En el pasado, las empresas rara vez se percibían a sí mismas como agentes del cambio social. Sin embargo, la conexión entre el progreso social y el éxito empresarial es cada vez más clara. Considere estos ejemplos: La empresa minera mundial Anglo American introdujo el primer programa a gran escala para diagnosticar y tratar el VIH/SIDA en Sudáfrica para proteger a su fuerza laboral y reducir el ausentismo. La empresa energética italiana Enel, de 76 000 millones de euros, genera ahora el 45% de su energía a partir de fuentes de energía renovables y neutras en carbono, lo que evita 92 millones de toneladas de CO₂ emisiones anualmente. Además, MasterCard ha llevado la tecnología de banca móvil a más de 200 millones de personas en países en desarrollo que antes carecían de acceso a los servicios financieros.

Si las empresas pudieran estimular el progreso social en todas las regiones del mundo, la pobreza, la contaminación y las enfermedades disminuirían y las ganancias corporativas aumentarían. De hecho, en los últimos años creación de valor compartido—buscar el éxito financiero de manera que también produzca beneficios sociales— se ha convertido en un imperativo para las empresas por dos razones. La legitimidad de los negocios se ha puesto en tela de juicio, y se considera que las empresas prosperan a expensas de la comunidad en general. Al mismo tiempo, muchos de los problemas del mundo, desde la desigualdad de ingresos hasta el cambio climático, son tan trascendentales que las soluciones requieren la experiencia y los modelos de negocio escalables del sector privado. Incluso las corporaciones que alguna vez se conocían por un enfoque duro se han embarcado en importantes iniciativas de valor compartido.

Sin embargo, a medida que persiguen estrategias de valor compartido, las empresas se enfrentan inevitablemente a barreras en muchos momentos. Ninguna empresa opera de forma aislada; cada una existe en un ecosistema en el que las condiciones sociales pueden restringir sus mercados y restringir la productividad de sus proveedores y distribuidores. Las políticas gubernamentales presentan sus propias limitaciones y las normas culturales también influyen en la demanda.

Estas condiciones escapan al control de cualquier empresa o de un solo actor. Por lo tanto, para avanzar en los esfuerzos de valor compartido, las empresas deben fomentar y participar en coaliciones multisectoriales, y para ello necesitan un nuevo marco. Los gobiernos, las ONG, las empresas y los miembros de la comunidad tienen papeles esenciales que desempeñar, pero trabajan más a menudo en oposición que en alineación. Un movimiento conocido como impacto colectivo
(presentado en 2011 por John Kania y Mark Kramer en el Revisión de innovación social de Stanford) ha facilitado colaboraciones exitosas en el sector social y puede guiar los esfuerzos de las empresas para reunir a los diversos actores de sus ecosistemas para catalizar el cambio.

Las empresas que recurren al impacto colectivo no solo promoverán el progreso social sino que también encontrarán oportunidades económicas que sus competidores pierden. En este artículo examinaremos los principios del impacto colectivo y exploraremos sus elementos básicos uno por uno. Pero primero veremos en detalle cómo dos empresas muy diferentes, la fabricante noruega Yara y el gigante minorista Walmart, han utilizado principios de impacto colectivo para mejorar sus ecosistemas para todos los interesados.

Reestructuración del ecosistema

Yara, líder mundial en ventas de fertilizantes, se enfrentó a numerosos obstáculos en su esfuerzo por llegar a los pequeños agricultores africanos desde su puerto de entrada en Tanzania. El fertilizante tenía el potencial de aumentar el rendimiento de los cultivos en el país afectado por la hambruna. Pero la corrupción en el puerto controlado por el gobierno retrasó la descarga de los envíos durante muchos meses. Las carreteras eran inadecuadas para transportar fertilizantes a las granjas y los productos de vuelta al puerto; un tercio de la cosecha se dejaba pudrir por falta de transporte refrigerado. Los agricultores eran pobres, a menudo analfabetos y no estaban acostumbrados a usar fertilizantes; además, carecían de acceso al crédito. La prohibición gubernamental de la exportación de cultivos clave, destinada a proteger el consumo local, tuvo la consecuencia no deseada de reducir el mercado y frenar la inversión de capital.

Todo esto se sumó a un clásico fracaso del mercado que perpetuó la hambruna y la pobreza y también redujo el crecimiento de Yara. El problema estaba profundamente arraigado: los agricultores tenían poco poder para influir en la política del gobierno y sospechaban de cualquier cambio en sus métodos tradicionales. La ayuda internacional alivió temporalmente el hambre pero dejó intactas las cuestiones subyacentes. Ninguna intervención puede prevalecer por sí sola; el éxito requería que todos los obstáculos interrelacionados se abordaran a la vez.

A partir de octubre de 2009, Yara trabajó para reunir a 68 organizaciones, incluidas empresas multinacionales, grupos de la sociedad civil, agencias de ayuda internacional y el gobierno de Tanzania, en una asociación conocida como Corredor de Crecimiento Agrícola del Sur de Tanzania (SAGCOT), que se inició en el mundo Cumbre del Foro Económico de África en 2010. La misión era construir un corredor agrícola totalmente desarrollado de 3.400 millones de dólares desde el Océano Índico hasta la frontera occidental del país, cubriendo un área del tamaño de Italia. Ha implicado, entre otras cosas, invertir en infraestructura, como el puerto, una terminal de fertilizantes, carreteras, ferrocarriles y electricidad; fomentar cooperativas de agricultores mejor gestionadas; incorporar concesionarios agrícolas y proveedores de servicios financieros; y apoyar las instalaciones de procesamiento agrícola y los servicios de transporte. Las fuentes públicas han proporcionado un tercio de la financiación de SAGCOT; el resto proviene de las empresas privadas participantes. Aunque originalmente se concibió como un proyecto de 20 años, el corredor estaba bien establecido en tres años y ya ha reforzado los ingresos de cientos de miles de agricultores. Yara fue decisiva en lanzar el esfuerzo pero no lo lideró ni lo controló. La inversión de la empresa (60 millones de dólares) tampoco fue una parte importante de la financiación. Sin embargo, el proyecto ha impulsado las ventas de Yara en la región en un 50% y aumentó el EBITDA de la compañía en un 42%.

Creación de valor compartido

En el artículo de HBR de 2011 «Crear valor compartido», Michael Porter y Mark Kramer argumentaron que las empresas pueden ir más allá de la responsabilidad social corporativa y obtener una ventaja competitiva al incluir consideraciones sociales y ambientales en sus estrategias. Tratar los desafíos sociales como oportunidades de negocio, sugirieron, es la nueva dimensión más importante de la estrategia corporativa y el camino más poderoso hacia el progreso social.

Valor compartido es el resultado de políticas y prácticas que contribuyen a la ventaja competitiva y al mismo tiempo fortalecen las comunidades en las que opera una empresa. Las empresas pueden crear valor compartido de tres maneras: reconcebiendo productos y mercados, redefiniendo la productividad en la cadena de valor y fortaleciendo los clústeres locales. Los tres requieren un ecosistema de mercado suficientemente sólido. Es posible que no siempre se necesite un enfoque de impacto colectivo para las dos primeras actividades, pero siempre es necesario a nivel de clúster.

Por supuesto, las limitaciones sociales no se limitan a los mercados emergentes. En 2012, mientras Walmart trabajaba para eliminar 20 millones de toneladas de emisiones de gases de efecto invernadero de su cadena de suministro y reducir sus costos de embalaje, se encontró con un obstáculo inesperado: sus proveedores no podían obtener suficiente plástico reciclado para utilizarlo en sus embalajes. Resultó que el 45% de la población estadounidense vivía en ciudades que seguían tirando basura en los vertederos. Aunque el reciclaje habría generado nuevos ingresos y ahorros significativos, los municipios con problemas de liquidez no podían permitirse la inversión inicial necesaria para los equipos de recolección y clasificación y para las campañas para cambiar el comportamiento de los consumidores. Así que en abril de 2013 Walmart, al igual que Yara, convocó una coalición intersectorial de ONG, administradores municipales, recicladores, grandes empresas de marcas de consumo (incluidos competidores directos como Unilever y P&G) y expertos en financiación de Goldman Sachs. Muchos de los participantes habían pasado años tratando de lanzar sus propios programas de reciclaje; para cuando se conocieron, todos reconocieron que el problema solo podía resolverse abordando colectivamente el desafío de financiar el reciclaje en la acera municipal.

Juntas, 10 empresas invirtieron en el Fondo de Circuito Cerrado de 100 millones de dólares, cuyo objetivo es catalizar las inversiones en infraestructura de reciclaje en los Estados Unidos. Se rige por un comité independiente de expertos en finanzas, medio ambiente, reciclaje, cadena de suministro y gestión municipal. Aunque presta a los municipios y a las empresas privadas a tipos de interés inferiores a los del mercado, insiste en que todas las propuestas demuestren el potencial de rentabilidad comercialmente viable para que el modelo pueda ampliarse eventualmente a través de los mercados de capitales convencionales.

Hasta la fecha, el fondo ha financiado 10 proyectos con un total de 80 millones de dólares: 20 millones de dólares de su propio capital y 60 millones de coinversores. Como resultado de un proyecto, todos los hogares de Memphis, Tennessee, una ciudad que no tenía ningún tipo de reciclaje en la acera, ahora tienen acceso a prácticos carritos de reciclaje. Se espera que estos 10 proyectos por sí solos reduzcan los residuos anuales en vertederos en más de 800.000 toneladas y reduzcan las emisiones de gases de efecto invernadero en más de 250.000 toneladas, al tiempo que crean cientos de puestos de trabajo. Y los beneficios de Walmart son considerables: la mayor disponibilidad de materiales reciclados fortalece su cadena de suministro y reduce el costo del embalaje. De nuevo, al igual que Yara, Walmart no dirigió ni controló su esfuerzo intersectorial, pero proporcionó el impulso necesario.

¿Qué es el impacto colectivo?

El impacto colectivo se basa en la idea de que los problemas sociales surgen y persisten debido a una compleja combinación de acciones y omisiones de los actores de todos los sectores y, por lo tanto, solo pueden resolverse mediante los esfuerzos coordinados de esos actores, desde empresas hasta agencias gubernamentales, organizaciones benéficas y miembros de las poblaciones afectadas. Lo que se necesita es nada menos que cambiar el funcionamiento del sistema. Los esfuerzos de impacto colectivo han logrado avances significativos en temas tan diversos como la educación, la falta de vivienda, la justicia juvenil, el abuso de sustancias, la obesidad infantil, la creación de empleo y contaminación.

Antes de emprender un esfuerzo de impacto colectivo, cada participante ha visto el problema en cuestión únicamente desde su propia perspectiva. Al reunir a todas las partes relevantes y garantizar una recopilación rigurosa de datos y una facilitación cuidadosa, las iniciativas de impacto colectivo fomentan una comprensión compartida del problema, el primer paso para resolverlo. Para que una iniciativa tenga éxito, cada entidad debe estar representada por líderes sénior con autoridad para ejecutar cambios dentro de sus organizaciones. Las comunidades locales afectadas por el problema deben ser incluidas y empoderadas, y cualquier análisis de datos o acciones propuestas deben tener en cuenta sus perspectivas.

Las empresas aportan activos esenciales a los esfuerzos de impacto colectivo. Saben cómo definir y alcanzar los objetivos en un tiempo y un presupuesto limitados. Comprenden la gestión del cambio y el arte de la negociación. Y el pragmatismo corporativo, la rendición de cuentas y la toma de decisiones basadas en datos pueden eliminar la burocracia y los desacuerdos ideológicos que a menudo obstaculizan a los gobiernos y a las ONG.

Además de estos activos considerables, las empresas cuyo crecimiento y resiliencia se ven limitados por problemas sociales tienen un poderoso motivo para poner en marcha el cambio social. La sabiduría convencional sostiene que los gobiernos y las ONG son los catalizadores más fuertes del progreso social, pero eso no siempre es cierto. Por lo general, los gobiernos solo responden a los intereses más influyentes y pueden verse paralizados por las divisiones partidistas. Pocas ONG tienen los recursos y la influencia para llamar la atención de los gobiernos y las corporaciones globales, cuya participación es esencial. Pero eso no significa que las empresas deban intentar liderar o controlar un esfuerzo; significa que pueden ser fundamentales para despegar. Debido a que el impacto colectivo moviliza recursos de muchas entidades, las empresas no tienen que asumir por sí solas los enormes costos de la transformación social. Y pueden ganar a lo grande cuando surjan nuevas oportunidades económicas del progreso social.

Los elementos del impacto colectivo

Deben existir cinco elementos para que un esfuerzo de impacto colectivo alcance su objetivo de cambio social a gran escala: una agenda común, un sistema de medición compartido, actividades que se refuercen mutuamente, comunicación constante y apoyo «troncal» dedicado de una o más organizaciones independientes. Examinémoslos a su vez.

Una agenda común.

Los participantes deben alcanzar una visión compartida del cambio y un enfoque conjunto de una solución. Esto no solo ayuda a alinear sus esfuerzos, sino que también define el compromiso de cada organización y determina cómo se compartirán los datos dentro y fuera del grupo. La agenda debe tener en cuenta la perspectiva y los intereses de cada participante. No es sorprendente que llegar a un acuerdo entre numerosas partes interesadas diversas pueda ser extremadamente difícil y puede requerir de seis a 12 meses o más de trabajo intensivo.

Así como las empresas no deben liderar ni controlar un esfuerzo de impacto colectivo, no deben intentar imponer una agenda. Pero pueden iniciar el proceso de llegar a uno, utilizando sus relaciones para reunir a los participantes clave. El Fondo de Circuito Cerrado, por ejemplo, surgió de una larga campaña —que incluyó una reunión inicial de 30 empresas de bienes de consumo— para alinear a numerosas partes en torno a un entendimiento común del problema y su solución. La idea de un fondo de impacto social que utilice el capital de las empresas participantes surgió en la primera reunión; sin embargo, desarrollar el caso empresarial llevó ocho meses de trabajo. El CEO de Walmart, Doug McMillon, jugó un papel fundamental en el lanzamiento del fondo: Pidió a sus homólogos de las principales empresas, incluyendo Procter & Gamble, PepsiCo, Unilever, Johnson & Johnson, Keurig Green Mountain y Coca-Cola, que se comprometan públicamente con la participación. Otros ocho meses de trabajo legal solucionaron el modelo: una estructura de sociedad limitada con un equipo de administración de fondos encargado de revisar y asesorar sobre las solicitudes municipales y un comité de inversión independiente responsable de las decisiones de financiación. En octubre de 2014, 18 meses después del impulso inicial, el fondo cerró su primera ronda de financiación y comenzó a emitir solicitudes de propuestas.

Un sistema de medición compartido.

Los participantes deben ponerse de acuerdo sobre una única lista corta de indicadores que determinan cómo se medirá e informará el éxito. Esto ayuda a formalizar la agenda común, establece una base para comprender en grupo lo que funciona o no a medida que cada organización implementa sus actividades y prepara el escenario para los ajustes continuos del curso.

CocoaAction, una coalición similar a SAGCOT, reúne a nueve empresas chocolateras y numerosas organizaciones asociadas para aumentar la productividad agrícola y apoyar a las comunidades de Costa de Marfil y Ghana. Pasó dos años estableciendo su agenda, objetivos y mediciones. El primer paso, al igual que en el caso de SAGCOT, fue reconocer los desafíos sistémicos a los que se enfrentan los agricultores que operan a niveles de subsistencia y no pudieron invertir en innovaciones que mejoran el rendimiento ni en las prácticas de salud y educación comunitarias necesarias para una agricultura exitosa. Una vez que la coalición haya acordado el imperativo de abordar tanto la productividad agrícola como las brechas comunitarias, podría generar consenso sobre las medidas de desempeño. En mayo de 2016 publicó su guía de medición y evaluación, que incluye métricas para capturar la adopción por parte de los agricultores de las prácticas agrícolas recomendadas, las prácticas de fertilidad del suelo y el material de siembra; evaluar el número de niños y niñas en la escuela; y medir el número de mujeres que participan en los ingresos. actividades generadoras.

Actividades que se refuerzan mutuamente.

Por supuesto, el impacto colectivo no exige que todos los participantes hagan lo mismo. En cambio, diversas partes interesadas participan en actividades que se refuerzan mutuamente. Cada organización se centra en lo que puede hacer mejor. Por lo general, las iniciativas forman varios grupos de trabajo, cada uno de los cuales aborda un aspecto diferente del problema.

A través de sus cadenas de suministro y distribución, las empresas tienen una profunda práctica en la coordinación de cientos de organizaciones con diferentes especialidades. Pueden evaluar claramente las fortalezas y debilidades de los participantes y, al mismo tiempo, ofrecer su propia experiencia funcional.

En SAGCOT, la visión a largo plazo determinó la secuencia de inversiones y actividades, empezando por mejoras amplias de la infraestructura. Mejores carreteras y un puerto más eficiente tenían que preceder a las inversiones en transporte refrigerado y al aumento de los rendimientos. El gobierno tanzano puso fin a su prohibición de exportación, renunció a los impuestos sobre los equipos de riego, eliminó un impuesto a las cosechas, generó nuevos planes de uso de la tierra y gastó 211 millones de dólares en la modernización del puerto. Las agencias de ayuda financiaron las obras viales y facilitaron las cooperativas de agricultores. Yara centró su inversión directa en infraestructura portuaria y redes de distribuidores agrícolas, áreas en las que tenía un amplio conocimiento de sus actividades en otras partes del mundo. Para ayudar a coordinar la iniciativa, se basó en su experiencia con los mercados agrícolas mundiales y su trabajo en Tanzania y otros países africanos en conjunto con el Grupo de Trabajo sobre el Hambre del Proyecto del Milenio de las Naciones Unidas y la Alianza Agrícola de Tanzania.

Para el Fondo de Circuito Cerrado, las brechas en la cadena de valor del reciclaje de las ciudades han determinado los proyectos emprendidos. Estos van desde la recogida en la acera supervisada por los municipios hasta el procesamiento y fabricación de materiales por parte de operadores privados. Y para CocoaAction, los gobiernos nacionales aprueban y ayudan a financiar intervenciones específicas; Mars, Nestlé y otros fabricantes de chocolate están aprovechando la investigación de décadas sobre ciencia vegetal y diseminación; Cargill, Olam, Barry Callebaut y otros procesadores y exportadores de cacao están construyendo el capacidad de las cooperativas, y la Iniciativa Internacional del Cacao, CARE y otras ONG están abordando los sistemas de vigilancia del trabajo infantil.

Comunicación constante.

Todos los actores deben establecer una comunicación frecuente y estructurada para generar confianza y coordinar objetivos mutuos. Generar confianza entre las ONG, los gobiernos y las empresas competidoras no es fácil; sin embargo, la comunicación constante y el seguimiento coherente de los compromisos pueden superar incluso las sospechas de larga data. La comunicación también fomenta la legitimidad, el impulso y el aprendizaje.

Las empresas aportan experiencia en mensajería eficaz para diversos públicos y cuentan con sofisticados equipos de comunicación internos. SAGCOT, el Fondo de Circuito Cerrado y CocoaAction se han beneficiado de eventos de alto perfil organizados por empresas campeonas. SAGCOT, miembro del Foro Económico Mundial, gana exposición y compromiso en la conferencia anual del foro en Davos, Suiza. Walmart utilizó el púlpito abusador del CEO en su Exposición de Productos Sostenibles de 2014 en Bentonville, Arkansas, para incluir a sus proveedores en el Fondo de Circuito Cerrado. Y CocoaAction ha utilizado la conferencia anual Chocovision de Barry Callebaut para movilizar a sus socios y aumentar la urgencia del cambio.

A nivel operativo, cada coalición publica actualizaciones periódicas y programa reuniones para sus grupos de trabajo e inversores. SAGCOT celebra un foro anual de alianzas y reuniones regionales de clústeres más frecuentes, mientras que el Fondo de Circuito Cerrado y COCOAAction se reúnen cada trimestre. Las comunicaciones del fondo suelen basarse en la experiencia técnica de las empresas. Por ejemplo, a medida que las inversiones hacen posible el procesamiento de nuevos flujos de material de embalaje reciclado, las empresas participantes discuten cómo fomentar mercados que pueden introducir el material en las cadenas de suministro de envases, lo que requiere una comprensión sofisticada de las especificaciones de calidad y cantidad y de restricciones geográficas y de transporte.

Soporte «backbone» dedicado.

Se necesita un personal independiente y financiado de forma independiente dedicado a la iniciativa (la «columna vertebral» del proyecto) para guiar la visión y la estrategia, apoyar las actividades, establecer prácticas de medición compartidas, crear voluntad pública, promover políticas y movilizar recursos. Estas actividades pueden ser gestionadas por una sola organización o divididas entre varias con competencias diferentes. La función de columna vertebral garantiza que todos los grupos de trabajo permanezcan alineados e informados. Las empresas no pueden ser la columna vertebral, no son actores neutrales. Sin embargo, pueden proporcionar financiación para su lanzamiento, soporte tecnológico para la comunicación en línea y tutoría o coaching, en algunos casos introduciendo Six Sigma y otros procesos de mejora continua.

Aunque Yara inició el corredor agrícola de Tanzania, tuvo cuidado de evitar tomar posesión o marcar el esfuerzo como propio. La columna vertebral es una secretaría independiente, el Centro SAGCOT, cuyo director general inicial fue director del Consejo Nacional de Negocios de Tanzania y cuyo CEO adjunto fue director asociado del Foro Económico Mundial. El Fondo de Circuito Cerrado también fue incorporado y dotado de personal de forma independiente; sus expertos en reciclaje tienen un profundo conocimiento de las tecnologías y la economía relevantes. CocoaAction ha confiado su columna vertebral a la Fundación Mundial del Cacao, cuyos miembros del personal tienen amplia experiencia en desarrollo y políticas agrícolas; las empresas líderes mantienen la supervisión estratégica a través de la membresía en el consejo de administración de la fundación.

Juntos, estos cinco elementos (simples de describir y sumamente difíciles de implementar) pueden garantizar que los cientos de organizaciones que abarcan las poblaciones afectadas por un problema social determinado trabajen juntas de manera constructiva a pesar de perspectivas, culturas e ideologías muy diferentes. Para darse cuenta de ese potencial, el impacto colectivo requiere un nuevo tipo de liderazgo, a veces llamado liderazgo del sistema. Nunca hay un solo líder del sistema; varias personas, que representan a distintas circunscripciones, lideran juntas.

Barreras en el ecosistema

Las empresas están acostumbradas a pensar en la estrategia en términos de las actividades bajo su control directo. Reconocen la importancia de un ecosistema de mercado más amplio, pero la investigación se ha centrado en el ecosistema de competencia o de «competencia» entre las empresas vinculadas y no en los factores sociales que afectan a los mercados. Sin embargo, todas las empresas que buscan un valor compartido ante condiciones de mercado inhóspitas encontrarán barreras en su ecosistema. Los intermediarios del sector público o privado pueden ser incapaces de suministrar infraestructura y servicios básicos a los usuarios finales, o es posible que esos intermediarios ni siquiera existan. Las políticas gubernamentales desalineadas o las reglas informales a menudo perpetúan los déficits existentes, y los comportamientos arraigados y las normas culturales pueden impedir la adopción de nuevas soluciones. Cuanto más una empresa mira más allá de su propia cadena de valor hacia las causas del fracaso del mercado (situaciones en las que las condiciones socioeconómicas impiden el éxito de los modelos de negocio convencionales), menos control y legitimidad percibida tiene, y mayores son los costos, la complejidad y el marco temporal del cambio. Estos factores impiden a muchas empresas siquiera contemplar un esfuerzo por alterar el contexto externo.

Los líderes del sistema deben enmarcar sus propias intenciones y la situación general de manera que motive y fomente la confianza entre todos los participantes. Aunque son responsables ante sus propias organizaciones y tienen en cuenta sus prioridades, deben ayudar a otros miembros de la coalición a comprender cómo la salud de todo el sistema beneficia a cada partido. El liderazgo del sistema requiere persistencia y la capacidad de escuchar profundamente y ver la realidad a través de los ojos de otras partes interesadas.

Piense en Ron Gonen y Rob Kaplan, cofundadores del Fondo de Circuito Cerrado. Gonen dirigió el programa de reciclaje de la ciudad de Nueva York; antes de eso, fundó Recyclebank, una empresa que ha promovido el reciclaje en más de 4 millones de hogares estadounidenses. Kaplan encabezó los esfuerzos de Walmart para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en toda su cadena de suministro y fue responsable de la sostenibilidad de los envases. Juntos, ambos tienen experiencia en todos los aspectos del reciclaje y las cadenas de suministro de productos, desde la recolección municipal hasta la aprovisionamiento minorista, y en todas las empresas, organizaciones sin fines de lucro y políticas, lo que les da la credibilidad y el conocimiento para involucrar a todas las partes. Esta experiencia intersectorial es esencial entre los líderes del sistema y les permite hablar el idioma y apreciar las motivaciones de cada sector.

La elección por parte de una empresa del campeón interno adecuado para el liderazgo del sistema es fundamental tanto para llevar a la empresa a la acción como para mantener a los demás socios centrados en la agenda común. Por ejemplo, Kaplan primero ayudó a Walmart a apreciar el vínculo entre sus emisiones y las fallas más amplias del sistema de reciclaje y, a continuación, concienció a los compradores de productos de la compañía, ayudándoles a «ver» los ahorros ocultos que se podían obtener mediante el uso de materiales reciclados. Y fue fundamental para ayudar a McMillon a obtener compromisos públicos de los directores ejecutivos y presidentes de otras corporaciones.

Por qué las empresas pierden la oportunidad

A pesar de sus poderosos incentivos y su capacidad única para apoyar el cambio social a gran escala, las empresas rara vez dan un paso adelante. Nuestra investigación sugiere que encuentran tres obstáculos.

Cuestiones de legitimidad.

La confianza es una condición previa para una colaboración exitosa. Y aunque a menudo se respeta a las empresas, es más probable que se les teme que se les confíe. Después de todo, están en la búsqueda egoísta de ganancias. Por lo tanto, puede considerarse que no tienen la legitimidad para iniciar el progreso social.

Sin embargo, las empresas que buscan un valor compartido y participan en esfuerzos de impacto colectivo reconocen que su rentabilidad a largo plazo depende de una sociedad sana. Sus estrategias apuntan a lograr resultados sociales que se ajusten a las prioridades públicas, como los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU. Y, como hemos dicho, no lideran en ningún sentido convencional; los participantes determinan colectivamente la agenda y las acciones a emprender.

Free riders competitivos.

Cuando una empresa mejora el ecosistema del mercado, casi siempre mejora las condiciones de sus competidores. Nestlé trabajó 40 años para aumentar la productividad de los productores lecheros de Moga, India, esfuerzos que no solo fortalecieron su propio negocio sino que también produjeron un grupo de prósperos competidores locales. Es comprensible que muchas empresas se muestren renuentes a asumir los costos cuando los rivales compartirán los beneficios.

Pero a pesar de la oportunidad de viajar gratis, las empresas que crean valor compartido a menudo disfrutan de una ventaja sostenida. Tome Novo Nordisk, el proveedor líder mundial de insulina para controlar la diabetes. En la década de 1980, la diabetes prácticamente no se diagnosticaba y, por lo tanto, no se trataba en China, a pesar de que casi 10 millones de personas padecían la enfermedad. En 2002, la empresa estableció la Fundación Mundial de la Diabetes y trabajó con el Ministerio de Salud de China, la Academia de Ciencias de China y otros para formar a más de 200 000 profesionales de la salud y educar a más de 2 millones de pacientes. Financió la investigación médica y una campaña mediática generalizada para combatir el estigma social asociado a la enfermedad. Estos esfuerzos han salvado unos 500.000 «años de vida ajustados por discapacidad».

Las acciones de Novo Nordisk mejoraron indiscutiblemente las condiciones en China para cualquier proveedor de insulina; sin embargo, al iniciar el cambio y establecer relaciones estrechas con proveedores, distribuidores, el gobierno y otros, la empresa estableció un mercado de 1.300 millones de dólares para sí misma y obtuvo una ventaja dominante que más tarde los participantes no han podido debilitarse. Actualmente tiene una cuota de mercado del 59% en China; sus principales competidores globales, Eli Lilly y Sanofi, tienen cuotas de mercado chinas de tan solo el 15% y el 5%, respectivamente. Del mismo modo, aunque la participación de Yara en SAGCOT mejoró las condiciones de cualquier empresa de fertilizantes que operara en Tanzania, su cuota de mercado aumentó del 35% al 52%.

Justificación de la inversión.

La mayoría de las empresas relega las cuestiones sociales a sus departamentos de filantropía, ciudadanía o RSE, perpetuando así la separación de los problemas sociales de las operaciones y estrategias centrales. Rara vez examinan las condiciones cambiantes de los ecosistemas a través de la rigurosa lente empresarial que revelaría su importancia para las perspectivas financieras de una empresa. La creación de valor compartido es una estrategia que requiere experiencia tanto en la sociedad y cuestiones empresariales; los proyectos deben estar sujetos al mismo análisis que cualquier otra inversión de capital. Si las empresas no evalúan con exactitud los argumentos de negocio de tales proyectos, no tendrán justificación para invertir la financiación y la atención de gestión requeridas, que pueden superar con creces los de los proyectos filantrópicos o de RSE normales. Sin embargo, si los proyectos de valor compartido tienen éxito, los rendimientos del cambio del ecosistema pueden ser menos importantes que los de inversiones equivalentes que las empresas no dudarían en realizar en I+D o marketing.

El impacto colectivo también requiere una visión a largo plazo y un compromiso de recursos aislados de la revisión trimestral o incluso anual. Las fluctuaciones presupuestarias provisionales pueden socavar el progreso constante y la confianza necesarios para los esfuerzos de impacto colectivo. Aunque los costos totales del proyecto pueden ser elevados, son soportados por muchos participantes, por lo que, por lo general, no aparecerán como un factor significativo en los estados financieros de ninguna empresa importante y no deberían afectar el rendimiento a corto plazo por el que los accionistas responsabilizan rígidamente a las empresas. Sin embargo, las empresas deben adaptar sus inversiones a la naturaleza y el calendario de los cambios perseguidos. Si buscan resultados a largo plazo, por ejemplo, los fondos separados para fines especiales (el Fondo para el Ecosistema de Danone es un ejemplo) pueden ser el canal más adecuado para la inversión.

Los problemas simples deben ser susceptibles de soluciones simples. Las asociaciones binarias con otras empresas, organismos gubernamentales u ONG a menudo pueden superar uno o varios obstáculos en el ecosistema local. Sin embargo, las empresas líderes han empezado a darse cuenta de que abordar los complejos problemas sociales que originan las fallas del mercado suele ser la única forma de lograr sus ambiciosas estrategias de valor compartido. En tales situaciones, la capacidad de entender y catalizar el impacto colectivo es esencial.

Los mayores impedimentos para esta promesa de progreso social y económico son las barreras internas que impiden que las empresas tomen medidas. El coste no debería ser un problema si se comprende bien el argumento empresarial: en todos los ejemplos mencionados aquí, la empresa iniciadora obtuvo beneficios económicos sustanciales y vio beneficios significativos para la sociedad a partir de inversiones de capital relativamente modestas. Sin embargo, los ejecutivos corporativos a menudo carecen del coraje y la visión para entrar en el sector social, comprometerse abiertamente con la sociedad civil, comprender el caso empresarial y seguir una estrategia a largo plazo en cooperación con otros.

Liderar el cambio social al servicio del valor para los accionistas es un desafío inmenso. Los problemas tardarán años en resolverse y los resultados no aparecerán en los objetivos de rendimiento trimestrales a los que suelen apuntar los directivos. Los gobiernos y las ONG no siempre recibirán con agrado el liderazgo corporativo. Sin embargo, las empresas son actores esenciales, capaces de abrir posibilidades de cambio en cuestiones que durante mucho tiempo han sido insensibles a la intervención. Sin su participación, no cumpliremos las expectativas de crecimiento de los accionistas ni remediaremos los fracasos sociales más urgentes del mundo.