Hoy en día, Chobani es un actor mundial y tiene más del 20% del mercado estadounidense de yogures. Pero fue un viaje largo y difícil (que comenzó en una anticuada y abandonada fábrica de yogur en el norte del estado de Nueva York) para llegar allí. El CEO y fundador Hamdi Ulukaya comparte su opinión sobre cómo ser un emprendedor exitoso. Siempre ha hecho las cosas a su manera. Escribió un artículo para HBR hace nueve años en el que decía que estaba orgulloso de que Chobani no tuviera inversores externos y de que, por lo tanto, pudiera dirigir la empresa como mejor le pareciera. Ahora Chobani va camino de hacer una OPI, lo que significa que tendrá muchos nuevos inversores y un escrutinio externo. ¿Por qué el cambio? «Al principio, quería tener la libertad y la flexibilidad necesarias para poder tomar decisiones rápidamente y seguir adelante», afirma. «Ahora que estamos en un lugar en el que la empresa es importante, tenemos una mayor cuota de mercado. Nuestro crecimiento es muy, muy bueno. Y aún queda un largo camino por recorrer. Celebro que la gente venga y sea socia y accionista. Es el momento perfecto para que podamos hacer que otros vengan y se unan».

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El fundador y CEO de Chobani, Hamdi Ulukaya, tiene una historia que prácticamente define el sueño americano. Ulukaya, un kurdo, nació en el este de Turquía, donde su familia era propietaria de una pequeña granja lechera. Finalmente llegó a los Estados Unidos y, en 2005, se encontró con una fábrica de yogur abandonada que se vendía en el norte del estado de Nueva York. Ulukaya lo compró y contrató a un equipo pequeño para hacer un yogur con menos azúcar y menos agua que el que se producía normalmente en los EE. UU. El producto se llamaba Chobani y fue un éxito. Hoy en día, Chobani es un actor mundial y tiene más del 20% del mercado estadounidense de yogures. El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Ulukaya en este episodio de nuestra serie de vídeos»El nuevo mundo laboral» para hablar de: – Cómo Chobani ha conseguido mantenerse fiel a sus valores originales, a pesar de su enorme expansión y competencia en un sector en el que la calidad a menudo tiene que competir con la rentabilidad. – Lo que se necesita para poner realmente a las personas de una empresa en el centro de la misión corporativa. – Su papel y el de Chobani en el apoyo a los refugiados, a través del empleo y otras oportunidades en todo el mundo. “El nuevo mundo laboral» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un importante líder en LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft yIndra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo. También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse aquí. * DIJO IGNATIUS: Hamdi, bienvenido al programa. HAMDI ULUKAYA: Gracias, Adi. Me alegro de estar con usted. DIJO IGNATIUS: Es un placer verlo. Lo ha contado ocho millones de veces, pero algunos de nuestros televidentes no conocen la historia de la fundación de Chobani. ¿Podría darme la versión corta? HAMDI ULUKAYA: Claro. Tenía una pequeña fábrica de quesos en el norte del estado de Nueva York. Soy de Turquía, la parte oriental, de la región kurda. Llegó en 1994. Aprendí inglés y todo ese tipo de cosas. Me he establecido en el norte del estado de Nueva York. Trabajó en una granja y nunca pensé que haría lo que mi familia estaba haciendo durante generaciones. Nómadas que crían ovejas y cabras, hacen queso y yogur. Así que termino haciendo queso a pequeña escala en el norte del estado de Nueva York. Ahí, vi un anuncio que decía que hay una planta de yogur totalmente equipada a la venta, que salió como correo basura. Fui a visitar la planta al día siguiente y resulta que era una fábrica muy antigua, de casi 70 u 80 años, que Kraft estaba cerrando y estaban dejando el negocio del yogur y el precio era muy barato. Gracias al préstamo de la SBA y a la ayuda de las agencias locales, compré la planta en 2005 con 700 000 dólares. Contrató a las cuatro primeras personas de las 55 anteriores y trabajé en la receta. Pensé: «Tengo una oportunidad de hacerlo. Apuesto a que la gente, si tuviera la opción de que el yogur fuera más natural, mejor y más nutritivo y accesible, lo que es más importante, podría hacer algo con esto». No sabía hasta dónde llegaría esto, pero fue en 2007 cuando lo lanzamos. Y entonces, las primeras señales de que el producto estaba siendo recibido muy bien por la gente me hicieron pensar que esto iba a ser muy, ya sabe, los desafíos que conlleva hacer Chobani no son necesariamente vender, porque la gente ya tiene muchas ganas de comprar. Así que acabaré quedándome en esa fábrica del 2007 al 2012. En 2012, construí una fábrica aquí en Idaho. Estoy aquí ahora, 1,4 millones de pies cuadrados, una fábrica enorme. Y siempre he tenido la imagen en la cabeza de hasta dónde puede llegar Chobani y a qué tipo de desafíos me voy a enfrentar durante este tiempo. Y tratar de prepararnos a mí y a la empresa para esos desafíos. Por supuesto, siempre escucha los titulares, pero siempre hay muchas historias de fondo cuando se trata de la fabricación de alimentos, especialmente la fabricación de alimentos naturales y refrigerados. Y si compite con las grandes multinacionales y si es independiente y si no tiene muchos recursos, se hace mucho más difícil. Intentamos encontrar una nueva forma de crear una empresa importante y de bienes de consumo, no siguiendo los pasos de todos los grandes alimentos o los grandes restaurantes, sino más bien una nueva forma empresarial de encontrar formas, encontrar recursos para competir o hacer crecer o desarrollar la marca. Hasta ahora ha sido divertido, pero también me he vuelto gris. Así que no ha sido fácil. DIJO IGNATIUS: Hamdi y yo estábamos hablando antes de empezar la transmisión en directo, y usted es la gran historia de éxito estadounidense. Yo soy armenio por parte de mi padre, usted es kurdo. Básicamente, nuestros abuelos venían de la misma manera… HAMDI ULUKAYA: La misma zona. DIJO IGNATIUS:… una ciudad relativamente pequeña en lo que ahora es el oeste de Turquía. Así que es una historia increíble. Así que crea esta cosa, se da cuenta de que está despegando y luego escala como un loco. No tenía experiencia en los negocios exactamente. ¿Cómo afrontó los desafíos y las oportunidades de la gran escala y lo que eso supone para su empresa, su cultura? HAMDI ULUKAYA: Usted tocó las cosas más importantes, ¿cómo escala y cómo mantiene la cultura alineada con sus misiones iniciales, sus propósitos iniciales? ¿Cómo se atraen los talentos? ¿Cómo se obtienen los recursos? Cada uno de esos es un desafío en sí mismo. He descubierto que en la fabricación de alimentos, especialmente en la fabricación de alimentos a gran escala, hay muchos residuos. Y en el aspecto operativo, vi mucho despilfarro. La segunda parte es muy reveladora ver, si no está de compras en las grandes ciudades, en una tienda especializada, pero si compra en los grandes supermercados masivos, la calidad de la comida, en aquel entonces, era muy mala. Hoy, está mejorando, porque hay un impulso. Elaboración de alimentos de calidad, una de las peores del mundo. No lo sé en todo el mundo, pero al menos en Europa, o donde crecimos en Turquía, o en alguna parte de Sudamérica, los fabricantes de alimentos realmente no dedicaban mucho tiempo a preparar buena comida para la gente. Por eso tendrán muchos márgenes, por los ingredientes baratos, la comida barata. Así que cada vez es más difícil si trata de hacer que sea mejor comida, con ingredientes holísticos, con ingredientes naturales, con alimentos densos en nutrientes. Si lo intenta, se hace mucho más difícil. Creo que el mayor desafío que tuve a lo largo de todo esto fueron las etapas por las que pasa en su empresa. Así que si empieza, es una empresa emergente, es una empresa diferente. Si es una empresa de 100 o 200 millones de dólares, es una empresa diferente. Si está intentando distribuir por todo el país, es una empresa diferente. Si construyó otra planta y tiene varias ubicaciones, es una empresa diferente. Y como ha dicho, nunca lo había hecho antes. Nunca he trabajado en ningún sitio. Nunca estudié negocios. Así que para mí, fue un viaje personal para averiguar cómo puedo hacer movimientos para que la empresa se adapte a las nuevas realidades. Y me quedo con una realidad. Una realidad es que todo gira en torno a las personas. Los cambios que haga a lo largo del camino, las personas que incorpore a lo largo del camino, pero lo más importante es la flexibilidad que tenga como organización, para ir de una cosa a otra, de un año a otro o, a veces, de seis meses. ¿Cómo se cambia? ¿Cómo adopta una nueva realidad? Eso tiene que formar parte de la cultura. Para eso, vuelvo a los primeros días y digo: «Tengo cuatro trabajadores de una fábrica y yo. Ninguno de nosotros lo había hecho antes, aparte de que cuatro trabajadores de una fábrica trabajaban en esa fábrica. Nunca he hecho venta minorista. No sé si esto va a ir a algún lado. No tenemos muchos recursos». Pero encontrar un camino, encontrar soluciones, era una parte importante de la cultura de Chobani. En cierto modo, nos damos cuenta de los problemas, desafíos y problemas, pero una de las mejores cosas que pueden pasar en Chobani es que siempre lo acogemos con satisfacción y tratamos de encontrar una manera de resolverlo, o incluso hacerlo aún mejor. Creo que el tiempo más importante que dedico es a cómo puedo hacer crecer y hacer crecer este negocio, pero aun así, ¿cómo puedo mantener a Chobani entero? ¿Cómo puedo mantener a Chobani comprometido con las promesas, los compromisos anteriores? Y tuvimos momentos. Tuvimos algunos momentos de bajada y momentos de subida. Y creo que esa es la responsabilidad de los líderes, es asegurarse de que la parte de las personas, la parte cultural, la parte de la misión, la parte del propósito de todo esto permanezca en el centro y se mantenga fiel, se mantenga auténtica. Sin embargo, la función empresarial de esas cosas es convertirse en un motor para encontrar soluciones para adoptar las nuevas realidades y competir, o superar los desafíos. DIJO IGNATIUS: Cuando hablamos por primera vez hace casi 10 años, dijo que estaba muy orgulloso de no tener inversores externos, que no tenía inversores de capital riesgo que le dijeran qué hacer. Ahora, está en camino de hacer una OPI, en la que, de repente, tendrá muchos inversores externos y un escrutinio externo. ¿Por qué el cambio? HAMDI ULUKAYA: Es el viaje. No lo dije por nada. El entendimiento del que me di cuenta al principio es que aquí están los fundadores de muy buenas ideas para hacer comida. Y luego verá a los fundadores, recaudan capital para llegar a un nivel determinado. Y para cuando la empresa o la marca alcancen un tamaño considerable, digamos 50 o 100 millones de dólares en ventas, la paciencia del capital de los inversores se acerca al final. Y el 99% de las veces, la mayoría de estas grandes ideas, acaban vendiéndose para obtener la rentabilidad de los inversores. Por mucho que esa sea la realidad, a casi todos los fundadores con los que hablo les duele el estómago, las tripas por tener que hacerlo. Así que la estructura realmente lo empuja a salir o vender por motivos financieros. Así que mi lucha era que si no tengo inversores, nadie puede obligarme a vender ni nadie puede obligarme a fusionarme o a hacer otras cosas. Así puedo mantener vivo este sueño. Esa era mi lucha. No se trata del porcentaje que pueda tener. Y ese período es, yo diría que la señal de que esta empresa puede mantenerse sola en el mundo de la alimentación o los CPG [bienes de consumo envasados] depende realmente del producto o del tipo de categoría en la que se encuentre, es que si pasa esta etapa inicial, podrían pasar cinco años, podrían tardar 10 años, ¿quién sabe? Para nosotros, era mucho más rápido. Entonces puede ser una empresa independiente de gran tamaño. La segunda razón por la que esto ocurre, me volvía loca por no tener inversores desde el principio es que tiene un presentimiento, es fundador. Usted dice: «Voy a comprar esta planta y voy a lanzar un yogur. Y voy a vender en todo el país». La gente dirá: «Está loco. ¿Por qué Kraft no lo haría si fuera una buena idea?» Este tipo de intuición o este tipo de ideas surgirán cuando sea fundador. Entonces, cuando tenga inversores, vendrán desde su propia perspectiva y dirán: «Oh, no, no es buena idea. O no deberíamos hacer esto, o no se debería correr ese riesgo». Quería tener libertad y flexibilidad para poder tomar esas decisiones, tomarlas rápido y seguir adelante. Yo diría que en los primeros cinco años de la época de Chobani, probablemente tomé muchas decisiones. Y si me equivocara, acabaría con la empresa. Por ejemplo, construí esta planta aquí en 2012. Ahora nos ha costado más de mil millones, pero en ese momento costaba más de 500 millones de dólares. Y no había señales de que si construía esta planta, si lanzaba Flip, este yogur con sidecar, o si lanzaba bebidas y más tarde lanzaba diferentes tipos de productos, como avena y crema, la gente comprara. No había ninguna señal. Nadie lo probaría. Pero eso era lo que creía firmemente. Y dije que eso es lo que tenemos que hacer. Y tenemos que construirlo muy rápido. Así que lo construimos. De ninguna manera, si tuviera algún tipo de inversor, demostraría que sería una buena idea. Pero hoy esta planta se ha convertido en una de las poderosas fuentes de nuestro crecimiento. Estas fueron las razones por las que me opuse [los inversores]. Ahora estamos en un lugar en el que la empresa es importante, tenemos una mayor cuota de mercado. Nuestro crecimiento es muy, muy bueno. Y parece que los primeros días, la energía, la innovación, las cosas que queremos hacer. Y queda un largo camino por recorrer. Y creo que la mayor parte del trabajo que hemos realizado hasta este nivel nos ha preparado realmente para lograr el impacto en el sistema alimentario de este país. Celebro que la gente venga y sea socia y accionista. Creo que superamos esos momentos críticos y creo que los puntos más críticos comprobados ya los hemos superado. Así que este sería el momento perfecto para que pudiéramos hacer que otros vengan y se unan. DIJO IGNATIUS: Sé que piensa mucho en las relaciones con los empleados. Dice que Chobani es una empresa en la que los empleados son lo primero. ¿Qué significa eso para usted? HAMDI ULUKAYA: Especialmente en nuestro campo, vengo de, como usted ha dicho, de una zona rural de Turquía. No vengo de áreas ricas o acomodadas. Venimos de los aldeanos y los trabajadores de las fábricas, de la clase trabajadora, y hay una desconexión. Por supuesto, esta lucha se ha extendido por todo el mundo, pero hay una desconexión en lo que respecta a la riqueza, en lo que respecta al acceso incluso a los recursos estatales, y usted viene al norte del estado de Nueva York y ve lo mismo. La fábrica cierra, la empresa toma una decisión en, no sé, lo que sea, Chicago en una torre, y la comunidad se queda atrás y los trabajadores tienen la culpa. Ahora bien, esto ocurre lo mismo en lo que respecta a la fabricación, cuando se trata de las áreas rurales del trabajo y el medio ambiente que están controladas por las grandes corporaciones, esta injusticia está afectando a la vida de las personas de una manera muy, muy dramática. Cuando se trata de fundar Chobani en esa antigua fábrica, siempre quise decir: «¿Puedo crear una empresa? ¿Puedo fundar Chobani para no seguir los pasos de la empresa que lo cerró?» El segundo ángulo es que, cuando sea grande y dije que nunca me gustaron los codiciosos o los ricos o como sea que lo llame, ¿cómo puedo construir un lugar en el que no me convierta en una persona a la que crecí odiando? Ese era el plan. Ahí, cuatro trabajadores de una fábrica y yo, fundamos este lugar. Lo primero que prometí es que las personas que construyan esta empresa conmigo siempre estarán en el centro de este lugar y siempre serán reconocidas en todos los aspectos, incluso desde el punto de vista financiero. ¿Y puedo poner un ejemplo? Las personas que se fueron, las personas que quedaron olvidadas, especialmente en la fabricación y fabricación de alimentos, ¿cómo puedo convertirlas en las personas más importantes de la empresa? Fue un trabajo de 4, 5, 6, 7 años. Y hay un paso de cada vez que lo hago. Pero la parte más importante de esto es que, por supuesto, mis trabajos cambian a lo largo del camino, pero sigo siendo obrero de una fábrica. Y mientras siga como obrero de una fábrica, no importa lo que haga más adelante en el CEO, el CFO, sea lo que sea, llamará la atención sobre eso. Pero esa también fue una de las cosas más inteligentes que hemos hecho. Si Chobani se convirtió en lo que fue, batimos todos los récords porque nuestra gente siempre encontraba la manera de hacer que las cosas sucedieran. Y esa antigua fábrica, todavía es increíble lo que hemos hecho en esa antigua fábrica, que era una pequeña llenadora, cuatro personas, 70 u 80 años, nadie sabía que se podía volver a encender. Acabamos vendiendo casi cerca de mil millones de dólares en esa fábrica sin recaudar ni un centavo de capital. Y eso simplemente no es posible en ninguna dimensión en la que lo mire. Pero solo ocurrió porque la gente acaba de encontrar una manera. Acabamos de encontrar una manera. Y luego construimos la fábrica aquí y luego puedo seguir y seguir. Así que no solo es lo correcto, sino que también es inteligente si lo dice en serio, si lo dice en serio. DIJO IGNATIUS: Voy a hacer una pregunta para el público ahora, porque hay alguien que quiere saber más detalles aquí. Así que esto es de alguien de Estocolmo. Ella dice: Entiendo que las personas son su mayor activo, pero ¿qué es lo que está haciendo que otros líderes no lo sean, que están convirtiendo a las personas en el número uno y que tienen un efecto en la empresa? HAMDI ULUKAYA: El número uno es el reconocimiento. Por supuesto que es importante, pero no puede detenerse ahí. En Europa, es de Estocolmo, la parte norte de Europa, las cosas van mucho mejor que en comparación con lo que estamos aquí. Si se encuentra en el norte del estado de Nueva York o en Idaho o en algún otro lugar, si mira hace 5, 6, 7 u 8 años, en una fábrica típica, los trabajadores trabajaban con el salario mínimo, probablemente no haya muchas prestaciones y cosas comunes como la licencia parental o los recursos familiares, ninguno de esos estaría disponible. Yo volvería a la época en que empecé y luego usted diría: vale, pague. Si observa los gastos de manutención de la gente en esa comunidad, hace sus propios cálculos y dice: «Este salario mínimo no va a funcionar, así que tenemos que tener cierto nivel de ingresos, la renta básica». ¿Y pueden tener el seguro y las prestaciones igual que los míos? Use lo que use, tienen lo mismo. Estos son los básicos. Más adelante dirá: ¿Cómo es que los trabajadores de las fábricas no tienen licencia parental, las madres y los padres? Y se da cuenta de que el 99% de las obras de fabricación en este país no lo ofrecen, las empresas no lo ofrecen. Al menos en ese momento. Así que puso ese tipo de cosas ahí. Y más tarde, entra y dice: Vale, siento que lo hemos conseguido, ¿cómo puedo hacer que todos los miembros de la empresa formen parte de la empresa como accionistas, ya que se benefician económicamente de ello? Puede seguir y seguir, cosas como esta. Entre todo eso, entre todos esos, algunos de ellos nunca se habían hecho antes. Una de las cosas más importantes es, ¿puedo ser yo mismo, quien soy, en un lugar sin juzgarme, sin que sienta que soy un extraño? Eso significa, ¿cómo consigo que los refugiados, los inmigrantes, las personas que tienen experiencias o no tienen experiencias, formen parte de esto y aprendan, compartan y formen parte de la comunidad? Así que acabamos liderando la importancia de incluir la diversidad en el lugar de trabajo y de tener ese intercambio, cultural, de que vienen personas de todo el mundo. Estas son las medidas que puede tomar fundamentalmente, pero eso no termina ahí. Por supuesto, es infinito. Pero si vuelvo y le pregunto a la gente, ¿qué es lo que más le gusta de Chobani? , por unanimidad, me siento como en casa. Y eso es trabajo, creo, integrado en minutos, en horas. No puede simplemente poner las palabras y publicar los periódicos y hacer que eso suceda. DIJO IGNATIUS: Ha estado muy comprometido, acaba de mencionar, con el tema de los refugiados. Es controvertido, sin duda, bueno, ahora en casi todas partes. Si observa lo que está sucediendo en Ucrania y la crisis de refugiados que se ha desencadenado, ¿cuál es su respuesta o cuál es la respuesta de Chobani? ¿Hasta qué punto puede intentar marcar la diferencia? HAMDI ULUKAYA: Adi, estuve allí, creo, la semana pasada o la semana anterior, perdí la cuenta en los días. Estuve en Polonia, en la frontera con Ucrania, fui a un par de ciudades y pasé mucho tiempo con la gente sobre el terreno de allí. Así que otra frontera, ¿verdad? Otra frontera de Ucrania a Polonia. Cerca de cinco millones de personas acaban de marcharse, desplazadas, en unas semanas. Pero no es la primera vez que lo veo. La vi en la frontera entre Colombia y Venezuela. Atraviesa el puente y el flujo de gente. Lo ve en la frontera con Jordania y Siria, o en la frontera entre Jordania y el Líbano o en la frontera con Turquía. O ve a la gente ir de Myanmar a Bangladesh. El sufrimiento, el panorama general es el mismo. Una cosa es diferente. Nunca pensamos que esto pasaría en el corazón de Europa. Nunca pensamos que esto pasaría. Cuando empecéCarpa, de hecho, empecé porque vi lo que pasaba cuando la gente tenía un trabajo después de establecerse, en Chobani, y cómo eso les cambiaba la vida. Era simplemente sencillo. Cuando empezamos a contratar refugiados, no los contratamos porque era un mundo de refugiados. Los contratamos porque eran personas de la comunidad, estábamos creciendo y contratábamos a todo el mundo. Y estaban en la comunidad y los contratamos. La agencia de asentamiento de refugiados decía: «Oh, no hablan el idioma. No tienen coches. No tienen los entrenamientos». Los cuales, para nosotros o para cualquiera, son obstáculos muy pequeños que superar. Puede alquilar autobuses, contratar traductores, puede hacer el trabajo de formación en el trabajo. Y lo que más me abrió los ojos fue cuando atacaron a los yazidíes en la guerra de Siria, sentí que eran las personas con las que crecí. Como las caras, se parecían a nuestra gente. Y fui a Suiza, al ACNUR, y traté de entender cómo, individualmente, puedo ayudar a las personas que huían de esta horrible gente. Vale, puede donar dinero, puede conseguir tiendas de campaña, puede conseguir patrocinio para los campamentos, cosa que hicimos nosotros. Pero en ese viaje, me di cuenta de que la comunidad empresarial, los emprendedores y los directores ejecutivos están muy ausentes de este gran problema humanitario al que nos enfrentamos. La segunda es que pensaba que sabía algo al respecto. Ni siquiera sabía lo grande que era este. Está hablando de millones, 20 o 25 millones de personas. Y la media que permanecen en un campamento o una ciudad, atrapados, 19 o 20 años. Y pensé que si podía incorporar a una comunidad empresarial a esto, con la propuesta de contratar, formar y utilizar la cadena de suministro, dondequiera que se encuentren en el mundo, para ayudar a los refugiados, podríamos tener otra dimensión, incluso estar más cerca de resolver esto, o al menos empezar un camino. Así que fundé Tent en 2016. Lo llamábamosAsociación de tiendas de campaña para los refugiados. Este es un tema que se ha utilizado políticamente, lamentablemente, muy mal, en todo el mundo occidental. Y miro hacia atrás, y fue duro, pero Chobani se acercó y dijo: «Seamos justos. Son nuestros hermanos y hermanas. Y algunos de ellos están aquí en Chobani». Y el significado de que los directores ejecutivos, las empresas y las marcas vengan, contraten lo más importante, pero también que aboguen por esta injusticia. Me enorgullece lo lejos que hemos llegado. Somos más de 220 empresas multinacionales. Acabo de estar en los Países Bajos después de Polonia la semana pasada. Teníamos 13 empresas holandesas muy bonitas y hermosas que se comprometían a contratar a 22 000 refugiados, cosa que hicimos hace tres años. Antes de eso, acabaron contratando a casi 30 000 refugiados. Nos organizamos en Colombia. Nos organizamos en Alemania, Canadá y aquí. Y viendo a los últimos refugiados ucranianos, o antes de eso, a los refugiados afganos que se han establecido en los Estados Unidos, y viendo a las empresas y los directores ejecutivos que se presentan y asumen compromisos. Y mirando hacia atrás, creo que hemos recorrido un largo camino y aún nos queda un largo camino por recorrer. Y es una responsabilidad de todos nosotros. Mi última observación es que si va a la frontera con Polonia, verá que dos millones y medio de ucranianos huyeron a Polonia. No hay nadie en la calle. No hay pueblos ni ciudades de tiendas de campaña. Todos los polacos se los llevan a su casa. Dos millones y medio de personas viven en hogares de personas. Y es algo que nunca había visto antes. Y lo mismo con Rumanía, lo mismo en Moldovia, lo mismo en Eslovaquia. Así que la gente abre sus brazos, abre sus hogares a estos niños y mujeres, en su mayoría niños, mujeres y niños. Vi cosas similares en Colombia, donde la gente lo hacía, cuando la gente venía de Venezuela. Y, por supuesto, la generosidad de la gente es algo, pero luego verá que las cosas políticas van a desaparecer. En Polonia, no hay ruido político que vaya en contra de recibir a estos vecinos, a las personas que vienen a sus países por motivos de seguridad. Así que esto es una señal. Y usted dice: Si puedo tomar esto y aplicarlo a todos los países que acogen a refugiados, y si la humanidad abre sus brazos y recibe a estas personas, ya hablamos de ello, hay un gran beneficio para la sociedad, para las empresas, que los refugiados formen parte de su comunidad. Y hay mucho que ofrecer. Y los estudios, que hicimos en Tent, demuestran que en unos años, sea cual sea la inversión que haga, sean cuales sean los gastos que tenga, se amortiza solo. Y el resto es al alza. Son buenas señales, pero aún nos queda un largo camino por recorrer. DIJO IGNATIUS: Estamos conversando aquí en nuestra empresa sobre cómo habla con sus hijos sobre algo como la invasión rusa de Ucrania. Y uno de mis colegas señaló que usted ve el mal, pero también ve este increíble bien. Y su ejemplo de Polonia y otros países de Europa Central que acogen a todos esos refugiados es inspirador. Quiero cambiar un poco. La gente está muy interesada en todo de lo que habla, pero en particular, en sus raíces empresariales y su forma de emprender. Es una pregunta de un usuario de YouTube. «¿Alguna vez tuvo ganas de dejar de fumar, de renunciar a su sueño? ¿Y qué lo hizo seguir adelante en los momentos más difíciles?» HAMDI ULUKAYA: No, nunca pensé en dejar de fumar, no. Pensé en que, si me pasa algo, ¿cómo puedo hacer que esto continúe? Realmente necesita un sistema de apoyo. De verdad que sí. Nadie puede hacerlo solo. Para responder a esa pregunta, he creado mi comunidad dentro de la empresa. La verdad es que no tenía mucha red. Cuando me instalé en el norte del estado de Nueva York, no conocía a muchas otras personas que hubieran hecho esto. No conocía a gente que escribiera libros sobre esto, o que estudiara, o no tenía una pizarra. No tenía gente que hubiera hecho esto antes. Así que mi sistema de apoyo estaba en esa comunidad del norte del estado de Nueva York y en las personas con las que trabajo. Y les pediría que me avisaran de que si me ven voy en la dirección equivocada. Siempre he llevado puesto un sombrero de Chobani. Y uno de los restos de mi madre, que era un pañuelo verde, un pañuelo de pueblo, siempre lo llevo en el sombrero, dentro de la cabeza. Y no le diría a nadie lo que hay ahí dentro. La razón por la que lo hice es que si mi madre estuviera aquí, me diría qué hacer. Y siempre supe lo que me diría: «Deje de fumar, haga esto, haga lo correcto, haga lo correcto». Pero al menos llevé sus enseñanzas conmigo durante ese tiempo. Le dije a la gente después de comprar las acciones, que todo el mérito es para ella. Lo que quiero decir es que realmente necesita un sistema de apoyo fuerte. Un sistema de apoyo real y auténtico en tiempos difíciles. Mucha gente va a ser su amiga. Hay mucha gente que va a estar cerca de usted cuando tenga éxito, o lo que sea. Pero, ¿cómo determinamos qué es el ruido y qué es el sonido? Tuve suerte de tener un buen sonido a mi alrededor. Sencillo, atento, la gente buena me dirá que las cosas van a salir bien. Siga adelante. Algunas de esas personas eran trabajadores de una fábrica. DIJO IGNATIUS: He aquí otra pregunta de la audiencia. ¿Qué error ve que los líderes cometen con frecuencia? HAMDI ULUKAYA: Creo que los líderes tienen que entender entre ser amables y ser amigos. Me encanta mi gente, pero sigo siendo, cómo decirlo, sigo siendo el fundador. Sigo siendo el CEO. Esta relación que tiene, tiene que ser una línea muy fina. Los emprendedores, especialmente los que comienzan, suelen cometer estos errores de, somos una familia, y uno se reúne y lo hace todo juntos. Pero, ¿cómo mantiene esa línea de, no sé cómo decirlo, de amabilidad, pero no cruzando las líneas? Más adelante se convierte en un problema y lo veo todo el tiempo. La segunda parte es, por mucho que sea importante comprometerse con todo lo que hace, especialmente por el lado de las personas, el mayor problema, y cometí ese error porque todos somos humanos y lo haremos pase lo que pase: nos encariñamos con las personas con las que crea la empresa y las necesidades de la empresa llegan a un lugar y un momento determinados. Es una de las decisiones más difíciles de tomar, es separar sus caminos con algunas de las personas. O traiga gente nueva. O cambiar la estructura de la empresa. O haga lo que tenga que hacer para apoyar la siguiente fase de la empresa. Si alguien le puede decir que puede hacer de todo desde el principio hasta llegar a la cima con las mismas personas, no es la realidad. Una de las decisiones más difíciles del camino, que solo queríamos evitarla, siempre lo hacemos, es darnos cuenta cuando llega el momento de hacer esos cambios, y usted los hace. No cometa ese error. Por muy doloroso que sea, tiene que hacer esos cambios. DIJO IGNATIUS: Le voy a hacer una pregunta más. Espero que no piense que es una pregunta tonta, pero hay mucho debate sobre cuál es exactamente su producto. La gente pregunta, ¿es yogur griego? ¿Debería ser yogur turco? HAMDI ULUKAYA: ¿Debería ser yogur albanés? DIJO IGNATIUS: La gente quiere saber. HAMDI ULUKAYA: Sí, creo que la gente se dio cuenta de eso. No hay yogur griego en Grecia y no hay yogur turco en Turquía, ¿verdad? Todo es yogur, ¿verdad? Esa es la cosa. De hecho, ese crédito pertenece a una empresa llamada Fage, que sigue fabricando yogures. Creo que es una de las compañías lácteas más grandes de Grecia. Cuando empezaron a importarlo a Nueva York y, más tarde, para ampliar la distribución a la importación, lo introdujeron como yogur griego y pasó a ser un nombre de categoría. Básicamente es un yogur colado. Como lo llamemos, en turco, lo llamamos süzme yoğurt. Lo llaman los griegos, no sé cuál es la palabra griega para eso. Pero el yogur está hecho. Usa tres libras de leche o tres kilos de leche, y la cuela y, entonces, se convierte en una libra. Por eso es espeso, cremoso y denso desde el punto de vista nutricional. Tradicionalmente en Turquía, utilizamos este yogur para nuestras mezes, es decir, usted prepara los platos. No se consume. El yogur tradicional turco es la crema de arriba. Cómo lo hacemos en casa o de forma industrial. Tampoco creo que este yogur se consuma mucho en Grecia, porque, repito, se usa más para cocinar. Así que Fage realmente presentó el concepto. Como la categoría industrial se llamaba yogur griego en esta empresa, la seguimos. La segunda razón es que me ayudó mucho porque había un yogur en el país. Había un conjunto entre todos esos grandes fabricantes. Pero si viene del lugar de donde venimos, no se dará cuenta de que es un yogur. Era más o menos como un caramelo. Algunas personas lo llamaban yogur tradicional, pero en realidad no es yogur tradicional. Tenía que identificar la nueva forma de hacer yogur. Creo que era la única manera de decirle a la gente que esto no es lo mismo que ha estado comiendo, pensando que es yogur. ¿Se podría haber llamado yogur turco en aquel entonces si hubiera empezado? Probablemente lo haría. Si hubiera empezado, probablemente podría haberlo llamado yogur armenio. Creo que no es a lo que pertenece. Simplemente explica que es diferente a lo que es todo lo demás. DIJO IGNATIUS: Pero puede garantizar que si se lo come, vivirá hasta los 120 años, ¿verdad? HAMDI ULUKAYA: Sí. Por supuesto. DIJO IGNATIUS: Eso es bueno. Hamdi, gracias por darnos un poco más de tiempo. Me alegro de volver a verlo. Buena suerte con la OPI. Buena suerte con todo. Gracias. HAMDI ULUKAYA: Gracias, amigo mío. Me alegro de estar con usted.