas medidas de rendimiento como base para el aprendizaje y el debate. Supervisar los cambios en el comportamiento de los clientes y el entorno competitivo, en particular, no es una función que deba delegarse en un departamento especial. Como me dijo hace poco un ejecutivo de tecnología, «las empresas que se equivocan son las que crean departamentos con «innovación» en sus títulos. Necesitamos que todos en el negocio innoven».
Dependiendo de su estrategia empresarial y de su sector, puede elegir utilizar cualquiera de sus sistemas de gestión actuales de forma interactiva: el sistema de planificación de beneficios, el sistema de ingresos de la marca, el sistema de pedidos contables o el sistema de nuevas ofertas. En HBO, por ejemplo, los ejecutivos hacen un seguimiento constante de la tasa de éxito de la empresa en las pujas de nuevos programas de cineastas y utilizan esa medida para prompt un debate entre los directores de la empresa sobre los cambios en el mercado competitivo que podrían afectar a su estrategia. Los gerentes de categorías de Amazon utilizan sus reuniones del lunes por la mañana como foro para estudiar datos sobre las opciones de surtido de productos, el crecimiento de los ingresos, los pedidos de los clientes y la rotación de inventario. Reflejando los principios de liderazgo de la empresa (obsesión del cliente; sesgo por la acción; ganarse la confianza de los demás; profundizar; y tener agallas, discrepar y comprometerse), estas reuniones son muy interactivas, ya que directores de una amplia gama de funciones trabajan juntos para interpretar los datos y elaborar planes de acción. Algunas de estas acciones pueden, con el tiempo, plantar las semillas de una nueva estrategia.
Las empresas que cubren sus apuestas suelen verse mirando los semáforos de sus competidores más decisivos.
Los sistemas que funcionan bien de forma interactiva, como los de HBO y Amazon, comparten tres características esenciales: entregan información sobre incertidumbres que podrían socavar los supuestos de una estrategia actual y requieren la atención de los más altos niveles de la dirección; se utilizan ampliamente en la organización, recibir atención frecuente y regular de los directores de operaciones de todos los niveles; e implican reuniones cara a cara que se centran en datos, supuestos y planes de acción emergentes. No hay sustituto para la energía y la creatividad que surgen del debate abierto cuando los participantes dejan sus títulos en la puerta.
Al utilizar los procesos de control interactivos, los gerentes deben hacerse tres preguntas continuamente: ¿Qué ha cambiado? ¿Por qué? y, lo más importante, ¿qué vamos a hacer al respecto? Si identifica cambios en el potencial de beneficios de sus clientes, por ejemplo, puede que quiera replantearse la elección de su cliente principal. Los cambios en los gustos, las normativas, la tecnología o la competencia pueden alterar lo que valora principalmente su cliente, lo que se traduce en la necesidad de reasignar recursos o rediseñar la estructura empresarial. Si tiene una ventaja significativa como pionero gracias a la nueva tecnología, o si los competidores están evolucionando y tienen dificultades para encontrar su camino, es posible que pueda evitar elegir el cliente principal y optar en su lugar por mantener la fluidez y centrarse en la experimentación. Pero el panorama empresarial está plagado de cadáveres de empresas que intentaron serlo todo para todos. Como Yahoo, se hicieron un lío hasta que fueron superados por la crisis, a menudo trayendo un nuevo líder en un último esfuerzo desesperado por imponer disciplina y centrarse en una empresa que fracasaba. Creo que, en última instancia, es menos arriesgado ser proactivo y hacer la apuesta estratégica clave de elegir un cliente principal. Las empresas que cubren sus apuestas normalmente se encuentran mirando los semáforos de sus competidores más decisivos y comprometidos.