El trabajo de la vida: una entrevista con Alain Ducasse

••• Fotografía: Eric Leleu Alain Ducasse aprendió a amar la comida en la granja de sus padres. Recibió su primera […]

El trabajo de la vida: una entrevista con Alain Ducasse

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El trabajo de la vida: una entrevista con Alain Ducasse
Fotografía: Eric Leleu

Alain Ducasse aprendió a amar la comida en la granja de sus padres. Recibió su primera calificación de tres estrellas Michelin —Le Louis XV, en Mónaco— cuando tenía solo 33 años y ahora dirige un imperio de más de 20 restaurantes (con un colectivo de 19 estrellas Michelin) en ciudades desde Tokio hasta Las Vegas. Entrevistado por Patrice Piquard

Se describe a sí mismo como «director artístico» de su empresa. ¿Qué implica ese trabajo?

Yo soy el creativo, que concibe los restaurantes, los libros, las escuelas de cocina, los eventos, todos los productos y servicios que ofrecen. Miro dónde estamos y hacia dónde vamos. Trabajo en conjunto con mi director general, Laurent Plantier, que se ocupa de los problemas de gestión financiera y empresarial, que no me interesan. Hemos trabajado codo con codo durante 15 años, desde que se unió a mi empresa al graduarse en el MIT, pero él no se entromete en mis asuntos ni yo me meto en los suyos.

¿Cómo es su horario?

Muy caótico. A veces viajo hasta 20 veces al mes. Voy donde sea necesario. Este año he lanzado varios proyectos, incluida nuestra nueva fábrica de chocolate. Queríamos controlar todo el proceso, desde la selección de los granos de cacao, las avellanas, los pistachos y otros ingredientes en varios países hasta la reparación de máquinas antiguas y la instalación de un taller en París para decidir qué bares y bombones ofreceríamos y la definición de la mezcla que queríamos para nuestros restaurantes de alta cocina y mantener el sabor constante para llegar a un acuerdo con el chocolate Valrhona. También me interesó perfeccionar nuestro propio café con el mismo enfoque. Importamos las semillas verdes, las tostamos y desarrollamos nuestra mezcla con un amargor y complejidad que nos gustan. El café se ofrecerá inicialmente en nuestros restaurantes de alta cocina de París.

Sus restaurantes van desde bistrós hasta restaurantes muy buenos. ¿Por qué no especializarse?

Para hacer una comparación con la industria de la moda, diseñamos alta costura, prêt-à-porter y shabby chic. Para hacer uno con la industria del automóvil, somos como Mercedes-Benz, cuyos coches van desde el Smart hasta el Maybach. Nosotros también debemos esforzarnos por alcanzar la perfección en todas las categorías que adoptamos. Cada restaurante tiene su propia historia única que contar, pero cuando se reemplaza al chef, la forma en que se cuenta la historia puede cambiar. Por ejemplo, en nuestro bistró Aux Lyonnais de París, el antiguo chef, un poco temperamental originario de Auvernia, se deleitaba con platos rústicos: ofrecía callos con caldo, incluso en verano. Personalmente, me gustó mucho su cocina. La expresión del nuevo chef es más refinada, más equilibrada, menos campesina. ¿Está mejor? No, simplemente es diferente; pero la clientela aprecia su comida, el número de asientos ha aumentado un 10%.

Después de esbozar los «planos» de sus restaurantes, usted nombra y supervisa a todos sus chefs. Su estilo de liderazgo ha sido descrito como estricto, incluso quisquilloso.

Cuando se trata de concertar citas o cambios de personal, yo tengo la llave. De vez en cuando, sé lo que le va a pasar a mi gente antes que ellos mismos. Una noche vi a una encantadora japonesa «recoger» a Massimo Pasquarelli, el chef de nuestro restaurante de Osaka, a pesar de que no tenía ni idea de lo que estaba sucediendo. Varios meses después, anunció que estaba esperando un hijo y, como resultado, ha basado toda su carrera en Asia. Hace poco le pedí a nuestro actual chef del restaurante Osaka, que es japonés, que viniera a trabajar como chef de estación en el restaurante de nuestro hotel de París, Le Meurice. Tiene un gran potencial y planeamos redondear sus habilidades, inspirarlo con una nueva experiencia y hacer que trabaje en algunas cosas que no ha entendido del todo, como la repostería. Entonces será nombrado para un nuevo puesto en otro lugar, a menos que nos eluda conociendo a una francesa que lo lleve a los rincones más lejanos de Bretaña. En cuanto a la supervisión, no siempre superviso en persona. Tengo una red de sibaritas y gourmets de todo el mundo que me proporcionan información invaluable sobre nuestros restaurantes. Algunos van tan lejos como para proporcionar una descripción detallada de cómo estaba el pollo una noche. Cuando yo mismo hago el papel de cliente, es cierto que soy exigente y no siempre agradable. Si un colega opta por hacer un mal trabajo cuando podría haberse desempeñado muy bien, eso me molesta.

Cuando eso sucede, ¿se separa?

No, porque puede que haya cometido un error. Pero sí me molestan las personas que son deliberadamente débiles de mente porque es menos extenuante. Para elaborar un menú, debe devanarse los sesos para extraer las ideas teniendo en cuenta la temporada, el precio de los platos, su maridaje con el vino y el equilibrio general. Una vez, un colega de mucho tiempo me envió por fax un cambio de menú y lo llamé. Le pregunté cuánto tiempo le había llevado escribir el menú. Dijo tres semanas. Le dije que no era sincero y que el menú se merecía una calificación no superior a cero. Le pedí que volviera al día siguiente. Comprendió que no era un tonto y pasó toda la noche modificando su menú, y produjo uno bueno. Simplemente le dije que no volviera a hacer eso.

Entonces, ¿es un supervisor estricto pero comprensivo?

No debe centrarse en la supervisión. Lo que es clave es la experiencia compartida. Hablo con mis chefs, les digo lo que veo e intento mejorar su nivel de observación. El sábado pasado tuve una conversación con Christophe Saintagne, el chef de Le Meurice, sobre lo que había visto en un viaje reciente a Japón: el mercado de Kioto, la temperatura de cocción de un producto determinado, la composición de un determinado condimento e incluso los ingredientes y la filosofía de la comida vegetariana que se sirve en los templos zen, de los que me enteré de un cocinero budista que era un apasionado experto en el tema.

¿Cómo desarrolla su personal?

La industria de los restaurantes es una escala social maravillosa: el 85% de los gerentes de la empresa Ducasse los contrató sin experiencia. Christophe, por ejemplo, solo tiene 36 años. Había sido mi segundo al mando durante los últimos años y juntos visitamos nuestros restaurantes en todo el mundo, lo que amplió su paladar gustativo y su apertura de mente y nutrió su intelecto. Laëtitia Rouabah, que acaba de hacerse con el control de Allard, nuestro bistró de París, tiene 29 años, pero es aguda y no tiene miedo, sabe lo que hace y quiere dar grandes pasos. Debe permitir que la gente evolucione, ayudarla a crecer, hacer que se sienta gratificada. Lograr esto, en mi opinión, depende de un tercio de su avance profesional y de su capacidad para prosperar en su trabajo, un tercio de su remuneración y un tercio de la armonía que reina en el equipo, que se convierte en una segunda familia en nuestra profesión. Debe prestar atención a los tres. Las posibilidades de ascenso generan lealtad: Casi todos los miembros de mi muy unido equipo (los 20 guerreros sobre cuyos hombros descansa la identidad y la excelencia de la empresa) han trabajado conmigo durante 20 años.

Cuando tenía 27 años, fue el único sobreviviente de un accidente aéreo. Herido de gravedad, pasó un año en un hospital. ¿Representó eso lo que los estadounidenses llaman «un momento decisivo»?

Sin duda, sí. Se pasa el tiempo tumbado en la cama, pero no está cansado, por lo que puede pensar casi 24 horas al día, sin nada que lo perturbe. Tenía que seguir trabajando, aunque no volviera a caminar. Gestioné mi restaurante desde mi cama de hospital, escribiendo los menús, por ejemplo. La verdad es que mejoró mi capacidad de delegar y comprendí que podía dirigir sin estar físicamente presente. Mi carrera no habría sido la misma si no se hubiera producido el accidente.

Dice que sus chefs ahora cocinan mejor que usted. ¿Es cierto?

Practican y perfeccionan su técnica todos los días, y yo no. Soy como el entrenador de fútbol que, si se colocaba en el terreno de juego, ya no podía marcar goles. De improviso, sin duda podría reemplazar a cualquiera de mis chefs en uno de nuestros restaurantes de tres estrellas, pero mis habilidades no serían tan refinadas como las suyas. Incluso algunos de nuestros jóvenes chefs en nuestros restaurantes menos prestigiosos son bastante impresionantes: Hace varios días comí un delicioso civet de lièvre [estofado de conejo marinado] en Allard. No podría haber hecho un trabajo mejor.

¿Pero seguro que todavía saca sus ollas y sartenes de vez en cuando?

Solo por diversión y para mi familia y amigos. Elijo de los huertos de mis posadas o voy al mercado cerca de mi casa de campo, lo que me inspira y renueva mi visión. De nuevo, solo para asuntos privados. Pero recuerde mis palabras, hay chefs que nunca han salido de sus cocinas, ¡pero su cocina no es tan buena como la mía!

La buena mesa es un mundo muy pequeño. ¿Qué otros grandes chefs admira?

Hay un talento enorme en todas partes y el mundo nunca antes ha comido tan bien como nosotros hoy, sobre todo con el aumento de la variedad de platos. Hace poco hice una caminata para visitar y ver a varios colegas que están generando mucha expectación, como René Redzepi, en Noma, en Copenhague; los hermanos Roca, en El Celler, en Cataluña; y Gastón Acurio, en Lima. Hoy en día todo el mundo sabe todo sobre todo el mundo: sus recetas se publican e incluso se filman, pero solo cara a cara puede entrar en la mente de estos chefs y comprender cómo resuelven la ecuación: lo que tengo hoy (producción, temporada) más lo que sé (técnica y habilidad) es igual a lo que hago. En última instancia, a esto se reduce la cocina.

¿Y entre los chefs franceses?

Me inclino por las personas cuyos caminos se han desviado en una dirección diferente a la mía, las que operan al más alto nivel sin perder su escala artesanal. A la familia Pacaud le gusta compartir los placeres de l’Ambroisie con sus invitados, que a menudo son clientes estimados, abriendo inesperadamente una gran botella de vino o yendo de caza con su clientela. Asimismo, fui a L’Arpège hace varias semanas y me salí con la sensación de que Alain Passard se deleita mucho con lo que hace. Sirvió un plato divino y armonioso de tres vieiras frescas y una trufa. Él mismo ralló la trufa en los platos de sus invitados, lo que lo convirtió en un momento muy agradable, sobre todo porque me dio varias virutas adicionales. A menudo pienso en Alain Chapel, mi difunto maestro, el chef que hacía productos excelentes, un elemento clave de su cocina.

¿La excelencia de la materia prima define la cocina actual?

Nos olvidamos de que durante la ola de la «nueva cocina» de hace 35 años, nunca hablamos de productos. La creatividad era el único requisito. A un chef tan respetado como Pierre Troisgros no le habría importado menos saber si su salmón procedía de Escocia o Noruega, o si era salvaje. Alain Chapel fue un precursor del nuevo movimiento porque durante la década de 1980 estaba obsesionado con la calidad y frescura de los productos. Hoy tenemos 50 mantequillas que son mejores que las mejores mantequillas disponibles hace 35 años. Cada restaurador se ha convertido en un experto en docenas de productos y puede reconocer la diferencia entre las variedades y la excelencia de cada uno.

Cerró uno de sus mejores restaurantes, en la Essex House de Nueva York. ¿Por qué?

Por la misma razón por la que Joël Robuchon cerró L’atelier en el Four Seasons de Nueva York: Ya no podríamos (ni tendríamos) soportar la excesiva influencia de los sindicatos de la hospitalidad. Todavía dirijo Benoit Bistro en la ciudad de Nueva York, pero me resultaba inconcebible seguir cenando bien allí. La presión que se nos ejerció fue tan grande que no pudimos rendir con el más alto nivel de calidad ni dirigir nuestro curso. Ya no éramos los que tomaban las decisiones; alguien quería liderar en nuestro lugar. Trabajo con sindicatos en Francia e incluso en Las Vegas, pero para poder estar feliz operando al más alto nivel en Nueva York, habría tenido que abrir un restaurante independiente. ¿Merecería la pena el juego, dado que ya tenemos dos restaurantes de alta cocina en París, uno en Mónaco y otro en Londres? Qué mal, porque me encanta Nueva York. Ese es incluso el título de uno de mis libros, J’aime Nueva York, que describe las atracciones de la ciudad relacionadas con la comida, desde los perritos calientes de Brooklyn hasta los restaurantes más elegantes.

Usted y su director general son miembros fundadores del Colegio de Culinaria de Francia, una asociación de los mejores chefs del país. ¿El objetivo es defender la cocina francesa?

La cocina francesa no está siendo atacada, por lo que no se necesita defensa. Todo lo que hicimos fue crear un grupo de 15 grandes chefs que representaban toda la gama de sensibilidades de la cocina francesa como una forma de escuchar, reflexionar, comunicarse y formar una federación. Es más como un grupo de expertos.

También está preparando comida para los astronautas a bordo de la Estación Espacial Internacional. ¿Es eso verdadera gastronomía?

Hace diez años Richard Filippi, profesor de cocina en la escuela de hostelería de Souillac (Dordoña), pasó sus vacaciones trabajando en mi restaurante de Mónaco y me dijo que un ingeniero de la Agencia Espacial Europea quería conocerme. Preguntó si haríamos y probaríamos comidas para los astronautas. Cuando regresaron a la Tierra, tras pasar semanas o meses en órbita, los pioneros del espacio se quejaron más de la comida de pesadilla que de la fatiga. Así que fuimos al centro de investigación de la ESA en Ámsterdam para ver las limitaciones físicas de estar confinado en una nave espacial y los parámetros que debían respetarse: cero bacterias, sin migas y sin humedad (en caso de que la placa se derramara). Nos llevó tres años inventar platos que fueran estéticamente agradables y sabrosos, que los astronautas pudieran disfrutar los fines de semana u ocasiones especiales. Los astronautas europeos, estadounidenses y rusos disfrutaron por igual de lo que les ofrecimos. Pero el coste para gestionar nuestro laboratorio era demasiado alto, así que lo cerramos. Seguimos cocinando para los astronautas porque transferimos nuestros conocimientos a una asociación que establecimos con Hénaff, la empresa de conservas, que tiene autorización para exportar productos cárnicos a los Estados Unidos.

Chanel, Christian Dior e Yves Saint Laurent han sobrevivido a sus creadores. ¿Cree que la Ducasse Enterprise puede continuar algún día sin usted?

Por supuesto. Salgo este tema a menudo, especialmente con mi director general y nuestros socios. Una vez que me vaya, no hay razón para que la empresa Ducasse no siga su camino filosófico de «un tipo creativo, un tipo directivo». Tenemos una increíble experiencia en el negocio de los restaurantes, que incluye auditoría, formación, asesoramiento, seminarios y organización de eventos. Las únicas dos cosas que la empresa nunca hará son comidas industriales vendidas para una amplia distribución y accesorios como corbatas decoradas con zanahorias o zapatos con forma de calabaza.

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