El CEO de Cabot Creamery habla sobre superar los puntos de referencia de sostenibilidad

Como cooperativa de granjas lecheras con 100 años de antigüedad con recursos de producción y distribución compartidos, Cabot ha defendido […]

El CEO de Cabot Creamery habla sobre superar los puntos de referencia de sostenibilidad

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Como cooperativa de granjas lecheras con 100 años de antigüedad con recursos de producción y distribución compartidos, Cabot ha defendido durante mucho tiempo un tipo diferente de capitalismo: uno que valore la buena gobernanza, el medio ambiente, la comunidad, los empleadores y los clientes tanto como las ganancias. Sin embargo, un director de marketing sugirió que la empresa hiciera algo más que rastrear e informar sobre las medidas ESG: que se comprometiera con esos cinco pilares de la sostenibilidad solicitando el estatus de empresa B, una designación que otorga la organización sin fines de lucro B Lab a las empresas impulsadas por su misión que cumplen o superan todos sus criterios.

Aunque el proceso duró dos años, Cabot aprobó su primer intento y sigue aumentando sus puntuaciones. Este artículo ofrece lecciones para las empresas que intentan hacer lo mismo o simplemente mejorar su desempeño en materia de ESG: escuche a los futuristas internos; no dude en ser el primero en su industria, sector o geografía; y confíe en que el éxito llegará cuando trabajen juntos por el bien común.

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Hace una década, cuando escuché por primera vez el término «corporación B», una designación para las empresas que se comprometen a perseguir no solo beneficios sino también un propósito, me mostró escéptico. En ese momento, era director financiero de Cabot Creamery, una de las cooperativas lácteas más grandes de los Estados Unidos, y se me ocurrieron muchas preguntas: ¿Se trataba solo de otra certificación, como la foca de leche real y la foca de Vermont real que ya nos habíamos ganado? ¿Realmente les importaría esta nueva etiqueta a los clientes que han comprado nuestro queso y otros productos? ¿Qué tipo de carga impondría a nuestros agricultores, quienes, debido a nuestra estructura cooperativa, también eran nuestros accionistas? ¿Cuánto trabajo generaría para los empleados? ¿Cuánto nos costaría, por adelantado y anualmente? ¿Y por qué diablos se llamaba Corporación B cuando podría ser A? Eso hizo que todo sonara de segunda categoría.

Roberta MacDonald, directora de marketing de Cabot, fue quien me presentó el concepto. Explicó que convertirse en una corporación B significaba servir no solo a los accionistas, sino también al medio ambiente, a la comunidad, a los empleados y a los consumidores. Tendríamos que obtener una puntuación superior a cierto nivel en una serie de medidas ambientales, sociales y de gobierno (ESG) descritas por B Lab, una organización sin fines de lucro fundada en 2006 para promover el crecimiento de las empresas impulsadas por una misión. Para nosotros, eso implicaría asegurarnos de que nuestras granjas, fábricas y canales de distribución tuvieran pocos residuos y fueran eficientes desde el punto de vista energético y que nuestros animales recibieran un buen trato; apoyar a los pueblos y ciudades en los que operábamos; ofrecer un lugar de trabajo saludable y beneficios justos a nuestros empleados; y preocuparnos profundamente por nuestros productos y clientes.

En esa conversación, Roberta me recordó que Cabot ya estaba comprometido con todas esas cosas; de hecho, nos había persuadido de adoptar objetivos de sostenibilidad e informar varios años antes. Reconoció que solo unas 200 empresas habían alcanzado el estatus de Corporación B hasta ese momento, pero hizo un argumento convincente de por qué deberíamos unirnos a ellas. Su discurso fue más o menos así: «Se ajusta perfectamente a nuestros valores y va a ser muy importante en el futuro. Puede que no llegue a los clientes de inmediato, pero eventualmente todas las empresas tendrán que operar de esta manera». Además (y esto era importante para un CFO), «podemos cubrirlo con nuestro presupuesto actual».

Me vendieron. Le pedimos a Rich Stammer, que entonces era el CEO, que se uniera a nuestra conversación y pronto se unió. En esa misma reunión decidimos hacerlo. Como no implicaría ningún cambio fundamental en nuestras prácticas comerciales actuales, no estábamos obligados a consultar con nuestra junta: 14 agricultores elegidos por sus pares. Pero pronto también nos ganamos su apoyo, y Roberta y su equipo, con la ayuda de un director que anteriormente había trabajado como abogado, iniciaron el proceso.

Nos llevó dos años puntuar en todos los indicadores y superar algunos obstáculos legales relacionados con nuestro estatus de cooperativa. Luego, en 2012, los analistas de estándares de B Lab nos certificaron oficialmente como empresa B. No lo celebramos con bombos y platillos, pero para el equipo ejecutivo fue un reconocimiento significativo. Siempre habíamos sido una empresa decidida a hacer lo correcto. Esto fue una afirmación de esa misión y una parte importante de la razón por la que me enorgulleció asumir el cargo de CEO de Cabot en 2015.

A lo largo de los años, hemos aprendido muchísimas cosas al emprender proyectos de sostenibilidad como ese. La primera lección consiste en encontrar (y escuchar) a las personas que tengan un don para predecir el futuro. Para nosotros, en temas de ESG, era Roberta. En segundo lugar, no dude en liderar el grupo: es mejor identificar sus propias métricas significativas (y tenerlas preparadas cuando las partes interesadas comiencen a preguntar) que ponerse al día. En tercer lugar, sepa que el éxito realmente se debe a centrarse en el bien común y no en el enriquecimiento de ciertos grupos. Las cosas buenas vienen de trabajar juntos.

Cooperación desde el principio

Hace poco más de un siglo, en 1919, un grupo de granjeros de Cabot (Vermont) tenía un problema: producían más leche de la que la comunidad local podía consumir. Entonces tuvieron una idea brillante: si juntaban lo que sobraba y lo transportaban a otras ciudades, o lo convertían en productos más duraderos, como mantequilla y queso, para una distribución más amplia, podrían generar unos ingresos saludables y dividirlos entre ellos. Había nacido la cooperativa Cabot.

En la década de 1940, el grupo, que entonces tenía 56 granjas, añadió una planta de fabricación de queso y, en las décadas de 1960 y 1970, con la capacidad adicional de aún más granjas, comenzó a fabricar productos cultivados: crema agria y requesón. Pero esos productos se vendían localmente, en un radio de unas 40 millas, y en algunas estaciones de esquí y restaurantes de Vermont, ninguno de los cuales anunciaba el uso de queso Cabot. A principios de la década de 1980, la cooperativa, que para entonces comprendía unas 500 granjas, finalmente comenzó a comercializar productos para grupos de servicios de alimentación en Boston. Pero no se dio cuenta hasta 1989 de que sus productos tenían un potencial de crecimiento mucho mayor.

Al darse cuenta de que el queso Cabot estaba muy por encima de la calidad de la competencia, la cooperativa decidió presentarlo a un concurso nacional, en el que fue nombrado el mejor queso cheddar de los Estados Unidos en 1989. La recesión que siguió dejó a Cabot con poco dinero de marketing para capitalizar el premio, pero eso cambió en 1992 cuando se fusionó con Agri-Mark, una cooperativa más grande de 1000 granjas. El grupo en general (que oficialmente se llama Agri-Mark Family Dairy Farms, aunque todavía nos denominamos Cabot) pudo llevar sus productos más allá de Vermont y Boston a otras áreas del noreste de los Estados Unidos.

Nuestra cooperativa incluye ahora 900 granjas (muchas granjas cierran cuando nadie de la próxima generación se hace cargo) en Maine, Vermont, New Hampshire, Massachusetts, Rhode Island, Connecticut y Nueva York. El consejo de administración se reúne dos días al mes para revisar las tácticas y estrategias y compartir las mejores prácticas. Esto es lo que me encanta de la estructura cooperativa: aunque cada granja funciona como una empresa independiente que abastece a nuestras instalaciones de producción conjunta, nuestros miembros colaboran en beneficio del grupo. Si hay algún problema en alguna parte, se apresuran a apoyarse unos a otros.

El CEO de Cabot Creamery habla sobre superar los puntos de referencia de sostenibilidad
Estas fotos muestran escenas de la granja Riverside de Conant, en Richmond (Vermont), y queso listo para ser empaquetado y enviado a las tiendas desde una planta de Cabot. En el sentido de las agujas del reloj desde abajo a la derecha: Oliver Parini, cortesía de Cabot Creamery Cooperative (3)

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