El valor de la transformación digital

El valor de la transformación digital

Si bien el 89% de las grandes empresas del mundo están llevando a cabo una transformación digital y de IA, solo han obtenido el 31% del aumento de ingresos esperado y el 25% del ahorro de costes previsto gracias al esfuerzo. Hasta que los líderes empresariales no estén convencidos del valor y confíen en cómo conseguirlo, es poco probable que hagan los cambios difíciles y prácticos necesarios para mejorar su tasa de éxito. Para ver dónde la transformación digital crea valor, los autores utilizaron el índice de referencia Finalta de McKinsey, que hizo un seguimiento del desempeño de 80 bancos mundiales cada año entre 2018 y 2022 en función de un conjunto de 50 indicadores normalizados, como la adopción digital y móvil, las ventas digitales por producto bancario, el número de personas en los centros de contacto y el número de sucursales. Descubrieron que los líderes digitales están creando mucho más valor para los accionistas que los rezagados, a menudo mediante la creación de un valor difícil de copiar.

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«¡Muéstreme el dinero!» Cuba Gooding Jr., que interpreta a Rod Tidwell, convirtió esas palabras en una piedra de toque cultural en la película Jerry McGuire. No solo estaba expresando su preocupación por comprometerse con un agente deportivo, interpretado por Tom Cruise en este caso, sino que también cuestionaba el compromiso de Cruise.

Los líderes empresariales, los accionistas y los miembros del consejo de administración dicen cada vez más lo mismo, aunque con palabras diferentes, en lo que respecta a las transformaciones digitales y de IA de su empresa. Si bien el 89% de las grandes empresas del mundo están llevando a cabo una transformación digital y de IA, tienensolo se llevó el 31% del aumento de ingresos esperado y un 25% del ahorro de costes esperado gracias al esfuerzo.

Ese historial plantea algunas preguntas difíciles: ¿Vale la pena todo este esfuerzo digital? ¿Realmente necesito liderar mi sector o seguir rápido es una estrategia más inteligente? ¿Puedo crear capacidades digitales y de IA que me den una ventaja competitiva duradera o es solo el precio de hacer negocios en la era moderna?

Hasta que los líderes empresariales no estén convencidos del valor y confíen en cómo conseguirlo, es poco probable que hagan los cambios difíciles y prácticos necesarios para mejorar su tasa de éxito, como argumentamos en nuestro libroRewired: Cómo superar a la competencia en la era de lo digital y la IA. Pero con los datos patentados, hemos descubierto cómo y dónde las transformaciones digitales crean valor y qué pueden hacer las empresas para superar a la competencia.

Pruebas contundentes, valor real

Son escasas las pruebas contundentes que vinculen directamente la transformación digital y de la IA con las mejoras en los KPI operativos y el rendimiento financiero.

Para solucionar este problema, recurrimos a la banca, un sector que tiene suficiente historia de transformaciones digitales como para producir conclusiones significativas y en el que tenemos un conjunto de datos longitudinales único.

En primer lugar, utilizamos el índice de referencia Finalta de McKinsey, que hizo un seguimiento del desempeño de 80 bancos mundiales cada año entre 2018 y 2022 en función de un conjunto de 50 indicadores normalizados, como la adopción digital y móvil, las ventas digitales por producto bancario, el número de personas en los centros de contacto y el número de sucursales. Luego, separamos el rendimiento en dos métricas (el porcentaje de adopción de dispositivos móviles por parte de su base de clientes y el porcentaje de ventas originadas en los canales digitales) para definir a 20 líderes digitales y 20 rezagados digitales. Estas dos métricas son ampliamente reconocidas en el sector como indicadores principales de un modelo de banca minorista digital.

A continuación, combinamos estos datos con el análisis del rendimiento corporativo de McKinsey para ver cómo se comportan los bancos en última instancia en función de las métricas financieras (por ejemplo, la rentabilidad total de los accionistas, el crecimiento o los gastos). Luego hicimos una evaluación a ciegas (es decir, ocultamos la identidad de los bancos) de la madurez de las capacidades digitales y de IA de los bancos líderes y rezagados.

Los hallazgos han sido sorprendentes: los líderes digitales están creando mucho más valor para los accionistas que los rezagados. Entre 2018 y 2022, los líderes digitales obtuvieron una rentabilidad media anual total para los accionistas del 8,1%, frente al 4,9% de los rezagados. Los líderes también obtuvieron una rentabilidad significativamente mejor del capital tangible (ROTE) antes de impuestos, ya que pasó del 15,5% en 2018 al 19,3% en 2022, frente a un crecimiento más modesto, del 13,6% al 15,3% de los rezagados.

Este rendimiento financiero superior es el resultado del éxito de los líderes a la hora de aumentar los ingresos y contener mejor el crecimiento de los gastos. Entre 2018 y 2022, los líderes digitales aumentaron su base de clientes activos un 0,5% y sus ingresos minoristas un 0,8% anual, mientras que los rezagados digitales registraron un crecimiento cero en su base de clientes activos y una caída del 1,4% anual en los ingresos minoristas. Durante el mismo período, los gastos operativos de los líderes crecieron un 1,3% anual, mientras que los rezagados crecieron casi el doble (un 2,3% anual). Entonces, ¿cómo son los líderes capaces de superar a la competencia de manera tan demostrable?

Crear un valor que sea difícil de copiar

¿De dónde viene el valor? Echemos un vistazo al «capó digital». Tanto los líderes digitales como los rezagados están aumentando la adopción de sus aplicaciones móviles al mismo ritmo, con una brecha de 14 a 15 puntos porcentuales entre ellos que se mantiene constante a lo largo del tiempo. (Consulte el gráfico de abajo). No es sorprendente. Tan pronto como un banco introduce una nueva función de aplicación móvil, otros la ven y siguen su ejemplo con relativa rapidez. La aplicación móvil es una mesa de apuestas.

Pasar a la venta digital ofrece una respuesta mucho más perspicaz. En este caso, la brecha entre los líderes y los rezagados crece rápidamente, y los líderes casi duplican su ventaja sobre los rezagados durante un período de cinco años. De hecho, los líderes digitales aumentaron las ventas digitales del 40 al 70%, mientras que los rezagados digitales crecieron del 8 al 17%.

La razón de este gran diferencial es que, para impulsar las ventas digitales, los principales bancos van mucho más allá de la aplicación móvil y transforman digitalmente lo que es difícil de ver y difícil de copiar: el proceso integral, desde el origen hasta la gestión logística y el servicio. Para ello, deben organizar cientos de equipos capaces de desarrollar innovaciones digitales y de IA, día tras día, en todos los recorridos de sus clientes y procesos empresariales principales.

Al principio de este proceso, por ejemplo, los principales bancos digitales utilizan análisis de personalización y campañas de marketing digital para ofrecer ofertas relevantes a los (posibles) clientes. A mitad de este proceso, crean una experiencia omnicanal en la que los profesionales de las sucursales y los centros de contacto disponen de las herramientas y los datos necesarios para ayudar a los clientes en cualquier fase del proceso de ventas, incluso si ese viaje se inició en línea. Estos bancos líderes también ofrecen las aprobaciones de los clientes en tiempo real, gracias a la toma automática de decisiones sobre el riesgo crediticio. Al final del proceso, impulsan el autoservicio de los clientes mediante flujos de trabajo digitales bien diseñados y habilitados por una arquitectura de datos moderna.

El valor de este enfoque de transformación también se revela en la dotación de personal de los centros de contacto. Los rezagados experimentaron un aumento del 20% en los últimos cinco años, ya que no pudieron contener las llamadas entrantes de los clientes que acceden a los canales digitales. Por el contrario, los líderes digitales pudieron reducir la plantilla de los centros de contacto en un 11%, ya que se beneficiaron de su capacidad de satisfacer plenamente la demanda de los clientes en línea y ofrecer funciones de autoservicio eficaces.

This chart shows the story of banking through a series of bar charts, identifying the leaders and laggards according to selected metrics. The gap in mobile adoption between leaders and laggards has remained constant. This is not surprising, as banks are quick to copy each other’s features; the mobile app is table stakes. Meanwhile, the gap between leaders and laggards in digital sales is growing fast, because digital leaders transform the complete journeys, from origination to fulfillment to servicing, a deep re-wiring that is hard to copy. Digital Adoption by Peer Group: Percentage of total customers 90-day active in mobile in 2018 vs. 2022. Laggards grew from 18% in 20 18 to 35% in 20 22. Leaders grew from 32% in 20 18 to 50% in 20 22. Digital Sales by Peer Group: Percentage of sales through digital channels. Laggard grew from 8% in 20 18 to 17% in 20 22. Leaders grew from 40% in 20 18 to 70% in 20 22. Contact Center Staffing: Percentage change in inbound fulltime employees per 100 thousand customers between 20 18 and 20 22. Laggards grew this staff by 20%. Leaders’ staff declined by 11%. Source: McKinsey.

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Saber qué hacer es importante, pero ejecutar según el «cómo» es lo que marca la diferencia. Veamos cómo lo hizo un banco estadounidense para su negocio de préstamos garantizados. Tradicionalmente, el banco tardaba una media de 45 días en obtener un préstamo. El proceso implicaba varias solicitudes de documentación a los clientes (por ejemplo, talones de pago, W2, cartas explicativas) y los procesos administrativos (por ejemplo, la revisión inicial de los archivos, la asignación de archivos, los informes ad hoc) eran muy manuales.

Para transformar este viaje, el equipo directivo del banco reinventó todo el proceso. Para acelerar las aprobaciones previas, desarrollaron una base de datos de decenas de millones de hogares estadounidenses que combinaba los atributos de crédito, propiedad e ingresos utilizando fuentes de datos internas y externas. Estos datos les permitían generar ofertas personalizadas y preaprobadas que los clientes podían aceptar con un solo clic. Crearon una experiencia de cliente centrada en los dispositivos móviles, en la que los clientes podían personalizar sus ofertas en función de los datos en tiempo real y finalizar una solicitud precumplimentada, ya fuera desde el móvil o con la ayuda de un empleado del banco. Rediseñaron los procesos clave (por ejemplo, las «líneas de montaje» de préstamos especializados), automatizaron las tareas clave (por ejemplo, la limpieza inicial de los archivos) y desarrollaron herramientas digitales para que los operadores impulsaran la productividad (por ejemplo, la gestión del flujo de trabajo diario). Y modernizaron la ejecución de la política crediticia para permitir un mayor uso de los datos en la suscripción (por ejemplo, utilizar los datos de los depósitos directos para obtener ingresos) y, al mismo tiempo, mantuvieron o aumentaron los controles de riesgo para el banco.

Para hacer posibles todas estas innovaciones, implementaron capacidades tecnológicas y de datos clave, incluida una plataforma de datos de clientes, modelos de IA y aprendizaje automático (por ejemplo, modelos de propensión), productos de datos (por ejemplo, ingresos), una aplicación digital para los clientes y una herramienta de flujo de trabajo para el centro logístico, todo ello desplegado en una infraestructura de plataforma como servicio basada en la nube.

En general, esta transformación requirió más de una docena de casos de uso a lo largo de todo el recorrido y programas de gestión de cambios masivos (por ejemplo, formación, reorganización) para los agentes de las sucursales, los centros de contacto y las operaciones. Sin embargo, solo 18 meses después del lanzamiento inicial, el proceso de aprobación se redujo de 28 a 7 días. Este salto permitió al banco convertirse en uno de los principales originadores de préstamos garantizados y aumentar las originaciones un 35%, al tiempo que redujo los costes de originación en un 20%.

Las capacidades necesarias para superar a la competencia

Una empresa que aspire a obtener un rendimiento superior necesita hacer el tipo de cambios de principio a fin que el banco anterior introdujo en docenas de recorridos de los clientes y procesos empresariales principales. Eso solo es posible cuando se recablea con capacidades diferenciadas. Nuestro estudio de más de 200 transformaciones digitales y de IA a gran escala aisló las seis capacidades principales que desarrollan las empresas reconfiguradas:

Crear hojas de ruta de transformación ambiciosas y centradas. Esto requiere que los líderes empresariales alineen sus esfuerzos en dominios específicos (por ejemplo, viajes o procesos) que sean importantes para los clientes y generen un valor significativo.

Crear un banco de talentos digitales de calidad. Los líderes priorizan la creación de un entorno que atraiga a ingenieros de primer nivel y les permita prosperar (por ejemplo, trayectorias profesionales personalizadas, autonomía).

Un modelo operativo donde cientos de pequeñas «cápsulas» multifuncionales compuestas por empresas, ingeniería y recursos de las funciones de control se movilizan en contra de soluciones prioritarias. El propietario de un solo viaje (o producto) es responsable de la experiencia de principio a fin.

Un entorno de tecnología distribuida y prácticas modernas de ingeniería de software para permitir a toda la organización, no solo a TI, desarrollar soluciones digitales y basadas en la IA.

Productos de datos y arquitectura de datos moderna que facilitan que diferentes partes de la organización consuman datos para sus propias aplicaciones.

Gestión de cambios para garantizar que las soluciones digitales se adopten y puedan ampliarse haciendo que sean fáciles de usar y reutilizar en toda la empresa.

En nuestra evaluación ciega de estas capacidades para los líderes y los rezagados, descubrimos que los líderes destacan en todos los ámbitos en estas capacidades. Nadie explica su éxito. Se necesitan todos. Con esa base, las capacidades más diferenciadas son el talento y el modelo operativo, no la tecnología. Con el tiempo, estas capacidades crean experiencias de cliente cada vez mejores y reducen los costes unitarios. Siguen las recompensas financieras.

The authors conducted a blind assessment of the maturity of digital and AI capabilities of the leading and lagging banks. In the results, leaders score higher across the board. No single capability explains their success. All are needed. With that baseline, the most differentiated capabilities are talent and operating model, not technology This table highlights the maturity gap between leaders and laggards on capabilities as a multiple of the standard deviation. It compares the difference across strategy, talent, operating model, technology, data, and adoption and scaling. Differences are measured as “very large,” “large,” “medium,” and “low.” Leaders show a very large gap (1.25x or more) on “career tracks” (talent), and “business tech and collaboration model” and “planning and funding model” (operating model). Leaders show a large gap (1 to 1.25x) on “customer centricity” (strategy), “external recognition” (talent), “modern architecture” and “software development maturity” (technology), “data products” (data), and “focus on adoption and scaling” and “skills and culture” (adoption and scaling. Leaders show a medium gap (0.75 to 1x) on “mastery of project management by business leaders” (strategy), “talent transformation” (talent), API-enabled microservices (technology), and “risk management” and “performance management” (adoption and scaling). Finally, leaders show a low gap (0.75 or less) on “embedding in strategy” and “obsession with operating leverage” (strategy), “management focus on talent” (talent), and “data architecture” and “data governance” (data). Source: McKinsey.

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Si bien nuestra investigación se ha centrado en la banca, nuestra experiencia refleja lecciones y patrones similares en todos los sectores, ya sean B2B o B2C, productos o servicios. Sin embargo, la transformación digital y de la IA no se puede realizar en modo «proyecto especial». Para lograrlo, toda la organización debe ser capaz de ofrecer una innovación digital constante, lo que requiere un conjunto holístico de capacidades. El esfuerzo es importante, pero también lo es la recompensa.

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