Los modelos de venta tradicionales se centran en la adquisición de clientes y en las métricas del «embudo» o «canalización» que dominan las ventas. Sin embargo, este enfoque no es suficiente cuando se aplica a un negocio de ingresos recurrentes, en el que el ciclo de vida del cliente se parece más a una pajarita, no a un embudo: en un modelo de suscripción, la mayoría de los ingresos se obtienen fuera del embudo de marketing. Históricamente, muchos mercados B2B se basaban en productos con costes iniciales elevados y en una cultura de desarrollo empresarial centrada en los compradores con presupuestos suficientemente elevados.

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Durante años, el software como servicio (SaaS) por suscripción fue el modelo de negocio de más rápido crecimiento para los emprendedores e inversores en tecnología. El índice de capital de SaaS alcanzó su punto máximo en 2021, se desplomó meses después y, a finales de 2022, las firmas de capital riesgo subieron su nivel más bajocantidad en una década. Sin embargo, las razones de esa subida y caída no se han analizado adecuadamente, y las implicaciones dan lecciones para otras empresas para las que un modelo de suscripción es una parte clave de los planes de crecimiento. Los negocios de suscripciones crecieron más de un 300% entre 2012 y 2018, unas cinco veces más rápido queingresos de las empresas del S&P-500. Tras la pandemia de la COVID-19, las ofertas de SaaS están aumentando en el mercado, ya que las empresas alientan a las empresas a añadir ofertas de suscripción a sus principales líneas de productos. Este artículo explica por qué el modelo creció, por qué se desplomó en el sector tecnológico y las lecciones para crecer con ese enfoque. ## La historia del SaaS El SaaS creció tanto por motivos de oferta como de demanda. Como la tecnología en la nube permitía a las empresas ofrecer suscripciones de software a bajo precio, a menudo mediante un enfoque de precios «freemium», esas empresas necesitaban un modelo de adquisición de clientes a bajo coste. El modelo SaaS, con vendedores jóvenes y con menos experiencia, redujo los costes de contratación y compensación en comparación con el modelo de software empresarial tradicional. Con una fuerza de ventas interna que hacía llamadas salientes pero no visitas en persona, el modelo también reducía los gastos de viaje, entretenimiento y administración. Las empresas podían hacerlo porque, durante algunos años, el marketing digital fue un método rentable de generación de leads y su propuesta de valor fundamental simplificó la tarea que tenían los vendedores novatos: «Ahora paga entre 1 y 2 millones de dólares por su solución tecnológica: ¿qué tal una demostración de un producto que hace lo mismo pero cuesta entre 1 y 2 mil dólares al mes?» Por el lado de la demanda, los clientes se sentían cada vez más cómodos con las interacciones remotas con los vendedores, mientras que las funciones de búsqueda previa a la venta y las demostraciones en línea facilitaban este enfoque de compra. Mientras tanto, en una era prolongada de tipos de interés bajos y abundante capital inversor, la economía de tierra y expansión inherente a este enfoque permitió a muchas empresas de SaaS crecer sin tener en cuenta la rentabilidad a corto plazo. La pandemia necesitó más interacciones en línea e infló temporalmente el crecimiento de muchas empresas basadas en suscripciones. Un ejemplo muy conocido es Peloton: en 2020, en el punto álgido de la pandemia y del crecimiento de su servicio de acondicionamiento físico por suscripción (y una valoración de 50 000 millones de dólares), el fundador y entonces director ejecutivo John Foley hizo hincapié en la «enorme oportunidad [y] cuando usted dice ‘normalizar la salida de la Covid’, no la vemos». Menos de dos años después, Foley fue reemplazado como CEO, la valoración era inferior a una décima parte de la de 2020, los despidos se produjeron en serie y la empresa necesitó un préstamo de 750 millones de dólares en 2022 «para reforzar el balance». Pero no fue solo Peloton: sea testigo de caídas, despidos y previsiones de crecimiento revisadas similares en Shopify, DocuSign, Salesforce y otros que dependieron de un modelo de suscripción durante la pandemia. Uno de los resultados fue la «caída del SaaS» de 2022. Otro resultado, acelerado por el aumento de los tipos de interés y el aumento de los costes de capital, ha sido un cambio en la opinión de los inversores, pasando de un crecimiento «escalable» sin tener en cuenta la rentabilidad a un crecimiento «sostenible» basado en los impulsores más perdurables de un modelo de suscripción. ## Principios para un crecimiento sostenible Los ingresos recurrentes que se obtienen como servicios de suscripción no están muertos. De hecho, basándose en la comprensión de la dinámica fundamental del modelo y de las lecciones de la caída del SaaS, sus mejores días están por venir. Empiece por observar estos principios: ### Una pajarita, no un embudo Los modelos de venta tradicionales se centran en la adquisición de clientes y en el «embudo» o «cartera». Pero este enfoque no es suficiente cuando se aplica a un negocio de ingresos recurrentes, en el que el ciclo de vida del cliente se parece más a una pajarita, no a un embudo. En un modelo de suscripción, la mayoría de los ingresos se obtienen fuera del embudo de marketing. Históricamente, muchos mercados B2B se basaban en productos con costes iniciales elevados y en una cultura de desarrollo empresarial centrada en los compradores con presupuestos suficientemente elevados. No es casualidad que BANT (Budget, Authority, Need, Timing), acrónimo de la metodología de ventas común desarrollada por IBM en la década de 1960, comience por «B», que normalmente significa el presupuesto de capital anual del comprador. Sin embargo, la mayoría de los servicios de SaaS se ajustan a los presupuestos operativos de los compradores y se compran según la prioridad del impacto que ofrece el servicio. Para los clientes, el gran gasto es el coste de que las personas dediquen tiempo al servicio, un coste que suele ser muchas veces superior al precio de compra. Por eso el marco del ciclo de vida indica «comprometerse», no «cerrar/ganar». Por el contrario, esto tiene implicaciones en los precios para el vendedor, ya que comunicar el impacto significa vincular el precio con las unidades de valor correspondientes para el cliente. Inicialmente, HubSpot cobraba una cuota de suscripción mensual fija, pero luego vinculó el precio al número de contactos de la base de datos de los clientes. A medida que la base de datos de clientes crecía, el valor del servicio aumentaba y la posibilidad de compartir ese éxito repercutiendo en los precios. Para otros negocios de suscripciones, la unidad es diferente. Las empresas de tecnología financiera suelen cobrar una comisión por transacción: el uso tiende a ser episódico y no, como ocurre con HubSpot, forma parte de la cadencia de marketing o ventas entre los clientes. El precio de otras firmas de suscripción se basa en las funciones que suelen formar parte de un paquete con los servicios auxiliares. Sin embargo, en todos los casos, la unidad de valor correspondiente afecta a la forma en que vende y a quién. ### Calidad, no cantidad de clientes potenciales Pregunte a la mayoría de los líderes de ventas qué necesitan para duplicar los ingresos y, por lo general, dirán: «Necesito el doble de clientes potenciales y el doble de personas para llamar a esos clientes potenciales». Esto supone una relación lineal entre las ventajas y las ganancias. Pero el SaaS funciona como un sistema interconectado: la generación de leads y la cualificación afectan a las tasas de conversión y a la retención a lo largo del proceso de forma compuesta. Una diferencia marginal en los clientes potenciales relevantes significa una gran diferencia en los ingresos recurrentes anuales (ARR). Una lección de la caída del SaaS es que este efecto bola de nieve se aplica a los modelos de suscripción a medida que ascienden y a medida que caen. Es como ese personaje de una novela de Hemingway que, cuando se le pregunta cómo quebró, responde: «Bueno, primero poco a poco y luego de una vez». Con las suscripciones, cambie su mentalidad de generación de leads y opte por la calidad por encima de la cantidad. Una de las razones es que la fuente tradicional de clientes potenciales en este modelo de negocio (las búsquedas de pago y otros vehículos de marketing online) es cada vez más desordenada, cara y es un ejemplo de rentabilidad decreciente. El coste medio por cliente potencial a través de Google Ads, por ejemplo, subió alrededor de un 20% en 2021 y otro 19% en 2022, e incluso más en sectores como el entretenimiento, los viajes y los artículos para el hogar. Mientras tanto, los tipos de cambio cayeron alrededor de un 14% en 2022, lo que refleja una caída de varios años como mediocada vez hay más gente. De ahí el chiste que circula actualmente entre los directores de marketing: «¿Cuál es el mejor lugar para enterrar un cuerpo? Página dos de un motor de búsqueda, ¡porque nadie va allí!» Una razón más fundamental para centrarse en la calidad de los clientes potenciales es que el riesgo pasa del comprador al vendedor con el cambio de un modelo basado en la propiedad a uno de suscripción. Con una compra pagada por adelantado, el comprador asume la mayor parte del riesgo inherente a la instalación, la integración y la extracción del valor de uso. Con una suscripción, el vendedor crea la infraestructura, desarrolla el software y aloja el servicio. Y dado que los ingresos fraccionarios se generan mensual o trimestralmente, muchas empresas de suscripciones tardan muchos meses en recuperar los costes de adquisición de clientes y necesitan renovaciones anuales para mantener un negocio rentable. En este contexto, identifique a los clientes correctos desde el principio, porque los costes de los falsos positivos son enormes. Las herramientas de automatización permitían a las empresas enviar miles de correos electrónicos con plantillas: «Hola, como el arte que debe experimentar». Esto no solo generó muchos falsos positivos, sino que el problema y la solución del cliente son variables dinámicas, no estáticas. Durante la pandemia, por ejemplo, las empresas farmacéuticas compraron software de reuniones en línea para que sus vendedores interactuaran con los profesionales de la salud. Ahora esos vendedores pueden volver a visitar hospitales y consultorios médicos de forma segura, y el impacto correspondiente ha pasado de hacer las cosas de forma remota a hacerlo más rápido: «Tengo un caso que quiero analizar, ¿podría ponerme en contacto con su especialista en la materia?» ### El éxito del cliente, no solo el servicio. En los modelos de suscripción, los ingresos recurrentes son el resultado de un impacto recurrente y el servicio es clave a lo largo del ciclo de vida del cliente. En respuesta a un artículo de marketing de contenidos, un cliente potencial puede estar en su sitio web y hacer clic para obtener información adicional. Si el producto se vende mediante pruebas, el servicio prestado durante ese período es fundamental. La mayoría de las ofertas de suscripción hacen que su impacto sea visible a través del uso relevante y, a su vez, el uso se ve más influenciado por el proceso de incorporación, no por una demostración o un hipotético ROI durante la fase de adquisición de clientes. Esto difiere de la función del servicio de gestión de pedidos y resolución de problemas en los modelos de venta tradicionales. Algunas empresas de SaaS denominan correctamente a sus grupos de servicios equipos de éxito del cliente (CS), porque son fundamentales para cerrar una venta, captar clientes, reseñas empresariales que hacen un seguimiento del impacto continuo del producto y las fases de expansión del ciclo de vida del cliente. CS para aplicaciones como Slack proporciona informes mensuales que detallan cuántas conversaciones individuales y de equipo tuvieron lugar, cuánto contenido se compartió, de qué tipo, etc. Esto hace que los clientes vean el valor de una comunidad de usuarios próspera y, a menudo, distribuida, al tiempo que proporciona a CS datos sobre el uso que respaldan el impacto y los ingresos recurrentes. Por el contrario, un factor que contribuye a la caída del SaaS es un malentendido de la CS en ese modelo. Cuando la demanda se ralentiza y es necesario reducir costes, muchos ejecutivos suelen pensar que despedir a un representante de CS es una decisión «fácil»: «Al fin y al cabo, ya nos hemos ganado el cliente». Sin embargo, CS afecta a los ingresos al menos de dos maneras que, si se combinan, suelen ser mayores que los ahorros de costes derivados de la disminución de la plantilla de CS: 1. Reducir la pérdida de clientes en un modelo de negocio en el que el valor de vida del cliente (LTV) está altamente correlacionado con la duración de la suscripción. Aumentar la retención de clientes incluso uno o dos meses suele tener un impacto desproporcionado en el LTV en un modelo de suscripción; y 2. Aumentar el uso y la expansión mediante renovaciones, ventas adicionales y posibles ventas cruzadas a otros miembros de esa empresa u hogar, y con un coste menor en comparación con la adquisición de nuevos clientes. Esto tiene implicaciones para las métricas y la gestión de ventas. En un modelo de suscripción, la retención de ingresos netos (NRR: ingresos iniciales + ingresos de expansión: ingresos por contracción/ingresos iniciales) es una métrica mejor que el crecimiento de nuevos clientes, ya que la NRR refleja la economía relevante, incluidas las mejoras, los servicios adicionales, la adición de más usuarios, pero también las rebajas, menos usuarios y/o la pérdida de clientes. Del mismo modo, es común que los líderes de ventas hablen de sus empleados como «cazadores» (buenos en la adquisición de nuevos clientes) o «granjeros» (gerentes de cuentas de base instalada). Pero esas funciones tienen muchos más matices en un modelo de suscripción, requieren vínculos interfuncionales con grupos que no son de ventas y los líderes de ventas deben replantearse sus criterios de contratación y sus KPI para hacer frente a esta realidad. La tecnología y el «Internet de las cosas» están haciendo de los servicios de suscripción una gran oportunidad para las empresas de sectores muy alejados del software. A pesar de que se habla tan de moda sobre «ingresos predecibles», ningún modelo de negocio se gestiona solo. Aprenda de los primeros en moverse en esta área, tanto de sus ideas como de sus errores.