A principios de la década de 2010, ADM, una empresa centenaria de productos y servicios agrícolas, se embarcó en una gran transformación. Racionalizó y reorganizó sus divisiones, reorientó sus equipos en las inversiones inteligentes y la innovación y pasó a ser más estratégico y disciplinado en cuanto al capital, los costes y el efectivo. Pero entonces el equipo directivo centró su atención en otra C importante: los clientes. El objetivo era reorientar la empresa hacia productos y servicios de nutrición con valor añadido, un sector más estable en el que pudiera construir una base más amplia para el crecimiento y el impacto.

Ahora la empresa se divide en tres segmentos: servicios agrícolas y semillas oleaginosas, soluciones de carbohidratos y nutrición. Las tres unidades venden no solo productos crudos o procesados, sino también productos diferenciados. Y los líderes de ADM han identificado tres macrotendencias globales a largo plazo (la seguridad alimentaria, la sostenibilidad y la salud y el bienestar) en torno a las cuales la empresa toma decisiones de asignación de capital, estratégicas y operativas.

Esta transformación ha sido metódica e impulsada por una misión. En 2019, ADM presentó un nuevo propósito corporativo, «aprovechar el poder de la naturaleza para enriquecer la calidad de vida», y durante la última década, su mayor enfoque en la innovación para el cliente la acercó aún más al cumplimiento de ese propósito. Esta historia ofrece lecciones para otras empresas que están intentando imaginar y ejecutar esfuerzos de cambio similares.

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Cuando asumí el puesto de CEO de Archer Daniels Midland, en 2014, tenía una visión clara del futuro de nuestra empresa centenaria de productos y servicios agrícolas. Había pasado los tres años anteriores como COO de ADM, trabajando con el resto del equipo directivo para racionalizar y reorganizar nuestras divisiones y reorientar a todos sus miembros hacia las inversiones inteligentes y la innovación. Nos habíamos vuelto mucho más estratégicos y disciplinados en cuanto al capital, los costes y el efectivo, y habíamos mejorado considerablemente nuestra situación financiera. Ahora era el momento de centrar toda nuestra atención en otra C: los consumidores.

Mi objetivo era centrar nuestro negocio no solo en la compra, el procesamiento y la venta de productos básicos (lo que durante demasiado tiempo nos había dejado vulnerables a la volatilidad del mercado), sino también en productos y servicios de nutrición con valor añadido, que representaban un sector más estable en el que podíamos acercarnos a nuestros clientes y crear una base más amplia para el crecimiento y el impacto. Teníamos que pensar más detenidamente en los consumidores finales de las ofertas de ADM (miles de millones de personas y animales en todo el mundo) y ofrecerles un mejor servicio.

Nueve años después, precisamente eso: hemos reorganizado la empresa en tres segmentos: servicios agrícolas y semillas oleaginosas, que adquiere, transporta, comercializa, tritura y procesa semillas oleaginosas y granos; soluciones de carbohidratos, que se centran en el procesamiento del maíz y el trigo en almidones, edulcorantes e insumos para productos industriales y de consumo; y nutrición, que desarrolla y suministra sabores, ingredientes especiales y servicios de formulación para clientes de alimentos, bebidas y nutrición animal, junto con soluciones orientadas a la salud y el bienestar. En las tres unidades ahora vendemos no solo productos crudos o procesados, sino también productos diferenciados. Y hemos identificado tres macrotendencias mundiales a largo plazo (la seguridad alimentaria, la sostenibilidad y la salud y el bienestar) en torno a las cuales estamos tomando decisiones de asignación de capital, estratégicas y operativas.

Esta transformación no ha sido radical sino metódica e impulsada por una misión. En 2019 presentamos un nuevo propósito corporativo, «aprovechar el poder de la naturaleza para enriquecer la calidad de vida», y creo que, durante la última década, nuestro mayor enfoque en la innovación para el cliente nos ha acercado aún más al cumplimiento de ese propósito.

Breve historia

The Daniels Linseed Company, que más tarde pasó a llamarse Archer Daniels Midland y hoy conocida simplemente como ADM, comenzó en 1902 con una fábrica de aceite de linaza en Minneapolis. Durante las siguientes décadas, la empresa se trasladó a Decatur (Illinois); comenzó a procesar otras semillas oleaginosas, a moler maíz y trigo y a operar elevadores de granos y redes de transporte; y se expandió al extranjero a Europa, México y Sudamérica. De 1965 a 2005, ADM siguió aumentando su capacidad de productos básicos y su red de transporte y añadió la producción de etanol y biodiésel.

En 2006, mi predecesora, Patricia Woertz, fue contratada como directora ejecutiva para profesionalizar y aportar más gobierno corporativo a ADM. Se le encomendó la tarea de desarrollar una cultura más basada en los procesos que priorizara la seguridad, la ética y el cumplimiento de los empleados, y un plan estratégico a largo plazo. Contrató a muchos forasteros con experiencia para que la ayudaran: un director de Recursos Humanos de Citigroup, un director financiero de General Motors y, en 2011, yo, de Dow Chemical, como director de operaciones.

Vengo de una familia de granjeros y abogados de un pequeño pueblo de Argentina, pero crecí siendo ingeniero industrial con una inclinación por investigar los problemas y las oportunidades y trabajar con otros para resolverlos o aprovecharlos. Tras graduarme en el Instituto de Tecnología de Buenos Aires y trabajar como programador de ordenadores —un trabajo fascinante, porque me ayudó a entender mejor cómo pensamos los demás y yo—, me incorporé a Dow, donde fui ascendiendo a puestos en Brasil y en su sede de Michigan, y finalmente llegué a ser presidente de la división de rendimiento. Fue entonces cuando recibí una llamada de Pat.

En ese momento, ADM seguía enfrentándose a desafíos: Internet había limitado su ventaja informativa; dependía demasiado de los ciclos de negociación de las materias primas; sus tres divisiones de entonces (procesamiento de semillas oleaginosas, procesamiento de maíz y servicios agrícolas) estaban demasiado aisladas; y en toda la empresa la gente se centraba demasiado en hacer crecer las líneas de negocio existentes (es decir, vender más fructosa, más etanol y más aceite de maíz) a expensas de la innovación. Sin embargo, la empresa estaba repleta de personas comprometidas, inteligentes y enérgicas y, dado su tamaño y alcance global, estaba perfectamente posicionada para aprovechar algunas oportunidades prometedoras. Solo necesitábamos mejorar nuestra eficacia operativa y nuestro rendimiento financiero y, después, centrarnos en añadir más valor para nuestros clientes y usuarios finales.

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Un puerto ADM en Veracruz (México), uno de los más de 40 que opera la empresa Cortesía de ADM

Cuando tiene mucho trabajo por hacer, siempre es inteligente dividirlo en partes. Formulé mis planes para ADM en una serie de horizontes estratégicos, cada uno con un plazo y un objetivo específicos. El primer objetivo era prepararnos financieramente para el viaje hacia la creación de valor y priorizar la rentabilidad del capital invertido (ROIC) como indicador del éxito, de modo que pudiéramos pasar de las innovaciones graduales a las transformadoras.

Ray Young, entonces director financiero, y yo dirigimos al equipo a través de una evaluación sistemática de nuestra cartera y de las empresas cedidas que tenían poco ajuste estratégico y potencial de ROIC, por ejemplo, el cacao, el chocolate y los fertilizantes sudamericanos. También identificamos nuevos productos con un alto contenido de ambos, como emulsionantes, suplementos nutricionales y proteínas de origen vegetal, y en 2013 lanzamos nuestra división de ingredientes especiales en torno a ellos. Al mismo tiempo, empezamos a tomar mejores decisiones con respecto a las tres C que mencioné anteriormente (capital, costes y efectivo) y a capacitar a todos nuestros líderes empresariales para que hicieran lo mismo. Por ejemplo, reducimos los gastos de capital anuales de 2000 a 1000 millones de dólares simplemente priorizando las iniciativas estratégicas, de ahorro de costes y de creación de capacidad, en lugar de repartir dinero en función del historial o el tamaño de la división.

Reorientarse para el futuro

En 2014, Pat anunció su jubilación y la junta me eligió como su sucesor. Hasta entonces, mi función consistía en centrarme principalmente en el rendimiento y la estrategia. Ahora tendría que prestar la misma atención a la cultura organizacional, el talento, el desarrollo tecnológico y la gestión de nuestras partes interesadas externas. Pero, en última instancia, tendría tres preocupaciones clave: decidir en qué mercados debe jugar ADM, nombrar a los líderes de nuestros equipos en cada una de esas áreas y asignar el capital entre ellos. Tenía ganas de aprender de mis colegas y de darles la posibilidad de que me ayudaran a analizar la evolución de la industria alimentaria y a elegir hacia dónde llevar nuestro negocio a continuación.

Al convertirnos en una empresa más sólida y centrada en la financiación, ahora estábamos preparados para concentrarnos en nuestros clientes. ¿Qué productos y servicios o estrategias de marketing y ventas atraerían más y diferentes tipos de ellos? Esa pregunta nos llevó a las tres macrotendencias (seguridad alimentaria, sostenibilidad y salud y bienestar) y a resolver más problemas e innovar en torno a ellas. ¿Cómo podríamos crear un suministro de alimentos mejor y seguro para las 10 000 millones de personas que se prevé que habiten el planeta en 2050? ¿Satisfacer la creciente demanda de alimentos y suplementos más saludables? ¿Y satisfacer a las personas, las empresas y las comunidades cada vez más decididas a hacer negocios solo con las empresas que están a la vanguardia del movimiento de la sostenibilidad?

Identificamos seis plataformas de crecimiento: cereales diferenciados (como los no transgénicos o de origen local); soluciones sostenibles (como los biocombustibles y los envases ecológicos); biosoluciones (materiales industriales de origen vegetal); proteínas alternativas; modulación del microbioma (como prebióticos y probióticos para la salud metabólica, digestiva y del sistema inmunitario); y soluciones microbianas (que utilizan biología sintética, como la fermentación, para producir alimentos y materiales sostenibles).

Para reforzar la unidad de ingredientes especiales (que pronto se convertirá en nutrición) que albergaría muchas de estas nuevas líneas de productos, empezamos a integrar una gran adquisición: Wild Flavors, un productor privado suizo-alemán de ingredientes y sabores naturales para bebidas, que ADM había comprado por 3000 millones de dólares en julio de 2014. Su negocio complementaba, no se superponía al nuestro, y contratamos a muchos de sus ejecutivos con la esperanza de aprender de su experiencia atendiendo a varios tipos de clientes con productos más diferenciados. Con un profundo conocimiento de sus clientes y un sólido proceso de creación de prototipos y diseño iterativo que podía llevar la idea de un cliente desde su concepción hasta su finalización en semanas, Wild se dedicó al negocio de las «soluciones de conserjería» que quería que ADM adoptara.

Con esos cambios, lancé un nuevo desafío a nuestra organización: crear una unidad de negocio de nutrición rentable y, al mismo tiempo, lograr un ROIC del 10% en toda la empresa de aquí a 2020. Nuestro comité de asignación de capital dio al equipo de nutrición el dinero que necesitaba para crecer, pero también exigió que el equipo lo gastara de manera responsable y cumpliera con ciertos puntos de referencia, como superar las tasas de crecimiento de las ventas del sector y aumentar los márgenes. Mientras tanto, otras partes de la empresa empezaron a adoptar más productos con varios ingredientes y servicios llave en mano para llegar a más clientes. Por ejemplo, nuestra empresa de procesamiento de semillas oleaginosas comenzó a producir y comercializar mezclas, mientras que nuestra unidad de servicios agrícolas comenzó a entregar granos directamente a los clientes en lugar de trabajar a través de un intermediario.

En la alta dirección creamos un comité de innovación, que se reunía cada dos semanas para analizar las prioridades, los recursos y las inversiones. Y en 2016 fuimos un paso más allá y fundamos ADM Ventures, un grupo dedicado a explorar nuevas oportunidades de negocio en nuestras seis áreas objetivo.

Nada de esto disminuyó nuestra eficacia operativa. De hecho, seguíamos decididos a mejorarlo. En 2018 instituimos un programa que denominamos Readiness, que estandarizó aún más el seguimiento de nuestros procesos y métricas en todas las unidades, redujo nuestra jerarquía de 11 niveles a seis sin reducir la plantilla y equipó a nuestros gerentes de primera línea con prácticas y datos compartidos. Un año después, creamos centros de excelencia para que todos nuestros equipos de operaciones pudieran depender de una función central que garantizara altos estándares de calidad, uso de servicios públicos o energía, aprovisionamiento y salud y seguridad ambientales en ADM.

Evolucionar el enfoque

Gracias a todo este arduo trabajo, a la resiliencia de nuestro equipo global y a la naturaleza esencial del negocio de la alimentación, pudimos capear la pandemia mejor que muchas otras empresas. Alcanzamos nuestro objetivo de ROIC del 10% a finales de 2021 y 2022 obtuvo el mejor desempeño financiero de los 120 años de historia de ADM. Hoy miramos hacia nuestro próximo horizonte estratégico y, como CEO, pienso en torno a un nuevo conjunto de C: cultura, ciberseguridad, clima y consumidor.

Durante mi estancia en ADM, he intentado inculcar una cultura de aprendizaje. Eso empieza con escuchar las opiniones, no solo de mi equipo ejecutivo, sino también de personas de toda la empresa y ajenas a ella. Creo firmemente en las visitas in situ, las reuniones individuales y el diálogo y el debate saludables, y a menudo se me escucha decir: «Sé que hay personas más inteligentes en esta sala que yo».

Facts and Financials: ADM. Founded: 1902. Headquarters: Chicago. Number of employees: 42,000. Area chart measures ADM’s revenue and net income from 20 18 to 20 22. Revenue increased from 64.3 billion dollars to 101.6 billion dollars, while net income increased from 1.8 billion dollars to 4.3 billion dollars. Source: ADM.

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También es fundamental, por supuesto, atraer a grandes talentos, poner a la persona adecuada en cada puesto y garantizar que tiene puntos de vista diferentes, especialmente en los más altos cargos. La lista actual de líderes de ADM representa a una variedad de industrias y orígenes raciales y culturales; todos fueron elegidos por el compromiso y el cuidado que ponen en su trabajo y por lo que yo llamo «energía de activación», es decir, la capacidad de movilizar a las personas hacia el cambio.

Tras consultar con mis colegas, yo, como director ejecutivo, soy responsable de asignar el capital y fijar la estrategia, pero confío en que los demás la ejecutarán como mejor les parezca. He aquí un ejemplo: Hace poco, nuestro comité de gastos de capital financió a la empresa de nutrición para comprar una empresa de cítricos con sede en EE. UU. Cuando el líder del comité, Vince Macciocchi, regresó para pedir la adquisición también de una segunda empresa de cítricos en Europa, mis colegas al principio se opusieron. Pero dejé que Vince, como experto en su campo, expusiera su argumento y, finalmente, le di luz verde. «Demuéstrenos que tenemos razón a los dos», le dije, y lo hizo.

En el ámbito cibernético, nos estamos sumergiendo en las tecnologías digitales, desde el rastreo por satélite hasta la IA, que impulsarán la eficiencia y la transparencia en nuestra cadena de suministro. Por ejemplo, nuestra empresa conjunta con la plataforma digital Covantis utiliza un proceso de cadena de bloques para rastrear los envíos. Al mismo tiempo, estamos instalando una automatización mejorada y sistemas de control más sofisticados y aumentando el uso de la analítica en más de 50 instalaciones de producción de todo el mundo.

Esas inversiones también nos ayudarán a mejorar en los frentes del clima y el consumidor, que ahora están inextricablemente vinculados, dadas las expectativas en torno a la responsabilidad social empresarial. La trazabilidad de los alimentos y la seguridad del suministro son ahora imprescindibles para cualquier empresa de nuestro negocio, y nuestra integración vertical y nuestro alcance global nos permiten ofrecerlos. Por ejemplo, podemos garantizar a alguien que compre una hamburguesa de origen vegetal en la India que solo ADM lo ha tocado todo, desde las judías de un granjero de Iowa hasta el producto acabado.

Otro objetivo relacionado con el clima que creemos que atraerá aún más a los consumidores es convertirse en un facilitador de la descarbonización. Por ejemplo, nuestro negocio de servicios agrícolas y semillas oleaginosas ha empezado a desarrollar importantes asociaciones en la agricultura regenerativa; nuestra división de soluciones de carbohidratos ha creado una unidad de biosoluciones, que trabaja en sustitutos respetuosos con el carbono de los productos químicos derivados del petróleo; y nuestro negocio de nutrición está innovando en toda la cartera para satisfacer el creciente interés de los consumidores por ofertas desarrolladas de forma más sostenible.

Durante la última década, ADM ha recorrido un largo camino al aprovechar el poder de la naturaleza para enriquecer la calidad de vida de las personas. Pero nuestro equipo de 42 000 personas en todo el mundo tiene mucho más trabajo por hacer.

Nota del editor: Este artículo se basa en parte en el estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard»Para alimentar el planeta: Juan Luciano en ADM», de Joshua D. Margolis, David E. Bell, Damien McLoughlin, Stacy Straaberg y James Weber, en la que contribuyeron el autor y varios ejecutivos de ADM.