El fracaso del complejo dei-industrial

El fracaso del complejo industrial DEI
El fracaso del complejo industrial DEI

A pesar del aumento del número de organizaciones que adoptan iniciativas de DEI y de la proliferación de firmas y profesionales de la DEI, el gran secreto mal guardado es que la mayoría de estas iniciativas son menos eficaces de lo que muchos creen que son. Por un lado, hay una falta de estándares, coherencia y responsabilidad entre los profesionales de la DEI. Y por otro lado, las organizaciones siguen solicitando y financiando intervenciones que no funcionan. Este fenómeno que pretende acabar con la inequidad, pero que, en cambio, la mantiene con un gran coste para las poblaciones marginadas se denomina Complejo DEI industrial. Para terminar, el autor, un practicante de la DEI, ofrece cuatro medidas que pueden tomar las organizaciones y los profesionales de la DEI: 1) identificar los desafíos de la DEI antes de recetar soluciones para la DEI, 2) encontrar a los especialistas adecuados, 3) medir no solo los insumos, sino también los resultados, y 4) hacer que quienes hacen el trabajo informen del presupuesto para ello.

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Hay un gran secreto mal guardado en la industria de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI): la eficacia real de una proporción incómodamente grande de nuestros servicios, temas de conversación e intervenciones «emblemáticos» (formación sobre prejuicios inconscientes, talleres sobre sensibilidad racial, el «argumento empresarial a favor de la diversidad», anonimización de los currículums y similares) es inferior a lo que muchos profesionales creen.

Entrenamiento sobre prejuicios inconscientesraramente cambia los comportamientos reales y tiene poco impacto en los sesgos explícitos. Un metanálisis de cientos de intervenciones de reducción de prejuicios encontrópocos que lograron sus objetivos sin ambigüedades. Muchas intervenciones populares corren el riesgo dereacción violenta, reacciones adversas fuertes que mantienen o incluso empeoran la inequidad que los profesionales tratan de eliminar. Incluso se ha descubierto que «el argumento empresarial a favor de la diversidad», un encuadre y una justificación retóricos de décadas para el trabajo de la DEI, contraproducente sobre los sentimientos de pertenencia de los grupos marginados ydebilitar el apoyo para los programas de diversidad cuando el rendimiento de la organización disminuye.

Gran parte del problema reside en la extrema falta de estándares, coherencia y responsabilidad entre los profesionales de la DEI. Pocos de nosotros medimos la eficacia de nuestras intervenciones y, aunque hay muchos actores en el ámbito de la certificación del DEI, hay poco acuerdo sobre las habilidades y competencias reales necesarias para convertirse en un «buen» profesional.

La otra contribución importante es que las organizaciones nos siguen pidiendo y financiando intervenciones que no funcionan.

Según mi experiencia como estratega y practicante de la DEI, las organizaciones grandes y pequeñas suelen estar deseosas de financiar eventos únicos «inspiradores» para «crear conciencia» sobre la inequidad, pero mucho menos entusiasmadas con las intervenciones a medio y largo plazo que cambienestructuras de incentivos, cambiar el equilibrio de potencia y recursos, o reimagine los procesos de personal comoevaluación, promoción y resolución de conflictos. Por lo tanto, independientemente de las intervenciones que realmente «funcionen», mientras las organizaciones sigan buscando una formación de 60 minutos sobre los prejuicios inconscientes y la sensibilidad racial llena de retórica de «argumentos comerciales a favor de la diversidad», los profesionales seguirán explicándole la razón de que «una intervención imperfecta que podría no funcionar sigue siendo mejor que nada».

¿El resultado? A nivel macroeconómico, las organizaciones pueden atribuirse el mérito de «tomar medidas» en relación con la DEI, y los profesionales de la DEI dispuestos a prestar estos servicios de alta demanda se ganan la vida con ellos. Los únicos perdedores son los empleados que sufren discriminación, acoso y exclusión, y tienen una probabilidad desproporcionada de ser mujeres, discapacitados, LGBTQ+, negros, indígenas y personas de color (BIPOC) y, por lo demás, de comunidades marginadas, cuyas experiencias negativas permanecen sin cambios sin importar el número de cursos de DEI a los que asistan.

Esta relación de explotación, que pretende acabar con la inequidad pero que, en cambio, la mantiene con un gran coste para las poblaciones marginadas, tiene un nombre:Complejo dei-industrial . Y para acabar con esto, las organizaciones que buscan servicios de DEI deben convertirse y empezar a actuar como consumidores conscientes y con alto contenido de información que se hacen responsables a sí mismos y a los profesionales con los que trabajan por un trabajo que reduce considerablemente la inequidad y mejora los resultados para las poblaciones marginadas. En otras palabras, las organizaciones tienen que tomar decisiones sustancialmente diferentes a las que toman en la actualidad.

Demasiadas organizaciones «comienzan» sus viajes en el DEI con intervenciones arbitrarias en el DEI que no tienen un objetivo claro. Si bien la suposición generalizada es que una sesión única de entrenamiento del DEI, un evento inspirador con un orador o una actualización lingüística en el trabajo no perjudicará, es probable que los empleados vean estas iniciativas como un indicio de que la organización se ha comprometido con una estrategia a largo plazo, y es comprensible que se sientan decepcionados y frustrados cuando no exista tal cosa.

En cambio, si su organización está interesada en emprender iniciativas de DEI, debería empezar por identificar los desafíos que dichos esfuerzos pretenden resolver, de modo que pueda combinar las soluciones correctas con los desafíos correctos. Una formación sobre la intervención de los transeúntes tiene más sentido si los empleados no alzan la voz cuando son testigos de una discriminación. La participación de un entrenador de liderazgo se puede personalizar para centrarse en la comunicación respetuosa y la inteligencia emocional si la organización sabe que los líderes necesitan apoyo en estas categorías. Para llegar a estas conclusiones, su organización debería empezar por escuchar y aprender mediante las auditorías del DEI, las encuestas a los empleados, los grupos focales y otras intervenciones que recopilendatos valiosos necesario para tomar medidas eficaces, incluidos los datos demográficos desglosados.

¿El impacto en el complejo dei-industrial? Lo ideal es que los altavoces inspiradores se utilicen menos como escaparates llamativos y, cuando nos traigan, será por motivos más tácticos, por ejemplo, para ayudar a dar impulso a un nuevo plan estratégico o celebrar el logro de un hito.

Si bien recientemente ha habidoretroceso en la industria en contra de las soluciones de «talle único», la continua demanda por parte de las organizaciones de generalistas de la DEI incentiva a los profesionales a seguir ofreciendo exactamente estas cosas y, sin duda, ha contribuido aproliferación rápida de firmas y consultorías de DEI más populares que ofrecen prácticamente los mismos servicios. Pero reconocer que las soluciones de la DEI deben basarse en los desafíos de la DEI debería llevar a su organización a ser más selectiva con respecto a los especialistas que contrata para ofrecer estas soluciones. Por ejemplo, es casi seguro que una formación sobre prejuicios inconscientes sin propósito que se exija a todos los empleados es menos eficaz que una formación sobre prejuicios inconscientes que se imparte específicamente para los responsables de la toma de decisiones, como los directores de contratación o los supervisores, para aumentar su familiaridad con las prácticas recientemente implementadas que interrumpen los prejuicios, como los paneles de contratación y las rúbricas de puntuación, después de que una auditoría descubriera pruebas de sesgo en los procesos de contratación y ascenso. El primer servicio lo puede impartir casi cualquier profesional de la DEI que ofrezca formación sobre prejuicios inconscientes, mientras que el segundo requiere absolutamente la búsqueda de un especialista.

Para encontrar especialistas y trabajar con ellos que puedan abordar de forma colectiva los desafíos de la DEI de su organización, su organización debería tomarse el tiempo de dedicarse cuidadosamente a una investigación y una investigación de antecedentes sustanciales. Debería tomarse su tiempo para buscar más allá de las «personas influyentes de la DEI» más visibles y buscar profesionales con la experiencia específica en la prestación de los servicios que busca o que estén dentro de su nicho industrial, aunque sean menos conocidos. No olvide consultar cuidadosamente a los profesionales que está considerando como cualquier otro contratista y examinarlos como cualquier otro contratista; asegúrese de hablar con sus referencias, por ejemplo.

¿El impacto en el complejo dei-industrial? Debería ser más difícil para las firmas de DEI oportunistas seguir desarrollando servicios indiferenciados (y a menudo ineficaces) y presionará a los profesionales actuales y aspirantes a desarrollar una verdadera experiencia en nichos específicos. También podría normalizar las prácticas de derivación de clientes y creación de comunidades entre las redes de especialistas, en lugar de las prácticas existentes en las que se incentiva a los profesionales a «reclamar» una organización y tantas de sus necesidades de DEI como sea posible.

Cualquier iniciativa del DEI es básicamente un experimento para lograr un resultado determinado mediante una intervención determinada. Sin embargo, como mencioné en el primer paso, las organizaciones rara vez relacionan sus iniciativas de DEI con los resultados que se proponen lograr y, si lo hacen, a menudo es en un sentido aspiracional más que tangible. Una campaña de contratación para mejorar la diversidad racial es inútil a menos que se mida la diversidad racial y las partes interesadas que participan en su apoyo y despliegue (directores de contratación, altos líderes, profesionales de la DEI) rindan cuentas por sus resultados. Sin embargo, es más probable que las organizaciones busquen «métricas» sobre la asistencia y la tasa de satisfacción de un seminario de contratación por diversidad que sobre su impacto a largo plazo. Es posible que las partes interesadas ni siquiera sepan formalmente que la iniciativa ha «fracasado» hasta muchos meses o incluso años después, cuando se dan cuenta de que, después de todo lo que se ha dicho, la demografía de su organización no ha cambiado. El hecho de no centrar ni siquiera medir los resultados permite exactamente el tipo de trabajo de DEI puntual, irresponsable y performativo que tan a menudo critican las partes interesadas.

En cambio, su organización debería crear resultados tangibles que pretenda cambiar en función de sus datos del DEI y desarrollar indicadores y métricas claros para saber cuándo se han alcanzado esos resultados. Por ejemplo, un esfuerzo por mejorar la pertenencia debería utilizar las encuestas de los empleados para medir y comparar las puntuaciones de pertenencia y, a continuación, establecer objetivos de puntuación claros para cuando la encuesta se vuelva a utilizar un año después. Un esfuerzo por mejorar la resolución de conflictos de los empleados puede hacer un seguimiento de la proporción de quejas que se resuelven satisfactoriamente y fijar metas anuales para un número mayor. Estos indicadores y métricas permiten a la organización hacer que las partes interesadas rindan cuentas, identificar y celebrar el éxito o el fracaso de una iniciativa, medir el retorno de la inversión y tomar decisiones importantes para modificar o cambiar las iniciativas que no funcionan.

¿El impacto en el complejo dei-industrial? Un listón más alto tanto para que las organizaciones se prepare para el éxito contratando a los especialistas adecuados, como para que los profesionales de la DEI se aseguren de que sus servicios generan de manera significativa los resultados que persiguen.

Los líderes organizacionales suelen subestimar drásticamente el tiempo y los recursos necesarios para lograr genuinamente la diversidad, la equidad y la inclusión como resultados. He visto a líderes programar con seriedad campañas de contratación de diversidad de una semana de duración y cursos de inclusión de un día de duración con la esperanza de que transformen radicalmente su organización, y he escuchado innumerables conversaciones sobre la financiación del DEI que terminan con: «bueno, ¿cuál es el salario medio de un director de diversidad?» Estas decisiones ingenuas de líderes sin experiencia ni conocimiento sobre la DEI como práctica dan como resultado una falta perpetua de recursos para el trabajo de la DEI y obligan a los profesionales a hacer demasiado con muy poco y a asumir la culpa del fracaso cuando, inevitablemente, se agotan.

La forma más sencilla de abordar este modo de fracaso común es implicar a los expertos desde el principio, a medida que se recopila la información y antes de que se decida un presupuesto. Estos expertos pueden ayudar a determinar los plazos y los presupuestos que permitirán a los profesionales adecuados resolver los desafíos correctos y lograr los resultados que está midiendo. Las estimaciones de los expertos casi siempre van a costar más y llevar más tiempo en comparación con las estimaciones desinformadas de los no expertos, pero si los líderes de la organización quieren tener éxito, es su responsabilidad equipar a los profesionales de la DEI con lo que necesitan, no el trabajo de los profesionales de hacer algo de la nada, con la confianza y el bienestar de los empleados en juego.

¿El impacto en el complejo dei-industrial? Más recursos para los profesionales, en consonancia con el mayor grado de especificidad y responsabilidad que se atribuye a los presupuestos que solicitamos. Además: tasas de agotamiento más bajas y menos incentivos para «correr hacia el fondo» y ofrecer servicios deficientes a un precio muy bajo.

El complejo DEI industrial persistirá mientras haya empresas a las que les importe más seguir las mociones que eliminar la inequidad y efectuar cambios reales, así como profesionales que lo consideren aceptable. Pero los líderes de las organizaciones que quieren algo mejor pueden impulsar un estándar más alto para el trabajo de la DEI en la forma en que interactúan con la industria y sus profesionales, para buscar y participar en trabajos que funciona.

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