Unos meses antes de que naciera, mi padre fundó una firma de ingeniería ambiental. Literalmente crecí viéndolo construirlo. Incluso cuando era pequeño, me llamó la atención el obsesivo interés y el cuidado de papá por las personas que trabajaban para él.

Las noches en las que la conversación familiar en la mesa de la cena no incluía la discusión de sus empleados eran raras. «Sally ha sido aceptada en un programa de MBA», diría emocionado, «y vamos a averiguar cómo puede hacerlo a tiempo parcial». O «¡La esposa de John acaba de tener una niña! Vamos a ir a verla este fin de semana». Antes de los picnics de la empresa, nos informaron a fondo: Bill acababa de ganar un nuevo cliente; Mary estaba a punto de hacer una presentación importante. Su preocupación era auténtica e inquebrantable, y se extendía a todos los aspectos de la vida de sus empleados. Cuando dos de sus mejores empleados murieron en un accidente aéreo al regresar de un viaje de negocios, papá pasó tiempo con sus familias afligidas.

Ahora, la actitud y el comportamiento de mi padre eran solo parte de su personalidad, no una maniobra para producir resultados, pero todos los produjeron de la misma manera. Hizo crecer esa start-up en un próspero negocio de 300 personas y luego lo vendió a una empresa más grande, pero continuó administrándolo con éxito. Hace dos años, cuando se fue para iniciar una nueva empresa, más de la mitad de sus antiguos empleados le enviaron sus currículos. Así que, aunque mi padre nunca me dio consejos de gestión directamente, su ejemplo me dio una lección profunda: si tratas a tus empleados como individuos únicos, te serán leales y tendrán un rendimiento, y tu negocio también funcionará.

Cuanto más tiempo llevo en mi propia carrera, más intento poner en práctica esa lección. En una organización global de 5.000 personas, simplemente no puedo conocer a todos personalmente. Pero puedo aplicar las técnicas de mi padre de una manera escalada que me permita conocer a tantas personas como sea posible, que aliente a los gerentes a hacer lo mismo y que haga que nuestros empleados generalmente sientan que este es un lugar donde alguien los está cuidando. A menudo visito nuestras diferentes oficinas; organizo almuerzos de bolsa marrón todas las semanas; envío correos electrónicos regularmente a todo el personal sobre lo que va bien y lo que necesita mejorar; realizo sesiones trimestrales de gestión de talentos con mis informes directos; y camino constantemente por los pasillos. Cuando alguien de Travelocity me envía un correo electrónico, respondo en 24 horas. Leo cada una de las palabras de los resultados de nuestra encuesta anual a los empleados y de los comentarios sobre el desempeño de 360 grados de mis gerentes, y califico a esos gerentes en gran parte por lo bien que conocen y dirigen a su propia gente.

Centrarse en las personas en lugar de en «el equipo» no es fácil. Lleva mucho tiempo y un cuidado genuino, y requiere una visión a largo plazo, lo que puede ser difícil cuando tienes una gran empresa que dirigir. Sin embargo, en última instancia, vale la pena el esfuerzo, tanto para sus empleados como para la organización. Hace unos años, una de nuestras directivas sénior estaba liderando un proyecto enorme que tenía una gran visibilidad entre nuestra comunidad de inversores cuando comenzó a tener complicaciones durante el embarazo. La apoyé plenamente en tomarse varios meses libres, por su propia salud y por sus hijos. Fue un momento desalentador, pero el equipo lo superó y ese gerente sigue trabajando aquí, como nuestro director COO.

Describo mi estilo de liderazgo con toda humildad. No tengo todas las respuestas sobre cómo dirigir a la gente y aprendo de mis colegas todos los días. Pero comparto la creencia empresarial de papá: las personas no son tu «mayor activo», sino tu sólo activo.