El trabajo paralelo estratégico

Si tiene un gran trabajo, según la idea, debería centrarse en él obsesivamente para sobresalir y posicionarse para el siguiente […]

El trabajo paralelo estratégico

¿No tienes tiempo de leer?

Nuestros Audioresúmenes, te mantienen al día con los mejores artículos y libros de negocios; aún y cuando no tienes tiempo para leer.

Si tiene un gran trabajo, según la idea, debería centrarse en él obsesivamente para sobresalir y posicionarse para el siguiente puesto. Pero, de hecho, esa determinación puede obstaculizar su carrera. Los líderes tienen que encontrar formas de ampliar su gama de conocimientos, habilidades y conexiones fuera de su trabajo diario. Esto va más allá de asistir a conferencias o incluso tomar clases; requiere una participación significativa en actividades externas, como el trabajo en las juntas directivas, la enseñanza o el servicio público, la tutoría de empresas emergentes y las funciones de liderazgo de las asociaciones y los clubes. En este artículo se explica cómo encontrar tiempo en su apretada agenda, identificar los trabajos secundarios que se adapten a sus intereses personales y a su trabajo actual y conseguir la aceptación de su empresa. Realizar actividades extracurriculares no siempre es fácil, pero al final puede ofrecerle oportunidades y convertirse en su ventaja competitiva personal.

•••

El trabajo paralelo estratégico Sandra Navarro

Amit Paley pasó los primeros siete años de su carrera como reportero en el Washington Post. Si bien trabajaba largas jornadas y pasaba temporadas en zonas de guerra de Oriente Medio, también dedicaba tiempo a formar parte de la junta del periódico de su alma máter, donde podía ayudar a los aspirantes a periodistas y aprender cómo funcionaban las organizaciones sin fines de lucro. Tras dejar el Publicar y al asistir a la escuela de negocios, Paley se unió a McKinsey como consultor, otro trabajo exigente. Pero repito, su prioridad era ser voluntario, esta vez dotando de personal a las líneas telefónicas nocturnas y de fin de semana para el Proyecto Trevor, una organización que trabaja para prevenir los suicidios entre los jóvenes LGBTQ. Finalmente, se unió a su junta directiva (información completa: uno de nosotros también forma parte de ella), lo que le dio a conocer los desafíos operativos y financieros de estos grupos y lo inspiró a participar más en la labor de McKinsey sin fines de lucro. Este círculo virtuoso finalmente culminó con su nombramiento como CEO del Proyecto Trevor en 2017. «Al invertir mi tiempo fuera del trabajo en cosas que me apasionaban, aprendí cosas que me hicieron mejor en mi trabajo», explica Paley. «Esas experiencias también me prepararon para futuros puestos de liderazgo que no sabía que tendría».

Ese es el poder de enfrentarse estratégicamente extra trabajos fuera su organización.

¿Qué es la participación externa?

Muchos directivos y líderes se centran obsesivamente en sus trabajos y empresas actuales. Muchos creen que simplemente no pueden tener éxito sin ese tipo de determinación. Por supuesto, la mayoría de las personas ahora se dan cuenta de que para avanzar en su carrera, especialmente en la alta dirección, se necesitan experiencias diversas y explorar oportunidades en una variedad de funciones, sectores y geografías. Pero la idea general es que cuando se le da un papel desafiante, debe prestar toda su atención para asegurarse de que sobresale y se posiciona para el siguiente paso. Ese enfoque puede dar sus frutos a corto plazo. Sin embargo, en nuestro trabajo combinado con miles de ejecutivos y en nuestra propia experiencia, hemos descubierto que puede obstaculizar su desarrollo a largo plazo e incluso su carrera.

¿Por qué? Ahora más que nunca, la participación en trabajos paralelos estratégicos es un requisito para los ejecutivos. El ritmo de los cambios y las disrupciones también dificulta que los departamentos de aprendizaje corporativo, las escuelas de administración y los programas de educación ejecutiva mantengan sus planes de estudio relevantes. Como resultado, los líderes que quieren crecer y ayudar a sus organizaciones a prosperar tienen que encontrar formas de ampliar su campo de visión y desarrollar sus conocimientos, habilidades y conexiones a medida que realizan su trabajo diario.

Esto va mucho más allá de asistir a conferencias del sector y eventos de networking o de tomar clases por la noche. Estamos hablando de una participación significativa en actividades externas que lo exponen a diferentes personas, información y culturas, pero que también son, de alguna manera, sinérgicas tanto con sus intereses personales como con su trabajo principal actual o futuro. Esto puede incluir ser miembro de juntas directivas públicas, privadas o de organizaciones sin fines de lucro; la enseñanza, las becas, la edición o la producción cinematográfica; el servicio público o cívico a nivel federal, estatal o municipal; el asesoramiento o la inversión en empresas emergentes; las funciones de liderazgo en asociaciones y clubes profesionales; y la presentación u organización de foros de ideas, festivales y conferencias. Piense en sí mismo como si tuviera una cartera en la que su trabajo esté directamente en el medio, varias actividades externas lo rodean y lo complementan, y usted despliega lo que ha aprendido en cada ámbito en los demás.

Cuando encuestamos a 122 altos ejecutivos de una variedad de sectores, todos estuvieron de acuerdo en que las contrataciones externas eran fundamentales para el éxito del liderazgo hoy en día y en el futuro. Todos menos uno dijeron que las organizaciones también se benefician cuando los empleados tienen esas experiencias. Más de 100 nos dijeron que incluso han tenido en cuenta las actividades externas de las personas al evaluar su idoneidad en la planificación de la sucesión.

Para saber cómo los líderes encuentran las oportunidades adecuadas y qué obtienen de ellas, realizamos entrevistas exhaustivas con líderes de los sectores público y privado de diferentes edades y etapas profesionales que ejemplificaron esa filosofía. En este artículo hemos resumido sus lecciones.

¿Cómo puede hacer que suceda?

Encontrar el tiempo.

Una de las mayores limitaciones a las que se enfrentan los ejecutivos es una agenda ya apretada. Dadas todas sus exigencias profesionales y personales, puede que parezca imposible añadir algo a su plato. Pero nuestra experiencia compartida es que puede encontrar tiempo si lo convierte en una prioridad (aunque puede que eso signifique renunciar a algunas noches y fines de semana). Puede, por ejemplo, reservar una o más horas de la semana en su calendario para estas actividades. Invitar a sus amigos, cónyuge o familiares (personas con las que quiere pasar tiempo de todos modos) a unirse a usted en ellos puede ser enriquecedor en el que todos ganan. Si también puede incluir a un grupo pequeño de profesionales con ideas afines o quizás a personal más joven que comparta sus intereses, le ayudará a mantener su compromiso y le dará personas con las que comparar notas. Y si cuenta con la aceptación de su jefe, él o ella podría permitirle dedicar horas de oficina a su pasión exterior.

El trabajo paralelo estratégico Sandra Navarro

¿Cuánto tiempo debe dedicar a estas actividades «extracurriculares»? Los encuestados dijeron que entre el 10 y el 20%, pero la cantidad no tiene por qué ser constante todos los días, semanas o meses. A menudo puede espaciar sus compromisos con proyectos externos. El saldo puede y debe pasar a tan solo un 2% cuando su vida laboral y doméstica está muy ajetreada, o hasta un 30% cuando no lo están. En otras palabras, tiene que cumplir con su trabajo y con su familia antes de poder asumir responsabilidades adicionales. Pero si las cosas se alivian, aproveche la oportunidad.

Kara Medoff Barnett es la directora ejecutiva del American Ballet Theatre y madre de tres niñas de 10, ocho y cuatro años. Pero también participa en el ala de teatro estadounidense, lo que la mantiene conectada con un tipo diferente de arte escénico, y acaba de terminar un período de cinco años como miembro del Consejo de Relaciones Exteriores, lo que le ayuda a entender mejor los problemas a los que se enfrentan los bailarines de su organización, que provienen de unos 15 países. «He pensado mucho en lo que puedo y no puedo hacer fuera de mi trabajo diario a tiempo completo y una vida familiar activa», explica. Eso incluye decir no solo «no» sino también «ahora no» a muchos grupos y ser muy deliberada con su agenda, por ejemplo, reservando siempre los viernes por la noche para pasar tiempo con su esposo e hijos. «La clave es estar presente en la habitación en la que se encuentra», dice. «Cuando esté en modo trabajo, haga todo lo posible. Cuando esté en casa con sus hijos, guarde el teléfono para que pueda leer cuentos antes de dormir sin revisar el correo electrónico. Y en cuanto a las demás actividades, participe en las que despierten su curiosidad intelectual. Conozca gente con la que no se encontraría en su sector o lugar de trabajo actual. Abra la abertura».

El fallecido David Stern, un abogado que se convirtió en comisionado de la NBA, formó parte de varias juntas a lo largo de su carrera y estuvo de acuerdo en que era importante incluir esos importantes compromisos externos en una agenda ya de por sí agitada. Señaló que su exposición temprana a diferentes personas y sus enfoques de resolución de problemas le permitieron negociar un innovador acuerdo de negociación colectiva entre los jugadores y los propietarios de la NBA en 2011. «No importa lo ocupado que esté, debería estar aprendiendo», nos explicó. «Eso era algo en lo que siempre me esforzaba al preguntarme: ‘¿Qué he hecho para estirarme hoy?’ Creo que hay mucho que aprender fuera de la oficina».

Identificar las funciones.

¿Cómo puede encontrar las oportunidades adecuadas, unas que creen el tipo de círculo virtuoso que describimos anteriormente? En primer lugar, haga correr la voz en su organización y entre sus contactos de confianza de que está buscando actividades externas relacionadas con su trabajo o las habilidades que se necesitan en él. Explore sus pasiones y compruebe si los grupos relacionados con ellos tienen puestos vacantes que le den la oportunidad de aprender y desarrollarse. Busque amigos y colegas que ya tengan trabajos de voluntariado importantes y ofrézcase a ayudarlos. Difunde su nombre, intereses y experiencia a través de la oratoria, las redes sociales y las publicaciones para que la gente empiece a presentarle posibilidades.

«Dé pequeños pasos», aconseja Mehmood Khan, exdirector científico de investigación y desarrollo globales de PepsiCo y ahora director ejecutivo de Life Biosciences. Khan ha formado parte de varios consejos asesores, incluido uno que le permitió, cuando tenía treinta años, ayudar a elaborar políticas de salud pública. «Puede hacer muchas cosas en su tiempo libre, como ayudar a las organizaciones sin fines de lucro de la comunidad en la que vive», afirma. «Busque estas oportunidades. Cada experiencia puede ser un valor añadido».

Los altos ejecutivos tuvieron en cuenta las actividades externas de las personas en la planificación de la sucesión.

Tras este período de exploración y experimentación, querrá ser muy selectivo en cuanto a las funciones a las que se compromete en serio. «Cuando se dedica a actividades fuera del trabajo, es muy importante que las haga por motivos sinceros y no solo como una forma de autopromocionarse o de codearse con posibles conexiones profesionales», afirma Kathryn Wylde, presidenta y directora ejecutiva de Partnership for New York City, que dirige el programa de becas de David Rockefeller (en el que participó Orlan).

Paley está de acuerdo: «Si dedica su tiempo libre a algo que no le apasiona o que no le da energía, es una oportunidad perdida tanto para usted como para cualquiera que, de otro modo, podría beneficiarse de sus ideas».

Asegúrese también de elegir un puesto en el que realmente pueda hacer una contribución que valga la pena. Ken Mehlman, que anteriormente se dedicó a la política, pero ahora es director global de asuntos públicos y codirector de impacto global en la firma de inversiones KKR, ocupa actualmente cargos en los consejos de administración del Hospital Mount Sinai de Nueva York, Franklin & Marshall College, Teach for America y Sponsors for Educational Opportunity. Y señala: «Siempre he intentado encontrar instituciones en las que participar y en las que pueda marcar una diferencia mensurable».

Justificando su compromiso.

Cuando se dedica a un trabajo paralelo estratégico, a menudo es aconsejable pedir permiso (o, a veces, perdón) a su empresa y a su familia. La clave es demostrar la relevancia, incluidos los beneficios personales, como el aumento de la participación y la energía, y los organizativos, como una red más amplia. (Más información sobre esto más adelante.) «Desafíe a su organización de la manera adecuada», aconseja Khan. «Tenga una historia clara sobre cómo la actividad beneficia a su empresa y a su desarrollo, y sobre su alineación con los valores de la empresa. Exponga por qué es sinérgico».

Incluso puede hablar con su jefe sobre hacer de las contrataciones externas uno de sus objetivos anuales o sobre alinear su pasión externa con los intereses de su empresa. Por ejemplo, en las funciones de Orlan como ejecutivo de EY y miembro de la junta directiva del Proyecto Trevor, ayudó a crear una relación estratégica formal entre ambos, lo que permitió a la organización sin fines de lucro aprovechar los recursos y el personal de EY.

Al principio de la carrera de Medoff Barnett, cuando era directora gerente del Lincoln Center International y sus hijas eran incluso más jóvenes de lo que son ahora, la seleccionaron para una beca del Instituto Aspen que le permitió pasar cuatro semanas fuera de casa durante un período de dos años. A pesar de ser una madre joven con un trabajo enorme, sabía que sería «una experiencia de crecimiento personal y profesional transformadora», por lo que negoció con sus jefes, empleados y su esposo (lo que ella describe como «un equipo increíble en casa») para hacerlo realidad.

Si su empleador se niega a dejar que dedique tiempo a una causa externa incluso después de haber argumentado que eso añadirá valor para usted y para la empresa, es una señal de alerta. Como dice Khan: «Si la organización para la que trabaja no entiende el valor de la participación externa, corre el riesgo de quedar obsoleta. ¿Por qué querría formar parte de eso?»

¿Cuáles son las ventajas a largo plazo?

Recargar su energía.

Keith Krach, un emprendedor en serie, cofundador de Ariba y exdirector ejecutivo y presidente de DocuSign, que recientemente fue nombrado subsecretario de Estado de los Estados Unidos para el Crecimiento Económico, la Energía y el Medio Ambiente, afirma que cuando se dedica tiempo a actividades externas, puede ayudarlo a evitar el agotamiento. «He descubierto que cuanto más ocupado esté, más podrá asumir y, sin duda, mejorará en su trabajo», afirma. Durante su carrera, que comenzó en el grupo de ingeniería de General Motors, formó parte de varios consejos corporativos y de organizaciones sin fines de lucro (incluidos los de Angie’s List y Opportunity International) y ayudó a crear un programa de formación en liderazgo para la fraternidad Sigma Chi de la Universidad de Purdue, del que sigue siendo mentor. «Cada vez que me tomo una semana para ir a facilitar el programa a estos niños, se me recargan las pilas», afirma. «Me inspiro. Me hace pensar cosas que nunca habría tenido de otro modo. Amplía mi alcance de empatía y comprensión. Como siempre me dijo mi madre, la mejor manera de aprender es a través de la OPE: las experiencias de otras personas».

Desarrollar conocimientos, habilidades y confianza.

La mejor participación externa le da algo que aportar a su propia organización. Un buen ejemplo es el de Rosanne Haggerty, presidenta y directora ejecutiva de Community Solutions, una organización dedicada a acabar con la falta de vivienda y sus causas. A los 30 años, creó su primera organización sin fines de lucro y, más o menos al mismo tiempo, solicitó formar parte del consejo de administración de su alma máter, el Amherst College. Aunque fue abrumador asumir los dos compromisos a la vez, afirma: «Era el momento perfecto, ya que recibí una educación extraordinaria sobre lo que significaba trabajar con una junta y a qué prestar atención a medida que creaba mi propia organización sin fines de lucro. Formar parte de esa junta fue como tomar una clase magistral de liderazgo de organizaciones sin fines de lucro y administración a largo plazo. Sea cual sea el punto de su trayectoria profesional, cada vez que pueda aprender nuevas habilidades, gestionar un proyecto complejo e incluso cometer algunos errores de los que pueda recuperarse, será muy valioso».

El trabajo paralelo estratégico Sandra Navarro

Desarrollar una perspectiva más amplia.

Cuando realiza un trabajo importante en otros campos y se une a otras redes, descubre áreas de oportunidades sin explotar para usted y su organización. Puede establecer conexiones que le ayuden a convertirse en un mejor innovador y gerente. Diez años después de su primer puesto de directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro, Haggerty se tomó un tiempo libre para ir a Tokio con una beca y estudiar la industria japonesa de viviendas prefabricadas y cómo una sociedad diferente respondía a la falta de vivienda. «Redirigió mi forma de pensar de maneras que aún repercuten», afirma.

David Pyott, expresidente y director ejecutivo de Allergan, formó parte de varios consejos ajenos a la industria farmacéutica durante su carrera y animó a sus subordinados a hacer lo mismo. «Se da cuenta de lo diferente que es el mundo desde el otro lado», explica. Afirma que las funciones adicionales que asumió le ayudaron a conocer más posibles socios comerciales, identificar mejor las tendencias y entender los posibles mercados de productos como el Botox.

Todo esto se suma a una mentalidad de liderazgo más completa. Como señala Mehlman: «El pensamiento lateral supera al pensamiento lineal todos los días de la semana. Lo que es fundamental hoy en día es aportar una perspectiva diferente y aplicarla a cualquier cosa que esté haciendo. Y no puede hacerlo si toda su atención y concentración se limitan a las cuatro paredes de su organización».

CONCLUSIÓN

Encontrar el compromiso adecuado fuera de su trabajo diario no siempre es fácil. Pero una vez que lo hace, normalmente se abre la puerta a muchas otras oportunidades. Y son esas experiencias las que se convertirán en su ventaja competitiva personal. «A medida que el mundo empresarial se hace más complejo, cada vez es más difícil encontrar soluciones en un solo campo o disciplina», concluye Khan. «Para desarrollarse como líder, tiene que salir de su zona de confort. Así es como se produce el crecimiento personal».

Scroll al inicio