La idea detrás de Muji era fabricar y vender artículos para el hogar hermosos y económicos, alimentos y prendas de vestir que todo consumidor japonés pudiera necesitar. A finales de la década de 1980, los Muji despertaron interés entre los minoristas británicos en una exposición de productos japoneses, y se produjo una empresa conjunta con Liberty. En 1991 la marca tenía tiendas independientes en Londres y Hong Kong, y desde entonces ha crecido a 418 tiendas en Japón y 403 en otros 27 países. Sin embargo, la compañía se ha movido con cautela, añadiendo tiendas solo cuando las existentes en el país o región están funcionando de forma rentable, y confiando en la intuición de los gerentes locales. Las operaciones fuera de Japón representan ahora el 35% del negocio, y la compañía tiene la intención de seguir expandiéndose a nivel mundial. Pero su objetivo es ser tenaz al tratar de cumplir la promesa muji y vivir como parte de una comunidad, simplemente, concienzudamente y en armonía.
Cuando los ejecutivos de Seiyu, filial de la empresa minorista japonesa Saison Group, lanzaron Mujirushi Ryohin (Muji) como una línea patentada de artículos para el hogar, alimentos y prendas de vestir, en 1980, la idea era fabricar y vender productos hermosos y económicos, sin decoración ni diseño excesivo, que todos los japoneses el consumidor podría necesitar. De hecho, el nombre Mujirushi Ryohin significa «productos de calidad sin marca».
Al principio, la prioridad no era hacer crecer el negocio, sino hacer realidad el concepto. Sin embargo, estábamos convencidos de que encontraríamos demanda de nuestra marca sin marca, sus productos y valores, más allá de Japón.
A finales de la década de 1980 probamos las aguas: Muji participó en una exposición de productos japoneses en Londres y despertó un gran interés por parte de los minoristas británicos. Aunque Harrods fue el primero en preguntar sobre llevar la línea, mis predecesores se negaron, creyendo que su cultura empresarial no era una buena correspondencia. En cambio, lanzamos una empresa conjunta con Liberty, una tienda por departamentos del Reino Unido más centrada en el diseño. Y esa asociación nos envalentonó. Descubrimos un nuevo objetivo: difundir nuestro espíritu de diseño bueno, asequible y sostenible en todo el mundo.
Normalmente, cuando una empresa ve evidencia de demanda extranjera de sus productos, trata de expandirse rápidamente. Pero no teníamos competidores emergentes en ese momento, y la falta de personal experimentado y sistemas corporativos estables nos obligó a ser más prudentes. Así que empezamos a aventurarnos en el extranjero de una manera cuidadosa y deliberada.
Nuestros productos son duraderos. Queremos asegurarnos de que nuestras tiendas también lo sean.
En 1991, un año después de que Muji fuera transferido de Seiyu al recién formado Ryohin Keikaku, abrimos tiendas independientes en Londres y Hong Kong. Pero esperábamos hasta 1998 para lanzarnos a otros lugares de Europa y hasta 2005 para entrar en China continental, a pesar de que había surgido años antes como el mercado minorista más importante del mundo. En 2007 abrimos nuestra primera tienda de EE. UU.
Como empresa todavía pequeña, mantenemos este ritmo lento y constante en parte a través de nuestra disciplina financiera: dentro de una región determinada abriremos una nueva tienda sólo después de que las existentes funcionen de manera rentable, y no gastamos dinero en publicidad. Queremos entender un país y su panorama minorista, averiguar cualquier torcedura operativa y construir una reputación a través de boca a boca antes de expandirnos dentro de él. Nuestros productos son duraderos. Queremos asegurarnos de que nuestras tiendas también lo sean.
Y en las últimas tres décadas hemos descubierto que hay, de hecho, un gran mercado para Muji en todo el mundo. Hemos seguido creciendo a nivel nacional, con 418 tiendas en Japón, pero hoy tenemos casi el mismo número —403 — en 27 países de Europa, Norteamérica, Australasia y Oriente Medio. Bajo el paraguas corporativo de Ryohin Keikaku, que cotizó en la Bolsa de Tokio en 1998, Muji sigue siendo una empresa japonesa. Pero estamos orgullosos de llamarnos una marca global.
Comienzos internacionales
Me uní a Seiyu en 1976 y me trasladé a Ryohin Keikaku en 1993. Habiendo trabajado en mi camino a través de la división del hogar, siempre estaba interesado en traer lo que los Muji ofrecían al resto del mundo. Pero la curva de aprendizaje era, por supuesto, empinada.
Nuestra incursión inicial en Gran Bretaña, la empresa conjunta con la Libertad, no nos satisfizo. Eso no fue porque los productos no se vendieran; lo hicieron. El problema era la desalineación estratégica. Teníamos una visión bastante clara de cómo introducir y desplegar adecuadamente a los Muji en el extranjero, y pensamos que podríamos aprovechar los recursos de Liberty. Pero finalmente decidimos que una tienda independiente que pudiéramos operar de manera práctica sería la mejor manera de presentar nuestro concepto a los clientes. Conservamos a Liberty como socio y experto local y abrimos una tienda en Regent Street, cerca de Oxford Circus, en 1991. Teníamos solo 155 metros cuadrados, pero nuestras ofertas, con su diseño monocromático, sin adornos, sin marca, eran únicos, y la tienda se hizo muy popular.
Sin embargo, hicimos algunos pasos en falso. Al principio enviamos compradores japoneses que eran altamente competentes en el idioma inglés y orientados a la eficiencia. Pero pronto nos enteramos de que no eran del todo eficaces: aunque suministraron a la tienda los productos más vendidos, no le dijeron al personal local cómo planificar la mezcla de productos y las exhibiciones de suelo a la manera Muji. Así que la tienda resultó bastante diferente de lo que habíamos esperado.
Habiéndose convertido recientemente en una empresa independiente, Ryohin Keikaku seguía siendo débil desde el punto de vista operacional. Seiyu y Saison Group habían hecho algunas exportaciones, pero ningún ejecutivo con experiencia relevante había sido transferido a nuestra rama, así que tuvimos que confiar en gran medida en Liberty para la administración y logística. Con el tiempo, eso condujo a dificultades. Sus gerentes tenían su propio negocio que dirigir; nosotros no éramos su máxima prioridad. Y nos vimos obligados a incorporar nuestros altos costos operativos en nuestros precios, por lo que faltaba la parte «barata» de nuestro concepto.
Aún así, la respuesta del cliente siguió siendo alentadora. Así que en 1994 terminamos la asociación con Liberty y creamos una filial europea para dirigir la primera tienda londinense, luego la segunda y la tercera, y finalmente nuestra primera en Europa continental: Muji Saint Sulpice, en París.
En ese momento, no teníamos una estrategia o normas claras sobre dónde expandirnos. Acabamos de buscar zonas comerciales urbanas que parecían estar llenas de gente que era probable que comprara Muji. Estas conjeturas cultas resultaron fructíferas, allanando el camino para un mayor crecimiento en Europa varios años después.
Expandiéndose en Asia
También nos estábamos ampliando más cerca del hogar, en ataques y comienzos, durante la década de 1990, no sólo en Japón, sino en otros lugares de Asia. Abrimos nuestra primera tienda de Hong Kong, también con un socio local, aproximadamente al mismo tiempo que la de Londres, en 1991. Nuestras ventas superaron el plan desde el primer año, y durante los próximos cuatro años nos expandimos a varios sitios más en la ciudad. En 1995 miramos a otro centro de viajes asiático: Singapur. Establecimos otra empresa conjunta y abrimos una tienda en Bugis Junction. En ambos casos, los socios locales estaban conectados o seleccionados por Seiyu, la compañía madre en ese momento.
Aunque a los clientes de estos mercados les gustó lo que ofrecíamos, y nuestros ingresos eran fuertes, tuvimos problemas similares a los que enfrentamos en el Reino Unido. Las asociaciones asiáticas no eran rentables, y como nosotros y nuestros socios estábamos luchando para prosperar en la todavía estancada economía japonesa, decidimos en 1998 retirarnos tanto de Hong Kong como de Singapur.
Sin embargo, no estuvimos ausentes por mucho tiempo. En 2000 mi predecesor, Tadamitsu Matsui, fue nombrado presidente de Ryohin Keikaku y se puso a limpiar la organización y las operaciones de Muji. En 2001 éramos lo suficientemente estables económicamente como para reexaminar nuestras ambiciones panasiáticas. Establecimos una filial de Hong Kong en 2001 y empezamos a abrir tiendas de nuevo, a un ritmo de aproximadamente dos al año. En 2003 hicimos lo mismo en Singapur, y en 2004 establecimos Muji Corea. (También reanudamos la expansión europea en ese momento, con acuerdos de licencias en Escandinavia y la creación de Muji Italia.)
Luego vino nuestra entrada a China continental. A principios de la década de 2000 empezamos a notar que aunque habíamos registrado nuestro logotipo y marca en el país, otras compañías lo usaban —las mismas letras, los mismos personajes japonesos— para vender productos baratos, coloridos y mal diseñados que no se parecían en nada a los nuestros. Uno de estos falsificadores tenía 14 tiendas, algunas de ellas en Hong Kong.
Como alguien que había vivido y respirado nuestra marca durante 20 años y era en ese momento un director gerente que supervisaba merchandising, publicidad, promociones y ventas en Ryohin Keikaku, me lastimé cada vez que vi a uno de ellos. No podíamos tener un país entero de consumidores creyendo que esto era muji. Litigamos, pero no estábamos seguros de que los tribunales chinos vinieran de nuestro lado, así que decidimos tomar el asunto en nuestras propias manos: traeríamos a los verdaderos muji a China. Abrimos una tienda de Shanghai en 2005.
Sin embargo, el control de calidad seguía siendo motivo de preocupación, sobre todo porque considerábamos la vasta extensión geográfica del mercado chino. Con las tiendas tan separadas, no podíamos enviar a nuestros ejecutivos y vendedores japoneses para supervisarlas todas; tendríamos que confiar en gerentes locales. Así que cuando fui nombrado presidente de Ryohin Keikaku, en 2008, una de mis primeras prioridades era asegurar que la experiencia Muji —desde entrar en una tienda hasta comprar y usar nuestros productos— se sintiera exactamente igual sin importar dónde se encontrara en el mundo.
Creamos un departamento para establecer reglas para el diseño de tiendas, el diseño y el merchandising. Empezamos a dar a todos los miembros del personal de primera línea la misma formación y a traer a muchos gerentes de tiendas contratados localmente a nuestras oficinas en Tokio para recibir instrucción. Racionalizamos nuestra distribución, contabilidad y merchandising para que todos pudiéramos compartir los mismos datos. Y aunque ahora fabricamos y vendemos más de 7.000 artículos, no hacemos personalizaciones ni adaptaciones para países o regiones particulares.
Quiero decir que los bienes muji deben ser como el agua: de atractivo universal. Y creo que esta adhesión a una visión y ejecución uniformes ha sido la clave de nuestro éxito en los últimos años, no sólo en China continental y Hong Kong, donde ahora tenemos 200 y 17 tiendas respectivamente, sino también en otros mercados extranjeros.
El mercado de Estados Unidos
A pesar de que nuestro crecimiento internacional se incrementó en otros lugares a mediados de la década de 2000, nos acercamos al mercado estadounidense con cierta inquietudes. Primero, es una larga distancia de Japón. Segundo, la cultura de los litigios de consumo nos asustó. Por ejemplo, recuerdo escuchar una historia (tal vez una leyenda urbana) en el momento en que estábamos discutiendo nuestro debut en Estados Unidos sobre un hombre que había tratado de secar su gato mojado en un microondas y había demandado al fabricante de microondas por daños. ¿Cómo podría un negocio B2C sobrevivir en un entorno como ese?
Por supuesto, en un contexto global, sabíamos lo importante que sería el mercado estadounidense para nosotros, no solo por los ingresos adicionales, sino también para difundir nuestros ideales de no desperdicio lo más posible. En lugares que tienen un exceso de cosas que comprar y muchos minoristas tratando de venderte cada vez más, creemos que nuestros productos pueden ser particularmente útiles.
La ciudad de Nueva York fue un primer destino obvio, y elegimos SoHo por su ambiente joven y moderno, inaugurado en 2007. Habiendo tenido una idea del mercado de Manhattan, desde entonces hemos lanzado cinco tiendas más en y alrededor de la zona. También probamos y luego expandimos en California: Santa Mónica, San José, Hollywood y Palo Alto. En 2017 abrimos en Boston. Diez tiendas en 10 años pueden parecer lentas, pero estamos comprometidos a tomarnos nuestro tiempo, desarrollar tiendas cuando estemos listos.
Cuando hay un exceso de cosas para comprar, nuestros productos pueden ser particularmente útiles.
Hasta ahora, nos hemos centrado en áreas urbanas o universitarias y lugares donde nuestras ventas de comercio electrónico son fuertes. Pero los mercados estadounidenses maduros como los que hemos entrado son desafiantes por muchas razones. Debido a que nuestra fabricación sigue siendo principalmente en Asia, estamos enviando nuestros productos a través del océano para llegar a estos puntos de venta. Sin embargo, dentro de cinco a 10 años, a medida que crece nuestra huella en Estados Unidos, esperamos hacer algunos elementos, como nuestros sistemas de almacenamiento en el hogar, en las Américas. Además, debido a que los costos de alquiler, mano de obra y construcción son altos, especialmente en áreas con sindicatos, no podemos construir grandes tiendas y ofrecer tantos productos como quisiéramos, o venderlos a bajo costo. Pero tratamos de superarlo a través de una curación experta: nos enorgullecemos de seleccionar el subconjunto perfecto de nuestros productos para cada ubicación.
La competencia en estas ciudades sigue siendo feroz, y nos vemos un poco obstaculizados por el hecho de que no anunciamos, otro pilar de nuestra filosofía de no lujos. Sin embargo, hemos descubierto que podemos confiar en la calidad de nuestros productos y vendedores y clientes boca a boca a boca para destacar entre la multitud. Una forma en que hemos logrado esto es trayendo nuevos conceptos de venta al por menor al mercado estadounidense. Por ejemplo, en nuestro buque insignia de Nueva York, en la Quinta Avenida, incorporamos un aceite esencial que crea tu propio aceite y un servicio de bordado.
Un contrapunto al comercialismo
¿Cómo gestionamos toda esta expansión internacional mientras crecimos a nivel nacional en un clima económico aún débil? Por un lado, los consumidores siempre han considerado a los muji como una relación calidad-precio, así que hemos tenido mejores resultados que la mayoría en la recesión japonesa. Hemos experimentado con varias categorías en nuestro mercado doméstico, por ejemplo, ahora tenemos cafeterías, casas y campings, que han demostrado ser populares. Hoy también estamos viendo áreas más pequeñas y remotas del país donde los distritos comerciales que alguna vez prósperos son ahora pueblos fantasmas; los llamamos «calles de obturación», porque todas las tiendas están cerrando sus ventanas. Creemos que al poner una tienda o cafetería Muji en esas áreas, podríamos simplemente ser capaces de revitalizarlos.
En el extranjero, seguimos moviéndonos con cautela, cuando sea el momento adecuado. Nos atenemos a nuestra política de añadir tiendas solo cuando las existentes en el país o región funcionen de manera rentable, y confiamos en la inteligencia que obtenemos de nuestros gerentes locales. Tenemos tres gerentes regionales —para Europa y América del Norte; Asia Oriental (China, Hong Kong, Corea del Sur y Taiwán); y Asia meridional y occidental y Oceanía (Australia, India, Indonesia, Malasia, Oriente Medio, Filipinas, Singapur y Tailandia) — a los que informan los jefes de país. Los directores regionales proponen nuevas ubicaciones en las reuniones del comité de planificación de tiendas, a las que asisten el presidente de Muji, Satoru Matsuzaki, y yo (ahora como presidente). Las decisiones finales se toman allí, sobre la base de las directrices que formalizamos en 2003. Algunos de nuestros mercados más recientes incluyen Arabia Saudita, Bahréin e India, donde abrimos nuestras primeras tiendas en 2016.
Las operaciones fuera de Japón representan ahora el 35% de nuestro negocio, y tenemos la intención de seguir expandiéndonos a nivel mundial. Sin embargo, nuestro objetivo no es crecer lo más grande que podamos. Será tenaz en nuestra búsqueda de cumplir la promesa muji y ser útil en la vida de las personas de todo el mundo. Esa es nuestra definición de éxito empresarial, concebida como contrapunto al mercantilismo excesivo. Queremos que los productos buenos y duraderos sean accesibles al mayor número posible de consumidores e iniciar conversaciones significativas sobre la importancia de la sostenibilidad.
En nuestro plan estratégico más reciente, destacamos la palabra japonesa Kanji-ii-kurashi. Es difícil traducir al inglés, pero esencialmente significa vivir como parte de una comunidad, simplemente, concienzudamente y en armonía. Nos gustaría ver esta idea penetrar tanto en las zonas más pobladas como las más remotas del mundo.