En el mundo actual, una serie de problemas están erosionando nuestras conexiones entre sí: falta de concentración, interacciones a alta velocidad, polarización política que se filtra en las interacciones profesionales, falta de confianza. Es fácil dejar que la civilidad diaria se quede en el camino o abordar las conversaciones difíciles con enfado y ferocidad, pero, según nos cuenta la autora, su experiencia como ejecutiva de comunicación corporativa apunta a las ventajas para los líderes que, en cambio, redoblan su apuesta por la amabilidad. Ella describe tres tácticas que funcionan: romper la actitud defensiva con amabilidad, dar crédito y hacer espacio.

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Creo que en cada comunicación interpersonal, los líderes deberían equivocarse por el lado de la amabilidad. Esta declaración parece simple, pero se necesita coraje para vivir, especialmente ahora. Vivimos en un mundo en el que una serie de problemas están erosionando nuestras conexiones entre nosotros. Por ejemplo, falta de concentración: ¿Cuándo fue la última vez que mantuvo una conversación sin que una de las personas implicadas revisara su teléfono o realizara múltiples tareas? O velocidad: corremos de una cosa a otra sin reflexionar sobre las implicaciones humanas de lo que acabamos de hacer. Pero el desafío se hace más difícil si se tiene en cuenta que la gente puede no quiere ser amable. De los que tenían una opinión firme sobre un tema social o político en particular, solo el 30% de las personas dijeron que ayudarían a alguien que tuviera un punto de vista diferente en los últimos tiemposEncuesta del barómetro de confianza de Edelman. Como resultado de la polarización política, todo se convierte en una declaración política (piense en el enmascaramiento tras la pandemia). Tal vez como resultado de estos factores, la falta de cortesía común es desenfrenado en el lugar de trabajo. Tras cuatro décadas trabajando en el gobierno, los negocios y la política (en la comunicación en los niveles más altos corporativos, actualmente como vicepresidente ejecutivo y director de asuntos corporativos en Pfizer), he descubierto que un gran liderazgo consiste en conectar con las personas haciendo que se sientan vistas y escuchadas. Eso significa oponerse a todas estas tendencias e impulsos y, en cambio, practicar lo que yo llamo «comunicación amable». Este artículo forma parte de una serie sobre «La resiliencia creativa: liderar en una era de discontinuidad», el tema de la decimoquinta ediciónForo mundial de Peter Drucker. Consulte el programa de la conferenciaaquí. Esto implica pequeños gestos y un comportamiento general que permita la conexión. Para un líder sénior, así como para cualquier aspirante a líder, este tipo de comunicación es importante en las interacciones del día a día, así como en las conversaciones importantes y difíciles. Disfrutará de relaciones más sólidas y de una presencia de liderazgo respetada, así como de más creatividad, resiliencia y, en última instancia, un liderazgo más fuerte. Estas son tres formas de hacerlo. ## Rompa la actitud defensiva con amabilidad. Entrar en una situación difícil es cuando soy más amable. Cuando voy a un entorno difícil, como una audiencia en el Senado, o si me interroga un abogado combativo, siempre empiezo por decir: «Muchas gracias por invitarme hoy a estar aquí». Me pongo una sonrisa cuando digo esto, y lo digo en serio. Demuestra que estoy aquí para escuchar y contribuir, no para obstruir a nadie. Y eso es desalentador: mejora el ambiente y abre los oídos. Al mismo tiempo, se necesita coraje y demuestra su madurez. Eso permite una resolución de problemas más creativa y productiva. Para que quede claro, no estoy diciendo que no haya lugar para mostrarle enfado a alguien. Si le hacen daño a usted o a su familia, por ejemplo, el enfado es una respuesta adecuada. Pero no es la herramienta más eficaz para abrir mentes y conmover corazones. La ira cierra a la otra persona; la amabilidad la abre. Y, como líder, los demás siempre están atentos a sus comunicaciones y, si se sabe que es alguien que critica, estará aislado de las noticias negativas importantes. Una cultura organizacional airada o volátil hace que sea menos probable que la gente lo hagaalce la voz sobre riesgos o problemas importantes. Eso hace que su organización sea menos capaz de responder rápidamente a las crisis. ## Dé el crédito a quien lo merezca. A la gente le gusta que la vean y la aprecien. Reconocer a quienes se lo merecen genera entusiasmo, esfuerzo, confianza y lealtad. Recuerdo las tarjetas de agradecimiento que recibí de mis jefes años después y desde entonces me he acostumbrado a escribirlas para mi equipo y darles momentos de reconocimiento. Practicar la gratitud también estimula mi creatividad: reflexionar sobre mi interacción con alguien después de los hechos a menudo me da la idea de otra oportunidad con esa persona u otra forma de continuar la conversación. Me ayuda a ir más despacio el tiempo suficiente como para que surjan esas ideas. Dar reconocimiento es tan poderoso para sus compañeros como lo es para los que dirige. Formo parte de un comité ejecutivo y cada vez que veo a alguien del grupo reconocido (un científico que ha ganado un prestigioso premio o un fabricante que ha alcanzado un nuevo estándar de seguridad), se lo hago llegar al resto del grupo. Lo hago porque admiro a las personas con las que trabajo y creo sinceramente lo que digo. Pero también creo que hace que yo, el otorgante de créditos, quede bien: comunica que tengo la madurez y la confianza en mí mismo para apreciar a otra persona. Es una medida sorprendente porque solicitar crédito es lo más importante en el mundo empresarial hoy en día. Piense en presumir con humildad: la moda en la que alguien se lamenta de las noches horribles que se ha quedado despierto hasta tarde para terminar un proyecto importante (el objetivo para el público es la importancia del proyecto y el importante papel que desempeña en él). O publicar en las redes sociales sobre lo bendecidos o humildes que se sienten por haber conseguido un enorme ascenso. Es interminable y nauseabundo, porque la necesidad de atribuirse el mérito de todo es destructiva y contraproducente al final. La necesidad de solicitar el reconocimiento puede ser especialmente fuerte si alguien acaba de atribuirse el mérito de su idea o su trabajo. Pero antes de intervenir para corregir el registro, piénselo dos veces. La gente es observadora; a menudo pueden ver quién hace el trabajo. Permanecer en silencio en ese momento, en lugar de apresurarse a decir: «No, I ¡Lo hice!» muestra mucho de la confianza que siente consigo mismo y puede mantener la puerta abierta a una conexión con la otra persona. Durante la pandemia, por ejemplo, mi jefe y yo tuvimos una idea con las otras grandes firmas farmacéuticas para comprometernos a cumplir con ciertos estándares de seguridad estrictos y a abstenernos de tomar atajos en nuestra carrera por una vacuna. Puede imaginarse mi sorpresa cuando, en una conferencia en 2022, escuché a alguien de una de las otras firmas solicitar crédito. Se me recogieron los pelos de la nuca, con las manos apretadas y, por un momento, pensé en interrumpir la conversación y hacer una corrección con enfado. Pero no lo hice. Me di cuenta de que si me hubiera atribuido el crédito que me corresponde habría avergonzado a propósito a otra persona en público y habría puesto en duda la idea de que todos seamos tan buenos colaboradores. Me habría visto peor y no me costó nada permanecer en silencio en su lugar. Por supuesto, hay situaciones en las que debería levantar la mano y hacer una reverencia, como cuando dirige un equipo que ha logrado un objetivo ambicioso (en cuyo caso, diga «nosotros») o cuando la reputación de su empresa está en juego. Al final, dar crédito a los demás puede ser más poderoso para usted que quitárselo. ## Dele a la otra parte espacio y claridad. No importa la conversación que quiera tener con alguien, no lo pille desprevenido ni fuera de su juego. Ya sea una pregunta rápida e inocua o una mala noticia grave, pregunte siempre si es un buen momento e intente darles una idea de lo que quiere hablar. Esto le da a su homólogo la oportunidad de prepararse para cualquier sorpresa o noticia difícil que necesite compartir y deja claro que le interesa escuchar su respuesta. También puede calmarlos: pasan de no saber qué esperar a entender la disposición del terreno. Les da una hoja de ruta para su paseo. Puede ser tan simple como ponerse en contacto con un colega y decirle: «¿Es un buen momento para hablar de nuestra campaña de otoño?» (en lugar de simplemente hacerles FaceTime en horas impares, cosa que solía hacer). Podría estar dando un contexto emocional a las noticias que podrían percibirse de diferentes maneras. Para temas importantes, esto puede requerir un poco más de preparación: tuve algo importante de lo que hablar con mi jefe la otra semana. Le dije: «Le agradecería que pudiéramos encontrar unos minutos fuera de la oficina para hablar sobre el tema que tengo relacionado con mi equipo», y le envié unas cuantas diapositivas para que supiera de qué se trataba y supiera que me encontraría cuando tuviera 15 minutos, no dos. No siempre tendrá tiempo de prepararse, pero todavía hay formas de dar espacio a la otra persona. Si en el momento de una conversación surge la necesidad de insistir en algo o dar una mala noticia, puede decir «Vamos a parar ahí» y ser sincero. Pero si se trata de una situación de grupo, si es posible, espere a que termine la reunión y vuelva a llamarlos. Digamos que dijeron algo ofensivo. Llámelos y dígales: «Puede que no sepa cómo aterrizó», y hable de ello a partir de ahí. Avergonzar a la gente públicamente no es una buena idea, pero intentar educar a los demás en privado es una buena idea. Sea cual sea la táctica que elija, la idea no es una carga para la otra persona de la conversación y, en cambio, centrarse en lo externo, en la otra persona, no en usted. Por difícil que sea, especialmente en el mundo polarizado y acelerado de hoy en día, rinde grandes dividendos a sus relaciones, su liderazgo y su propio bienestar.