La idea resumida

El problema

Al enfrentarse a una crisis o a una oportunidad, los líderes suelen recurrir al estilo de liderazgo que les ha funcionado en el pasado. Pero para ser eficaces, tienen que superar sus reacciones predeterminadas y generar más opciones de respuesta en tiempo real.

Un nuevo modelo

En este artículo, dos entrenadores de liderazgo ofrecen un enfoque, denominado «cuatro posturas», para ayudar a los líderes a generar opciones de comunicación interpersonal.

El proceso

Los líderes deben identificar cuál es su postura por defecto, elaborar un plan para utilizar otras alternativas en diversas situaciones y estar preparados para cambiar si un enfoque no funciona.

Pregunte a los líderes cómo responderán a una crisis o a una nueva oportunidad enorme y, a menudo, le dirán que ya saben qué hacer. Esto sorprende porque la mayoría de las crisis y oportunidades tienen elementos inesperados. Un ejecutivo de alto poder al que entrenamos nos dijo una vez: «En cualquier crisis, salgo rápido y tomo medidas. Paso por encima, por debajo o por cualquier pared que se interponga en mi camino. Con mi gente, dirijo desde el frente». Sin duda, ese enfoque tiene la ventaja de ser decisivo, pero ofrece un camino estrecho, especialmente en situaciones de mucho en juego. ¿Qué pasa cuando esos líderes se topan con obstáculos que no pueden superar con fuerza?

Otro líder al que entrenamos tenía un enfoque diferente. Era un increíble delegador con una calma legendaria. Esto funcionó bien hasta que surgió una crisis y su equipo empezó a sentirse perdido y abrumado. Se mantuvo firme, confiado en su estilo predeterminado, diciéndole a la gente: «No se preocupe, estoy seguro de que lo descubrirá». No se dieron cuenta, los miembros del equipo empezaron a pelear entre sí y, en pocos meses, la empresa perdió su posición de líder del mercado.

En nuestro trabajo como entrenador y asesoramiento a altos directivos, hemos descubierto que, cuando se enfrentan a situaciones desconocidas o de riesgo, los líderes suelen basarse en su manual de estrategias conocido. Actúan de forma instintiva, recurriendo a comportamientos y posturas que les funcionaban antes. Pero si su entorno operativo experimenta una discontinuidad, ya no se puede contar con los reflejos, que pueden seguir siendo correctos a veces. Para ser eficaces, los líderes deben superar sus reacciones predeterminadas y generar más opciones sobre cómo actuar en los momentos en que más se las necesita.

Pocos puestos de liderazgo vienen con un mapa del tesoro que muestre una línea directa hasta donde la X marca el lugar. Por eso, la capacidad de generar múltiples rutas hacia el destino deseado es crucial para el éxito. Ya sea seguir una estrategia que pueda impulsar un crecimiento 10 veces en una empresa, enfrentarse a una amenaza potencialmente catastrófica o guiar a un equipo por un territorio inexplorado, los grandes líderes generan opciones para que, cuando se presente una oportunidad o se produzca una crisis, puedan cambiar en tiempo real y tomar la decisión óptima.

Nuestra experiencia demuestra que el éxito de los líderes depende de su capacidad para moverse, es decir, para ser con atención alerta a las prioridades, para generar opciones para que siempre tengan varias formas de ganar, validar su propio punto de vista y para comprometer con las partes interesadas para garantizar que están de acuerdo. (Presentamos este marco en nuestro libro, Liderazgo en tiempo real. Para evaluar su capacidad de MOVIMIENTO, realice nuestra autoevaluación en RealTimeLeadershipInstitute.com.) En este artículo, analizamos el crucial segundo paso de nuestro modelo. En concreto, analizamos cuatro enfoques de liderazgo comunes y los escenarios en los que cada uno puede resultar más útil, e introducimos un proceso para analizar las opciones en tiempo real.

Las cuatro posturas

Decenas de estudios de investigación encabezados por los psicólogos estadounidenses Charles «Rick» Snyder y Shane J. Lopez demuestran cómo se puede aumentar la capacidad de las personas para alcanzar las metas deseadas si se conciben múltiples vías posibles. La mayoría de la gente asume que el éxito en una tarea es cuestión de perseverancia o fuerza de voluntad. Pero Snyder y Lopez demuestran que la fuerza de voluntad debe ir unida a la «fuerza de voluntad» para lograr resultados exitosos. Sus investigaciones sugieren que lo ideal es que tenga cuatro o más opciones o vías para lograr sus objetivos (prioridades externas). También demuestra la importancia de determinar quién quiere ser como líder en términos de puntos fuertes y valores de su carácter (prioridades internas) y de la mejor manera de relacionarse con los demás (prioridades interpersonales).

Basándonos en este trabajo, hemos desarrollado un enfoque, denominado las «cuatro posturas», para ayudar a los líderes a generar opciones de comunicación interpersonal. Piense en cómo los jugadores de tenis cambian de postura casi al instante para responder de manera óptima a una pelota que se precipita por encima de la red. El concepto central de nuestro enfoque tiene sus raíces en la psicología evolutiva y en cómo nuestros reflejos básicos (luchar, huir, etc.) se despliegan automáticamente en circunstancias peligrosas o novedosas. En el mundo más evolucionado del liderazgo, las cuatro posturas ayudan a los líderes a identificar y acceder a más opciones interpersonales. Las posturas son:

• Apóyese. Adopte una postura activa para resolver un problema. Las acciones en esta postura incluyen decidir, dirigir, guiar, desafiar y confrontar.
• Inclínese. Adopte una postura analítica para observar, recopilar y entender los datos. Las acciones incluyen analizar, hacer preguntas y, posiblemente, retrasar las decisiones.
• Apóyese en. Adopte una postura colaborativa, centrándose en cuidar y conectar. Las acciones incluyen empatizar, alentar y entrenar.
• No se incline. Mientras que una postura reclinada implica observar y analizar, Don’t Lean consiste en quedarse quieto y disciplinarse a sí mismo para crear espacio para que una nueva solución surja del subconsciente. Esta postura también sirve para calmarlo si sus emociones se han desencadenado. Las acciones incluyen contemplar, visualizar y acomodarse mediante la respiración diafragmática.

Para ganar en cualquier momento de liderazgo, los grandes líderes tienen que desarrollarse y poder acceder a las cuatro posturas. Para ilustrarlo, consideremos a uno de nuestros clientes, Isobel, que acaba de ser nombrada presidenta de una importante línea de negocio en una empresa de tecnología.

Isobel tenía problemas y nos llamó. Estaba en desacuerdo con el voluble CEO de la firma, que tendía a no ser de fiar: se contradecía a sí mismo, cambiaba de puesto y, a menudo, hacía promesas que la empresa no podía cumplir.

«Tengo mala reputación por ser agresiva en las reuniones de la junta», nos dijo en nuestra primera sesión de entrenamiento de dos contra uno. «Solo digo la verdad, alguien tiene que hacerlo, pero yo soy el que recibe una paliza».

Mientras hablábamos, identificamos una brecha clara entre su percepción y la de los demás. Inclinándose— manera en… era su postura por defecto. Como exabogada, fue una debatidora de talla mundial y su impacto fue mucho más poderoso de lo que pensaba. Estaba claro que necesitaba superar su comportamiento reflexivo y encontrar otras formas viables de ganar. Describimos las cuatro posturas y le pedimos que considerara alternativas a su enfoque predeterminado.

«Pero necesito ser auténtica», respondió.

«Por supuesto», respondimos, «pero le vendrían bien otras posturas sin dejar de ser fiel a sí mismo».

Repasamos las posturas una por una. En situaciones en las que Lean In era la mejor opción, vio que podía ser más hábil calibrando mejor la intensidad de sus comentarios. Si pudiera aprender a recostarse y no precipitarse a entrar en conflictos, podría ralentizar sus reacciones y ser más estratégica en cuanto a cuándo se enfrentaría. Si aplicaba Don’t Lean, podría tomarse un momento para respirar, lo que podría ayudarla a neutralizar su activación por parte del CEO y a mantener la mente despejada. A todos nos sorprendió que preguntar por Lean With fuera lo que llevó a Isobel a adoptar una nueva forma de operar. Basándonos en el innovador trabajo de la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Amy Edmondson sobre la seguridad psicológica, preguntamos: «¿Y si su trabajo en la reunión del consejo fuera hacer que el CEO y los directores se sintieran seguros?»

Isobel adoptó inmediatamente ese enfoque, que apelaba a su lado protector. Empezó a pensar de forma espontánea en las implicaciones. Apoyar al CEO probablemente lo ayude a calmarse y a hacer que las reuniones sean menos dolorosas para todos. En la postura de Lean With, también podía tolerar sus contradicciones al entender que su primera reacción no siempre era su última palabra. Decidió que apoyaría con entusiasmo sus comentarios cuando estuvieran en consonancia con la evaluación del comité ejecutivo y que se abstendría de desafiarlo por reflejo cuando se desviara del rumbo, a menos que la junta estuviera cerca de votar sobre esa recomendación. Tras adoptar este enfoque, su reputación en la junta se disparó. Se hizo conocida como una líder que hacía la paz en lugar de la guerra.

Poner en marcha el proceso

¿Cómo puede adaptar las cuatro posturas sin un entrenador ejecutivo? Recomendamos un proceso de cinco pasos para abordar las principales oportunidades y crisis, ya sea que se desarrollen en el momento o a largo plazo. Le permitirá elegir su camino a seguir en lugar de dejarse impulsar por reflejos.

Identifique su postura por defecto.

Califique qué tan cómodo se siente trabajando con otros en cada postura. Este sencillo ejercicio suele ser todo lo que nuestros clientes necesitan para identificar su postura por defecto, pero si hay alguna duda, reflexione sobre los comentarios que le han dado, como una reseña de 360 grados. Puede que se considere un líder de Lean With porque está a favor de las decisiones basadas en el consenso, pero ¿es correcto? Cuando tiene el poder como líder, la gente rara vez le dice la verdad sobre cómo se presenta. Sea honesto consigo mismo.

Reflexione sobre las situaciones de alto riesgo.

¿La postura que adopta en caso de estrés es diferente a la postura por defecto? Piense en los casos en los que pudo cambiar de opinión en el momento si su postura por defecto no conducía al resultado deseado y compare esos momentos con momentos en los que se quedó obstinadamente con un enfoque fallido. ¿Qué le impidió pasar a otra opción? ¿Hábito? ¿Pánico? ¿Cómo puede basarse en las experiencias cuando lo ha hecho bien y, al mismo tiempo, evita los errores?

Determine la postura óptima en función de la persona con la que interactúe.

La mayoría de los líderes con los que trabajamos conocen la regla de oro de tratar a los demás como le gustaría que lo trataran a usted. Pero los mejores líderes con los que hemos trabajado emplean la regla del platino: tratan a los demás como ellos le gustaría que lo trataran, lo que puede ser diferente de lo que el líder querría en su lugar. Imagínese a un introvertido interrumpido repentinamente por un extrovertido que quiere ayudar ofreciendo una charla de ánimo. O, por el contrario, un extrovertido que necesita apoyo y que acaba sintiéndose ignorado por un introvertido cuya intención es ofrecer el regalo del espacio y el tiempo para pensar. Para vivir según la regla de platino, conviértase en un agudo observador de los demás y de usted mismo. Observe el lenguaje corporal, el tono de voz, el contacto visual y las reacciones a lo que hace y a su forma de moverse.

Haga un plan.

Cuando surja un problema interpersonal, haga espacio en tiempo real para averiguar cómo solucionarlo. Este ritmo en el tiempo puede que solo dure cuestión de segundos, pero el objetivo es hacer una pausa y tener claridad en su intención de modo que pueda reaccionar de forma deliberada. ¿Cómo quiere identificarse, ahora mismo? Reconozca que su postura por defecto será atraerlo, pero recuerde que tiene la opción de elegir otra. Todos necesitamos reducir algunas posturas y desarrollar otras.

Incluso si no se encuentra en una situación en la que deba pensar con rapidez, puede utilizar las cuatro posturas para desbloquear opciones y crear un plan con antelación. Supongamos que necesita comunicar un cambio de dirección estratégica a su equipo, por ejemplo, un cambio de un importante esfuerzo de transformación de costes a una estrategia de crecimiento. Primero, apóyese y elabore una lista de opciones sobre la mejor manera de lograr que la gente participe. Cuando piense que ha acabado, recuéstese y sea aún más objetivo. Pregúntese: «¿Qué más alinearía el equipo?» Entonces, Lean With consultando a otras personas sobre cuáles creen que son las opciones para que usted cree un clima positivo y de confianza en el que el cambio sea mejor recibido. Y luego no se incline y vea si se le ocurre algo más. Deje el tema en un segundo plano por un momento y deje que su subconsciente se ponga manos a la obra.

Busque señales de que es hora de dar un giro.

Para crear el impacto que desea, debe ser consciente de cualquier efecto negativo que una postura determinada esté teniendo en las personas que lo rodean. Esta será su señal de que es hora de adoptar uno nuevo. Si Lean In es su opción por defecto (como lo es para muchos líderes), reconozca que hacerlo con demasiada frecuencia (o con demasiada ahínco) puede hacer que otros se detengan, especialmente cuando se encuentra en una posición de autoridad. En las reuniones, preste atención a lo que habla en comparación con los demás. El software de transcripción automática puede proporcionar datos que muestren si su voz es (o no) la que domina en la sala. La mayoría de los líderes se sorprenden de lo mucho que necesitan cambiar a inclinarse hacia atrás o a inclinarse por. Concéntrese en escuchar con el objetivo de entender. Conscientemente se dé cuenta no solo cuando se lanza a la conversación, sino también cuando deja de escuchar con atención y empieza a pensar en su respuesta. Cuando alguien termine de hablar, respire tres veces antes de responder.

Si Lean Back es su opción por defecto, observe cómo reacciona su equipo: ¿Su gente interactúa con ojos brillantes y alertas? ¿Se están ahogando en datos? Puede que se gane mentes con el análisis, pero ser demasiado objetivo puede hacer que pierda el corazón. La gente no estará ansiosa por trabajar toda la noche para cumplir una fecha límite, pero sí por un líder inspirador y afectuoso. También debe observarse a sí mismo: ¿Se está conteniendo cuando debería alzar la voz para ayudar a su equipo?

Cuando su instinto por defecto sea apoyarse, tenga cuidado de no usar la postura para evitar conversaciones difíciles o para aceptar un mal desempeño porque «le importa». Como líder, puede que le resulte difícil ver a alguien esforzarse, pero el apoyo es diferente a la protección. Mire hacia atrás más de una semana o un mes y pregúntese cuántas veces ha ignorado un problema de rendimiento por temor a que alzar la voz hiriera los sentimientos de la otra persona. ¿Elogió a los miembros del equipo cuando debería haber estado esforzándose por obtener mejores resultados porque le preocupaba la forma en que pudieran reaccionar? Recuerde que cuando un pollito trata desesperadamente de romper su caparazón, no debe evitarlo. Si lo hace, puede morir. Los golpes son la forma en que fortalece sus músculos para poder sobrevivir en el mundo.

No es común que Don’t Lean sea una postura por defecto, pero la gente suele confiar demasiado en ella en situaciones de mucho riesgo y, a veces, se cierra bajo amenaza. Eso lleva a errores de omisión. Revise su calendario y pregunte si hubo ocasiones en las que no respondió a las demás personas o rechazó sus preocupaciones porque eso podría haber elevado su nivel de estrés. ¿Ha evitado activamente una situación, como una dinámica de equipo difícil, con la esperanza de que el problema se resolviera solo de alguna manera o que otros lo resolvieran sin su participación? Si es susceptible a este tipo de comportamiento, esfuércese por reconocer cuándo ocurre, darse cuenta de lo que se siente y considere otras posturas que pueda adoptar.

Como regla general, es mejor apoyarse cuando el equipo parece no tener rumbo y necesita ayuda para organizarse o galvanizarse. Recuéstese cuando más información le ayude a consolidar su posición, su equipo o las partes interesadas. Apóyese cuando la gente necesite apoyo, ánimo o motivación. No se incline cuando el equipo necesita resolver algo por sí solo y su presencia podría impedir su progreso. Al mismo tiempo, inyecte calma y confianza si parecen frenéticos. (Para obtener un resumen, consulte la exposición «Guía de las cuatro posturas»).

Sea cual sea la postura que adopte, tenga en cuenta que puede utilizarla con diferentes niveles de intensidad. Por ejemplo, un comentario de Lean In puede ser una directiva o una sugerencia, y usted puede relajarse profundizando en un tema o en una serie de preguntas más quirúrgicas. La elección del encuadre debe depender de lo que funcione mejor para la otra persona, dada la situación en cuestión. Mientras se esfuerza por mejorar su capacidad de utilizar cada postura, es mejor calibrar su comportamiento según su nivel de comodidad. Si inclinarse es incómodo, por ejemplo, esfuércese por comunicar una cosa más de la que podría hacer de otra manera. Si no se inclina lo suficiente, intente hacer una pregunta en lugar de hacer una declaración.

Las cuatro posturas en tiempo real

El dominio de las cuatro posturas consiste en poder leer cada momento y cambiar de postura rápidamente, en circunstancias estresantes. Para las interacciones de mayor riesgo, tendrá que basarse en las cuatro. Pensemos en un cliente nuestro que, después de un esfuerzo considerable para dominar las cuatro posturas, fue capaz de ponerlas todas en acción durante un momento de tensión.

Nathan, director CFO de una empresa pública de salud, recibió la noticia de que su mayor unidad de negocio no había cumplido con su última previsión de ingresos, lo que puso en peligro los beneficios de la empresa del trimestre. Nathan convocó una reunión urgente con Ted, el nuevo presidente de la línea de negocios. En la oficina de Nathan, Ted parecía que hacía días que no dormía y parecía tenso como una bobina.

Nathan no tuvo claro de inmediato qué postura era la óptima para dar inicio a la reunión, así que eligió No se incline para ver lo que salía a la luz. Respiró hondo para calmarse. Se dio cuenta de que su reflejo era recostarse e interrogar a Ted sobre la situación. También se dio cuenta de que se sentía sorprendido por el déficit de ingresos, pero como Ted tendría que rendir cuentas ante el CEO, Nathan no necesitó molestar a Ted también por las brasas. Y estaba enfadado consigo mismo por haber aprobado lo que había resultado ser una previsión poco razonable.

Leaning With, Nathan dijo: «Esto es duro para todos nosotros. ¿Cómo está?» Ted, que estaba preparado para ser condenado, se sorprendió. Desdobló los brazos y habló del precio que esto estaba afectando a todo su equipo. Nathan dijo: «Lo hecho, hecho está. Vamos a desempaquetarlo juntos». Ted asintió con la cabeza.

Al recostarse, Nathan ajustó su instinto para lanzar un aluvión de preguntas y optó por una pregunta más abierta para reducir la actitud defensiva de Ted: «¿Cómo debemos abordar esto para llegar a las causas fundamentales?» Ted sugirió que podrían empezar por analizar qué parte del déficit se debía al entorno operativo, qué parte se debía a los desafíos de ejecución y qué parte se debía a un defecto en el modelo de previsión. Juntos, identificaron el origen del problema y desarrollaron un plan para recuperar parte de la brecha de ingresos.

«¿Qué más?» Preguntó Nathan cuando la reunión llegó a su aparente conclusión. Su enfoque tranquilo motivó a Ted a hablar directamente. «Usted y el CEO tomaron la decisión de arriba hacia abajo de aumentar nuestros objetivos justo cuando las perspectivas macroeconómicas se estaban debilitando. No queríamos decepcionarlo, así que acabamos exagerando. Si me hubiera consultado en ese momento, le habría dicho que teníamos menos del 20% de probabilidades de llegar allí».

A Nathan le costaba oír esto, pero también sabía que ese era el meollo de la cuestión. Inclinándose y apoyándose con, dijo: «Ted, usted y yo todavía nos estamos conociendo. Sabía que nos estábamos estirando, pero puse las probabilidades en un 60% a nuestro favor. Si hubiera sabido lo que me acaba de decir, podría haber ocultado la guía de beneficios».

«No parecía muy abierto a la opinión», respondió Ted.

Al absorber el comentario, Nathan volvió a usar Lean With. «No quiero que sienta eso. Está bien tener puntos de vista fuertes. De ahora en adelante, quiero que sepa que el CEO y yo queremos un debate de verdad, así que no se detenga».

Continuando con Lean In, Nathan añadió: «Puede que sigamos haciendo una llamada que no le guste, pero necesitamos mantener un diálogo riguroso para tomar una mejor decisión para la firma». Ted apreció la franqueza de Nathan y se mostró receptivo a las nuevas directrices. No fue la última vez que la unidad de negocios de Ted presentó un desafío a Nathan, pero gracias a la ágil respuesta de Nathan, fue la última vez que la causa fue la falta de comunicación y los comentarios sinceros.

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Crear opciones para gestionar las relaciones interpersonales requiere una aguda habilidad de observación en tiempo real y la capacidad de autorregularse en situaciones estresantes. Pero, sobre todo, se necesita humildad para reconocer que el enfoque que más lo ayudó a ascender a un puesto de liderazgo no siempre será el correcto para desplegar como líder. Ninguna organización puede sobrevivir si está dirigida por personas que se aferran al mismo enfoque en todas las situaciones. Así como las organizaciones más duraderas son ágiles y adaptables, también lo son los mejores líderes.

Nota del editor: David Noble y Carol Kauffman son los autores de Liderazgo en tiempo real (Harvard Business Review Press, 2023), del que se ha adaptado este artículo.

Los mejores líderes, en los momentos más importantes, saben cómo leer la situación, responder de la manera más eficaz posible y seguir adelante. Usted también puede.

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