A veces, la transición de liderazgo más desafiante de un CEO no es cuestión de cambiar de trabajo, sino de guiar a la empresa hacia un nuevo camino. Jørgen Vig Knudstorp, un ex consultor de McKinsey que llegó a la empresa familiar Grupo Lego como forastero en 2001 y nombrado CEO en 2004, se enteró de que se necesitaban una serie de enfoques de liderazgo distintos, ya que trasladó al fabricante de juguetes danés de 76 años a una base financiera más firme, lo reorientó hacia el crecimiento y lo abrió a ideas de usuarios entusiastas.
¿Qué enfoque de liderazgo aplicaste para sacar a Lego del borde del abismo?
En 2004, cuando me convertí en CEO, las cosas habían salido muy mal en Lego Group. Para sobrevivir, la empresa necesitaba detener el descenso de las ventas, reducir la deuda y centrarse en el flujo de caja. Fue un cambio clásico y requería un control fiscal estricto y una gestión descendente. Al mismo tiempo, tenía que crear credibilidad. Puedes hacer que sucedan muchas cosas si te ven sin sospechas, así que me aseguré de que fuera accesible. En danés, tenemos una expresión que literalmente se traduce como «gestionar a la altura de los ojos», pero significa poder hablar con la gente de la fábrica, con los ingenieros, con los especialistas en marketing, estar en casa con todos.
¿Y cómo cambió tu enfoque de liderazgo?
Una vez que la empresa obtuvo la libertad de vivir y tener una estrategia, el equipo directivo se dispuso a optimizar el valor de la empresa. Para ello, tuvimos que preguntarnos: ¿Por qué existe Lego Group? En última instancia, determinamos la respuesta: ofrecer nuestros productos principales, cuyo diseño único ayuda a los niños a aprender a resolver problemas de forma sistemática y creativa, una habilidad crucial del siglo XXI. También decidimos que queríamos competir no por ser los más grandes sino por ser los mejores. La implementación de una estrategia de diferenciación y excelencia de nicho requería una estructura más floja y una relajación del estilo de gestión descendente que habíamos impuesto durante el cambio de rumbo porque la empresa necesitaba gerentes empoderados. Por ejemplo, dejé de participar en las elecciones semanales de gestión de ventas y asignación de capacidad e impulsé las decisiones lo más abajo posible en la jerarquía.
Ahora estamos en una tercera fase, persiguiendo el crecimiento orgánico. Estamos creciendo con bastante fuerza en todo el mundo, pero para seguir aumentando el volumen de ventas, necesitamos cambiar el estilo de liderazgo una vez más, porque la dirección de la empresa se volvió bastante reacia al riesgo y se centró en la supervivencia. Ahora necesita impulsarse por las oportunidades, lo que requiere asumir mayores riesgos calculados. En cada fase del cambio de estrategia, hemos allanado el camino moviendo a los líderes dentro de la empresa y alterando las estructuras organizativas y las formas de trabajo. Por ejemplo, creamos un área de negocio dedicada a las ventas directas al consumidor, que tiene que ver con la educación y las redes de colaboración y es fundamentalmente diferente de vender a los minoristas, que tiene que ver con la eficiencia.
¿Qué forma de liderazgo requiere la nueva era de participación del cliente?
La comunidad de Lego, al igual que el ladrillo plástico intercambiable básico, es uno de los principales activos de la empresa. Creo que me di cuenta del poder de las contribuciones de los clientes en 2005, cuando la empresa empezó a involucrar a un par de fanáticos entusiastas en el desarrollo de productos y empecé a reunirme sistemáticamente con fans adultos de Lego. Desde entonces, hemos animado activamente a nuestros fans a que interactúen con nosotros y sugieran ideas de productos. A un número increíble de adultos les gusta jugar con Legos. Si bien contamos con 120 diseñadores en plantilla, probablemente contamos con 120.000 diseñadores voluntarios a los que podemos acceder fuera de la empresa para ayudarnos a inventar. Ahora los clientes pueden incluso diseñar sus propios productos, que venderemos para ellos o, en algunos casos, a otros, en Legofactory.com, donde ofrecemos nuestro software de diseño digital de forma gratuita. Quizás lo más importante es que estos superusuarios pueden articular las fortalezas y debilidades del producto que los niños pequeños pueden sentir pero que no pueden expresar.
La gestión de los colaboradores de los usuarios requiere transparencia corporativa y respeto por las ideas de los clientes. Nunca damos por sentado el entusiasmo de los clientes. Les recompensamos demostrando que escuchamos y nos preocupamos por sus comentarios. Cuando asisto a eventos de fans, les digo a los clientes que, si bien no podemos implementar todas las ideas que proponen, como agregar células solares a los robots Lego Mindstorms, cuanto más escuchamos una idea, más pensamos en ella. También les digo a los clientes que cumplen otro papel vital: son un camino hacia la verdad. Y en el mundo actual, un CEO necesita todas las vías hacia la verdad que pueda encontrar.