En el verano de 1982, trabajé para Donald Regan, entonces secretario del Tesoro de los Estados Unidos bajo la presidencia de Reagan. Estaba a punto de entrar en mi último año en Wharton y, después de haber trabajado muchos veranos en Estée Lauder Companies desde los 13 años, no era ajeno a la vida de oficina. Pero en este papel, mi título era «asistente especial del asistente especial», no es lo que había anticipado.

El primer día, me llevaron a una oficina pequeña donde tres mujeres estaban escribiendo. Supuse que el escritorio vacío era mío, pero una de las mujeres me hizo señas. «Soy tu asistente», dijo. » Tu office es hay.» Ella me señaló a una habitación cavernosa cuatro veces el tamaño del espacio que tengo hoy. En la enorme tabla del interior había una carpeta con el sello «TOP SECRET», con instrucciones (en rojo) sobre qué hacer una vez revisado su contenido urgente. Me daba miedo tocarla, y mucho menos abrirla. Me sentí como si me hubieran elegido para una película de Frank Capra: El Sr. Lauder va a Washington.

Resultó que la oficina pertenecía a un funcionario del Servicio Secreto que acababa de retirarse, que el expediente se había dejado para él y no para mí. El de la sala de correo vino a recogerlo inmediatamente. Pero esa experiencia, aunque humorística, me llamó la atención. Me encontré en un trabajo de nivel superior al que había tenido, un hecho que me puso en alerta y me hizo más impresionable. Así que, cuando finalmente me reuní a solas con Regan —ahí estaba yo, un joven de 22 años, presentando un memorando de política sobre oleoductos energéticos al secretario del Tesoro de los Estados Unidos—, sus palabras y acciones tuvieron un impacto duradero. Regan, el anterior jefe de Merrill Lynch y ex marine, tenía un estilo directo y directivo. Al entrar en nuestra reunión dos minutos antes (inusual para un político), miró su reloj y luego a mí. «¡Lauder!» ladró. «Doy este consejo a todos mis informes: si no tienes el control de tu calendario,¡no tienes el control!”

Ese consejo suena sencillo, pero hasta el día de hoy ha ayudado a dar forma a la estrategia única de nuestra empresa, a cómo me gestiono y a mi filosofía de motivar a las personas. En Estée Lauder Companies tenemos 28 marcas completamente diferenciadas. Ninguno de ellos, excepto el buque insignia, tiene las palabras «Estée Lauder» en el embalaje. Es imposible que un individuo supervise tantas empresas; sería como pastorear gatos. Contamos con gerentes de marca talentosos; mi trabajo consiste en administrar mi tiempo sin piedad, permanecer fácilmente accesible para las 28 marcas y hacer saber continuamente a la gente que estoy disponible. Todas las mañanas escaneo una copia impresa de mi calendario, asegurándome de que no estoy en reuniones en las que no necesito estar y no me preparo para un desastre. (¿Estoy programado para dar un discurso a dos millas de distancia, con solo cinco minutos para llegar allí? Si es así, estoy condenado.) La puerta de mi oficina permanece abierta, mi escritorio da al pasillo y no tengo ninguna de esas cosas de intercomunicador: me levante y camino. Los gerentes aquí tienen claro lo que estoy haciendo, y si necesitan pasar tiempo conmigo, pueden hacerlo.

Este enfoque también produce beneficios inspiradores. Cuando tus empleados sepan que respetas su tiempo, te recompensarán con un desempeño excelente. En 1990, cuando estábamos lanzando la línea de cuidado de la piel Origins, conseguí que nuestro departamento técnico instalara algunos de los primeros programas de programación del mercado. De la noche a la mañana pasamos de ocho personas luchando por hacer las cosas a un equipo coordinado. Pero lo que es más importante, esas personas vieron pruebas tangibles en las que habían invertido su tiempo y se les trataba con cuidado. Respondieron creando una marca increíble que sigue siendo uno de nuestros productos más vendidos.

Cuando veo que la gente pierde el tiempo, la llamo inmediatamente. El tiempo es su mayor recurso, y cuando se acaba, se pierde para siempre.