Hace doce años, en 2010, la firma de capital privado New Mountain Capital adquirió una empresa de software poco conocida de Wisconsin, RedPrairie, por 565 millones de dólares. En septiembre de 2021, vendió la misma empresa, ahora llamada Blue Yonder, por 8.500 millones de dólares a Panasonic. Alrededor de 5 700 millones de dólares de las ganancias se debieron al crecimiento orgánico, no a las adquisiciones. Ese éxito no lo impulsó ningún golpe de suerte, avance tecnológico o producto nuevo específico. Más bien, fue el resultado de la inversión y la mejora continuas en la gestión, la estrategia y el gobierno de la empresa, el mismo enfoque que las mejores firmas de capital privado de su clase han empleado durante años en docenas de sectores y miles de empresas. Al explicar cómo New Mountain transformó Blue Yonder, este artículo muestra cómo las firmas de capital privado crean valor para las empresas y la economía. Y subraya lo mucho que ha evolucionado la industria del PE desde sus inicios.

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Hace doce años, en 2010, mi firma de capital privado, New Mountain Capital, adquirió una empresa de software poco conocida de Wisconsin, RedPrairie, por 565 millones de dólares. En septiembre de 2021 vendimos la misma empresa, que ahora se llama Blue Yonder, a Panasonic por un valor total de 8 500 millones de dólares. Alrededor de 5 700 millones de dólares de las ganancias se debieron al crecimiento orgánico, no a las adquisiciones. Ese éxito no lo impulsó un golpe de suerte, un avance tecnológico o un nuevo producto. Más bien, fue el resultado de la inversión y la mejora continuas en la gestión, la estrategia y el gobierno de la empresa, el mismo enfoque que las mejores firmas de capital privado de su clase han empleado durante años en docenas de sectores y miles de empresas. Al explicar cómo New Mountain transformó Blue Yonder, espero mostrar exactamente cómo las firmas de capital privado crean valor para las empresas y la economía y subrayar cuánto ha evolucionado la industria de la educación física desde sus inicios. ## Una nueva forma de negocio El capital privado se «institucionalizó» por primera vez hace unos 40 años. De hecho, en 1981 cofundé el grupo de capital privado original de Goldman Sachs. Más tarde fui socio de Forstmann Little de 1984 a 1999. Cuando me uní a Forstmann, solo existían unas 20 firmas de capital privado. Todos tenían poco personal (al principio fui uno de los cinco profesionales de inversiones de Forstmann, incluidos los tres fundadores) y la mayoría de ellos dependían en gran medida del apalancamiento para generar una rentabilidad excesiva. El capital privado ha cambiado drásticamente desde aquellos primeros días. Según PitchBook, solo en los Estados Unidos hay ahora unas 5000 firmas de capital privado, que en conjunto son propietarios y supervisan unas 30 000 empresas, emplean a 11 millones de personas y representan el 6,5% del producto nacional bruto del país. Durante los últimos cinco años, más o menos, la industria ha invertido aproximadamente 5 billones de dólares de capital, generalmente en empresas que habrían sido demasiado pequeñas o «poco interesantes» para acceder a los mercados bursátiles públicos. El capital privado también ha generado en los últimos años la rentabilidad más alta de todas las clases de activos para los fondos de pensiones y las dotaciones, incluso después de tener en cuenta todas las comisiones e intereses acumulados, y ha tenido menos volatilidad a la baja que la renta variable pública tradicional. Para que quede claro, las firmas de educación física no son asaltantes corporativos. Las empresas que se van a vender nos eligen como sus socios preferidos de forma totalmente voluntaria. Las firmas de capital privado tampoco son fondos de cobertura: somos propietarios y gestionamos empresas enteras durante años; no negociamos posiciones bursátiles con regularidad. Tampoco somos capitalistas de riesgo, que pueden realizar muchas inversiones pequeñas y anticipar numerosos quiebras, ya que buscan empresas que tengan un desempeño extremadamente bueno. En New Mountain nuestro objetivo es preservar y proteger todos los negocios que compramos, sin la teoría de carteras, y ayudar a cada uno a crecer. El capital privado se parece más a un emprendedor que compra un negocio, pero en lugar de que una persona asuma el mando de una empresa, nuestros equipos organizados de profesionales compran y crean muchas empresas. Eso significa que ofrecemos las ventajas de una gran empresa (incluidos equipos sólidos, centralizados y especializados y redes en expansión), junto con la flexibilidad y la mentalidad a largo plazo de un emprendedor o propietario de una empresa familiar. Esa combinación nos permite alcanzar el éxito en muchas empresas y durante muchos años. Dejé Forstmann en 1999 para fundar New Mountain en una oficina alquilada por una sola persona con un escritorio de metal. Desde entonces, se ha ampliado a más de 200 personas (incluidos operadores y expertos financieros) en la sede, más de 55 000 personas en las empresas de nuestra propiedad y una amplia gama de aliados y asesores. Durante los últimos 23 años, New Mountain ha adquirido o fundado más de 60 empresas, de las que actualmente somos propietarios de unas 30. En todas nuestras sociedades en cartera actuales y anteriores, hemos creado más de 49 000 puestos de trabajo (sin pérdidas de puestos de trabajo); hemos gastado más de 5 000 millones de dólares en investigación y desarrollo, software y gastos de capital; y hemos generado muchas decenas de miles de millones de dólares en valor empresarial sin llevar nunca a una empresa a la quiebra ni dejar de pagar intereses. Ahora supervisamos más de 35 000 millones de dólares en activos y fondos. Las firmas de capital privado tienen diferentes estilos. New Mountain busca crear negocios en industrias de crecimiento secular (o «crecimiento defensivo»), con una jerarquía plana y una cultura apolítica, respetuosa e intelectualmente honesta. Algunos de los sectores en los que hacemos hincapié incluyen las ciencias de la vida, la atención médica (con empresas que reducen los costes), el agua y la energía (con empresas que mejoran la red estadounidense), los posibilitadores de la transformación digital y las empresas de datos y análisis de datos. Por lo general, utilizamos la deuda de adquisiciones con moderación y, en algunos casos, no la utilizamos en absoluto. Antes de realizar cualquier inversión, desarrollamos un plan de crecimiento a largo plazo para la empresa objetivo. Una vez que lo hayamos comprado, el equipo que se le asigne trabaja en estrecha colaboración con la dirección para actualizar y cumplir ese plan de forma continua. Nuestra experiencia con Blue Yonder pone de relieve muchas de las técnicas que utilizamos nosotros y otras importantes firmas de capital privado para mejorar las empresas que adquirimos. Ofrecemos las capacidades y el acceso al capital que ofrecería una gran matriz corporativa, sin obligar a las empresas a formar parte de la cultura de un conglomerado. Al mismo tiempo, aportamos una visión empresarial nueva a la estrategia, el talento, la I+D, la tecnología y las alianzas corporativas. A medida que Blue Yonder siga creciendo como una división grande e importante de Panasonic, que ahora opera a escala mundial, no pretenderemos atribuirnos el mérito de su éxito futuro. Pero nos enorgullece haber ayudado a convertir el pequeño negocio de RedPrairie en uno mucho más importante que esperamos prospere en las próximas décadas. ## La historia de Blue Yonder En 2010, RedPrairie era, según todos los informes, una empresa sólida, pero un tanto somnolienta, uno de los tres líderes especializados en el sector del software y la logística de la cadena de suministro, con beneficios antes de intereses, impuestos y depreciación de unos 60 millones de dólares. Lo descubrimos a través de una inmersión profunda en el espacio del software, tras un éxito anterior con una empresa similar, Deltek. Nos atrajo el posible aumento de la demanda de ofertas de cadenas de suministro, dada la expansión del comercio electrónico, y la posición defendible de RedPrairie en el mercado, que incluía una base instalada de 34 000 sistemas en 650 clientes de todo el mundo. Desarrollamos planes para acelerar el crecimiento de la empresa, que incluían más ventas y marketing, un mayor énfasis en los negocios internacionales y adquisiciones adicionales. Financiamos el precio de compra de RedPrairie de 565 millones de dólares más los costes de transacción con 335 millones de dólares de capital de uno de nuestros fondos y 240 millones de dólares de deuda fijada en solo cuatro veces el EBITDA. Reservamos 150 millones de dólares adicionales del capital de nuestro fondo para futuras inversiones en crecimiento. La adquisición tuvo un buen comienzo, con la estrecha colaboración de la dirección del legado de New Mountain y RedPrairie. Las ventas crecieron a una tasa anual compuesta del 17% entre 2009 y 2012. Invertimos 25 millones de dólares más en la empresa en 2011 para ayudar a financiar la adquisición adicional de Escalate, lo que reforzó aún más la oferta de productos de RedPrairie en el comercio electrónico y la venta multicanal. En 2012 ya podíamos pagar a nuestros inversores un dividendo de 123 millones de dólares, lo que reducía el riesgo. Luego llegó el tipo de oportunidades que una empresa privada tradicional no podría aprovechar sin el apoyo de un fuerte patrocinador de capital privado. Con nuestra ayuda, RedPrairie adquirió uno de los otros dos líderes en el ámbito de la cadena de suministro: JDA. Con sede en Arizona, JDA era una empresa que cotizaba en bolsa y era más grande que RedPrairie. Negociamos su compra por 1.900 millones de dólares en noviembre de 2012, lo que creó un negocio combinado con más de mil millones de dólares en ingresos, la decimocuarta empresa de software más grande del país y la posible líder de su categoría en el ámbito de la cadena de suministro integral. New Mountain invirtió 250 millones de dólares de capital adicional en RedPrairie para ayudar a financiar la compra, además de 125 millones de dólares más de coinversores. La decisión de comprar JDA se debió a la posibilidad de una línea de productos combinada más sólida, una fuerza de ventas total mayor y oportunidades de venta cruzada. La dirección tradicional de RedPrairie recomendó encarecidamente la adquisición, y el equipo de la JDA estaba programado para dirigir la empresa combinada, que conservaría el nombre de la JDA. La lógica de la fusión era sólida, pero la ejecución inicial fue defectuosa. Algunos de los mejores talentos se mostraron descontentos; la reorganización de la fuerza de ventas fue contraproducente y las nuevas tecnologías competitivas amenazaron con atraparnos o pasarnos de largo. Fui personalmente a la conferencia nacional de la empresa para asegurar a los empleados que New Mountain no abandonaría el negocio; más bien, redoblaríamos nuestros esfuerzos para dar un giro a la empresa y lograr el éxito. A partir de ese momento, nuestro equipo adoptó un enfoque cada vez más práctico. Esta es otra ventaja de las firmas de capital privado modernas como la nuestra: contamos con equipos de expertos funcionales en todos los ámbitos, desde la implementación de sistemas de TI hasta el aprovisionamiento avanzado, desde la planificación y el análisis financieros hasta la comprensión de la nueva normativa sobre la COVID-19. Contratamos a uno de nuestros socios operativos internos de confianza, Baljit Dail, anteriormente tecnólogo sénior y ejecutivo en McKinsey y AON, y lo nombramos nuevo CEO de la empresa. También seguimos añadiendo habilidades y miembros del equipo a la propia New Mountain, que pusimos a disposición para ayudar a la JDA y a nuestras demás empresas en caso de que lo necesitaran. Hemos pasado de 62 profesionales de la inversión en 2012 a más de 100 en la actualidad, incluidos expertos en software y cadena de suministro, como Nadia Shouraboura (anteriormente directora de la cadena de suministro de Amazon), Robert Weiler (anteriormente vicepresidente ejecutivo de Oracle), Lawrence Jackson (anteriormente alto ejecutivo de Pepsi y Walmart) y otros. Nadia y Lawrence formaron parte de la junta directiva de la JDA. Otros ayudaron a guiar las decisiones. Y en 2016, la JDA recuperó el impulso, con un crecimiento de las ventas y las reservas y un aumento de los índices de satisfacción de los clientes. Trabajando con sus líderes, empezamos a diseñar una estrategia mejorada para los próximos años. En diciembre de 2016, impulsados por esas señales positivas, organizamos una nueva inversión en acciones preferentes en JDA desde New Mountain y Blackstone y utilizamos esos ingresos para reducir la deuda de la empresa. New Mountain siguió siendo el accionista mayoritario, mientras que Blackstone añadió capital y experiencia. La capacidad de organizar ese tipo de financiación sofisticada en condiciones favorables para los accionistas actuales (de una manera que también beneficie a la empresa y a sus empleados) es otra de las habilidades que ofrecen las firmas de capital privado. Luego, en enero de 2017, contratamos a un nuevo CEO en la JDA, Girish Rishi. Girish consideró a Ed Breen, el CEO de DuPont, como un mentor. Ed y yo trabajamos en estrecha colaboración en la década de 1990 para convertir General Instrument, una sociedad en cartera de Forstmann, en líder mundial en tecnología de comunicación avanzada. Ed había apoyado New Mountain desde su lanzamiento y había recomendado que otro ejecutivo, Raj Gupta, se uniera a nosotros. (Raj y nosotros tuvimos entonces un gran éxito en una empresa que ahora se llama Avantor, que New Mountain adquirió y transformó y que pasó de tener un valor de 290 millones de dólares en la compra a convertirse en un nuevo miembro del Fortuna 500.) ![]() Girish Rishi, hasta hace poco CEO de Blue Yonder, en la inauguración anual mundial de la empresa en febrero de 2020. Cortesía de Blue Yonder El hecho de que Girish haya accedido a unirse a nosotros refleja un principio que llamo ratio talento por dólar: Las empresas de educación física suelen atraer a directivos valiosos y con mucho talento a empresas que esos ejecutivos no considerarían de otro modo. Ofrecen importantes oportunidades de propiedad (ya sea para comprar acciones directamente o para recibirlas como incentivos). También protegen a los directivos de las presiones de 90 días de las empresas que cotizan en bolsa y de los problemas de nepotismo y profesionalismo que pueden ver en las empresas familiares. Girish trabajó con nosotros y con Blackstone para hacer otras incorporaciones clave, como una nueva directora financiera, Sue Savage; un nuevo director de marketing, Kevin Iaquinto; un nuevo director de desarrollo, Desikan Madhavanur, y un nuevo director de ventas, Mark Morgan. Con este equipo y una visión refinada de crecimiento, la JDA podría pasar a la ofensiva. Desarrolló sus productos tradicionales para convertirlos en software como servicio (SaaS); añadió capacidades de IA y aprendizaje automático; y fue pionera en nuevos productos, como la plataforma de distribución digital Luminate, que proporciona una «torre de control» para optimizar la toma de decisiones en tiempo real en las cadenas de suministro globales de principio a fin. Los equipos de Blackstone (liderados por Michael Capellas y Martin Brand) y los de New Mountain (liderados por Pete Masucci, Jack Qian, Bill Haley y Raj Merchant) proporcionaron un valor continuo a nivel de junta y propiedad. La empresa pasó a llamarse Blue Yonder (un nombre tomado de una de sus adquisiciones de complementos orientadas a la IA) para reflejar una nueva visión de futuro. Pronto llamamos la atención de Panasonic, que compró una participación del 20% en la empresa en julio de 2020 y pasó a ser miembro del consejo de administración, propietario y socio. Blue Yonder siguió prosperando en 2021, ayudando a los clientes a sortear las interrupciones en la cadena de suministro creadas por la pandemia. Después de que Panasonic adquiriera el resto de la empresa, en septiembre pasado, Girish y los demás ejecutivos de Blue Yonder invitaron a cenar a sus socios de educación física. Teníamos mucho que celebrar. Desde la inversión inicial de New Mountain, el número de sus empleados ha pasado de 1.100 a unos 5.500. Las lucrativas reservas de SaaS aumentaron de casi cero en 2010 al 18% del total de la empresa en 2017, cuando Girish se incorporó, y al 79% en el segundo trimestre de 2021. Los ingresos recurrentes de esa empresa habían crecido a una tasa anual media del 79% y se acercaban a los 500 millones de dólares a finales del año fiscal 2021. Bajo nuestra propiedad y la de Blackstone, la empresa había invertido más de mil millones de dólares en I+D en los últimos 10 años y había creado una cartera de más de 400 patentes. Blue Yonder también ganó el premio al Socio del Año de Microsoft en 2021, un AI Breakthrough Award y numerosos honores, entre ellos por sus esfuerzos humanitarios durante la pandemia y por la diversidad, la equidad y la inclusión. Unos 450 miembros anteriores y actuales de la dirección de la empresa eran propietarios de acciones que se beneficiaron de la venta a Panasonic, y Girish leyó cartas de algunos de ellos. Mientras tanto, el pago multimillonario a New Mountain se destinó principalmente a sus inversores institucionales socios comanditarios: en su mayoría fondos de pensiones, planes de jubilación estatales y fondos soberanos que representan a cientos de miles de trabajadores y jubilados de todo el mundo. Y aunque ya no participamos con Blue Yonder, y Girish recientemente cedió el puesto de CEO a Mark Morgan a medida que se embarcaba en nuevas empresas, la empresa sigue creciendo. ## Un proceso replicable El capital privado no implica una sola fórmula mágica o truco. Las firmas como la nuestra tienen éxito cuando hacen muchas cosas bien: – Elija con cuidado en qué industrias quiere entrar, patinando constantemente hacia donde se mueve el disco – Aporte ideas nuevas y nuevas perspectivas estratégicas a las empresas tradicionales – Céntrese en el largo plazo, con horizontes de planificación multianuales – Reclute e instale directores y miembros del consejo de administración de primer nivel, incluso en empresas que comienzan de a poco – Proporcionar recursos centralizados para diversas funciones – Actuar como accionistas profesionales y objetivos cuyos intereses estén alineados con los de la dirección de nuestras sociedades de cartera – Esfuérzate para ayudar a todas las sociedades en cartera a crecer y generar rentabilidad – Mantenga la flexibilidad con el balance y la estructura de capital – Aplique las redes, los conocimientos y las habilidades necesarios para crear alianzas corporativas, ejecutar fusiones y adquisiciones estratégicas y realizar inversiones al estilo del capital riesgo para obtener una mayor rentabilidad A finales del siglo XIX, las empresas se convirtieron en una nueva forma de propiedad y gobierno, sustituyendo a los pequeños accionistas prácticos por grandes equipos profesionales. Desde finales del siglo XX, el capital privado ha empezado a surgir como una alternativa, cada vez más capaz de ofrecer lo mejor de ambos mundos: accionistas prácticos y una amplia experiencia. Blue Yonder es solo una empresa que ha ganado valor bajo la propiedad de PE; el capital privado ha generado ganancias por valor de billones de dólares en total. Como miembros de este próspero ecosistema y basándonos en las estrategias descritas en este artículo, en New Mountain nos esforzaremos por crear muchas más empresas de éxito en el futuro. Esperamos y esperamos que muchas otras firmas se unan a nosotros.