Los nuevos directores ejecutivos suelen centrarse en crear e implementar una estrategia, crear un equipo de primer nivel e impulsar un cambio cultural. Optimizar el flujo de trabajo administrativo puede no parecer una prioridad. Pero un exCEO que ahora asesora a las juntas directivas sostiene que muchos directores ejecutivos necesitan un jefe de gabinete (CO), alguien que vaya más allá de la función de asistente ejecutivo para ayudar a que la oficina funcione sin problemas. Según un CoS, la función incluye ser un controlador de tráfico aéreo para el líder y el equipo sénior, un integrador conectar flujos de trabajo que, de otro modo, permanecerían aislados, un comunicador vincular el equipo directivo y la organización en general, un corredor honesto cuando el líder necesita una visión amplia sin consideraciones territoriales y un confidente. En este artículo, Ciampa describe lo que hace un director de servicio, las cualidades que se necesitan para triunfar y las formas en que las empresas suelen diseñar el puesto (con diferentes niveles de responsabilidad) para ayudar a que el CEO esté más centrado y sea más productivo.
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Resumen de la idea
El problema
Los directores ejecutivos se enfrentan a una carga de trabajo abrumadora. Para aprovechar al máximo su precioso tiempo, necesitan la información correcta para acelerar la toma de decisiones y el seguimiento correcto de los proyectos que deleguen. Un buen asistente ejecutivo puede ayudar con la programación y la administración, pero muchos directores ejecutivos necesitan apoyo adicional.
La solución
El puesto de jefe de gabinete se originó en la política y el ejército, y ahora los directores ejecutivos lo adoptan cada vez más. Un CoS de alto nivel actúa como controlador de tráfico aéreo, integrador, comunicador, intermediario honesto y narrador de la verdad, y confidente.
La implementación
El nivel de CoS que necesite un líder depende de los desafíos a los que se enfrente la organización y de la magnitud del cambio que el CEO intente impulsar.
Cuando los nuevos directores ejecutivos con un mandato de cambio, hacerse cargo de una empresa, normalmente invierten tiempo en remodelar su estrategia y determinar el tipo de cultura necesaria para tener éxito. Esas elecciones guían otras decisiones, como quiénes serán sus altos directivos y la forma en que los líderes distribuirán su tiempo.
La mayoría de los nuevos directores ejecutivos prestan poca atención a un factor clave que ayudará a determinar su eficacia: el sistema administrativo que guía las operaciones diarias en sus oficinas. Este sistema garantiza que los líderes aprovechen al máximo su limitado tiempo, que la información llegue al punto correcto de su proceso de toma de decisiones y que el seguimiento se lleve a cabo sin que tengan que comprobarlo.Muchos nuevos directores ejecutivos utilizan el sistema por defecto lo han heredado, aunque no se adapte mal a su estilo o a los cambios operativos que deben realizar. A menudo hay una forma mejor degestionar el flujo de información necesario para que un CEO tenga éxito y muy a menudo un jefe de gabinete (CO) puede desempeñar un papel esencial.
Durante los 25 años que pasé trabajando en una empresa de consultoría y software (una docena como presidente y director ejecutivo), tuve un jefe de gabinete. Como asesor y miembro del consejo de administración, he recomendado a varias docenas de ejecutivos que añadan el puesto a sus equipos y, en algunos casos, les he ayudado a contratar y estructurar el puesto.
Aunque cada líder debe adaptar el puesto a sus propias necesidades, los CO deben encargarse de varias funciones principales, todas centradas en hacer que el tiempo, la información y los procesos de decisión sean más eficaces. Patrick Aylward, vicepresidente y director de operaciones de Horizon Blue Cross Blue Shield de Nueva Jersey, divide el puesto en cinco funciones: servir como controlador de tráfico aéreo para el líder y el equipo sénior; como integrador conectar flujos de trabajo que, de otro modo, permanecerían aislados; como comunicador vincular el equipo directivo y la organización en general; como corredor honesto y Truth Teller cuando el líder necesita una visión amplia sin consideraciones territoriales; y como confidente sin una agenda organizativa. Aylward señala que «si bien los demás subordinados directos del CEO suelen hacer hincapié en sus propias áreas, un buen director de servicio puede tener en cuenta las necesidades de toda la empresa».
Los jefes de gabinete más sofisticados también ayudan a los directores ejecutivos a pensar y establecer políticas y a garantizar que se implementen. Anticipan los problemas y son especialmente sensibles a los temas que requieren diplomacia. Funcionan como ojos y oídos adicionales al señalar los baches políticos que sus jefes tal vez no reconozcan (especialmente si los jefes son nuevos en la empresa). Es importante destacar que un CoS actúa con el sello implícito del CEO, algo que exige humildad, madurez y sensibilidad situacional.
La función del CO es decididamente diferente a la de asistente ejecutivo (EA) del líder. A diferencia de una EA, el jefe de gabinete trabaja de forma autónoma y no gestiona la correspondencia de rutina ni gestiona la agenda diaria del líder. El CO de más alto nivel debería ser un miembro de pleno derecho del equipo de alta dirección, aunque sin el rango ni la compensación de un oficial de alto nivel.
Independientemente de las responsabilidades específicas, un CoS puede ayudar a un líder a lograr importantes aumentos de productividad e impacto. Tomemos como ejemplo a un ejecutivo al que llamaré Joe, que fue ascendido de director de ventas y marketing a presidente de una empresa mediana que acababa de ser adquirida, lo que significaba que Joe ahora dependía de un presidente y director ejecutivo en una sede lejana, lo que añadía complejidad política al puesto. Unos meses después, estaba luchando. «No era yo», recuerda. «Iba un paso más despacio. Trabajaba más horas que nunca, pero no hacía tanto ni dedicaba tiempo a lo que más importaba».
Las principales funciones de un CoS hacen que el tiempo, la información y la toma de decisiones sean más eficaces.
Joe contrató a un jefe de gabinete, alguien que había ocupado ese puesto en una empresa más grande del mismo sector. En tres meses, Joe estaba mejor preparado para las reuniones y tenía más confianza para delegar (porque sabía que sus directores de operaciones harían un seguimiento). En seis meses, sus comunicaciones con la organización fueron más frecuentes y claras. Había creado una mejor relación con la sede corporativa. Quizás lo más satisfactorio es que tuvo más tiempo para pensar en las grandes decisiones, y el CoS fue su caja de resonancia más confiable. «Es el que mejor escucha de todos los que han trabajado para mí», dice Joe. «No es que me dé la respuesta, sino que nuestras conversaciones aclaran la respuesta».
En algunas grandes empresas, los ejecutivos que dependen del CEO también eligen tener un CoS. Un Director de Recursos Humanos ha empleado a cinco en los últimos 10 años (el quinto sigue con él) mientras trabajaba en dos Fortuna 100 empresas. «La ventaja más visible para mí ha sido el tiempo», afirma. «He cogido un tercio más y he podido hacer más. Igual de importante es que mis jefes de gabinete hayan creado un sistema para poder centrarme en miCEO y embarcar y aun así asegurarse de que las cosas del día a día no se queden en el camino». Este ejecutivo trata la función de director de operaciones como una función rotativa que dura de dos a cuatro años. Es un puesto codiciado porque normalmente es un trampolín hacia un trabajo más importante: tres de sus anteriores jefes de gabinete pasaron a ser directores de aprendizaje, jefe de adquisición de talentos, planificación y desarrollo del liderazgo y director sénior del departamento de compensación.
¿Es un jefe de gabinete adecuado para usted?
El papel del CoS se originó en el ejército y el gobierno, y se remonta a siglos atrás. Cicerón, el político y orador romano, utilizó a un esclavo llamado Tiro, quien, según el biógrafo de Cicerón, Zach Bankston, era secretario, unfinanciero capataz y estratega político. De Andrew Roberts Napoleón: una vida describe el papel vital que desempeñó Louis-Alexandre Berthier al ayudar a Napoleón en el apogeo de sus poderes. Los historiadores Ron Chernow y Joseph Ellis han descrito el papel parecido a Cos que Alexander Hamilton interpretó para George Washington. Estas personas no deben confundirse con las secretarias personales o los ayudantes de campo que tenía cada líder. Más bien, fueron asesores cercanos que se ocuparon de los asuntos estratégicos más delicados y se convirtieron en confidentes de confianza.
Últimamente, la posición del CO se ha hecho más común en las empresas. Según Tyler Parris, autor de Jefe de gabinete: el socio estratégico que revolucionará su organización, 68 000 personas ostentaron el título de CO en 2015 en organizaciones no gubernamentales y no militares en los Estados Unidos, en su mayoría grandes empresas. Parris descubrió que la mitad de las empresas utilizan un modelo de rotación en el que se aprovecha el alto potencial para dedicar un período determinado (normalmente dos años) al puesto y, luego, pasar a un puesto de línea. En las empresas que no utilizan un modelo de rotación, las personas suelen seguir siendo directores de operaciones durante cinco años o más.
No todos los ejecutivos necesitan un CoS y el puesto no es el adecuado para todas las culturas corporativas. Liza Wright, que se desempeñó como directora de personal presidencial en la Casa Blanca para George W. Bush y, más tarde, cofundó una empresa de búsquedas especializada en puestos difíciles de cubrir (incluidos los CO), busca tres señales de que un CEO se beneficiaría de añadir el puesto: preocupación por la productividad, un flujo de información deficiente que se traduce en una lenta toma de decisiones y demasiado tiempo dedicado a las idas y venidas y al seguimiento. Ella dice: «Si el líder sufre estas áreas de insatisfacción, el jefe de gabinete adecuado podría ser la mejor solución».
Si es un ejecutivo que busca aumentar su eficacia, estas siete preguntas le ayudarán a decidir si un CoS podría ayudarlo:
- ¿Dedica suficiente tiempo a los puntos vitales A de su agenda o se siente frustrado por el tiempo que dedica a los puntos B y C?
- ¿Tiene suficientes «espacios en blanco» en su calendario para considerar futuras oportunidades o dedica la mayor parte del tiempo a reaccionar ante lo que ya ha sucedido?
- Mientras reflexiona sobre las decisiones que solo usted puede tomar, ¿obtiene la mejor información disponible? Después de hacer una llamada, ¿le sorprende la nueva información que debería haber sabido?
- ¿Es común que no esté preparado para las reuniones importantes o para tomar decisiones importantes? ¿Recibe la información lo suficientemente pronto como para pensar en las consecuencias antes de tener que actuar?
- ¿Se identifican los problemas con la suficiente antelación como para poder tomar medidas antes de que causen daños o es común que los problemas grandes se produzcan de forma inesperada? Cuando eso ocurre, ¿descubre que algunos de sus séniors tampoco estaban preparados?
- ¿Los factores políticos o culturales —como los problemas de relación entre subordinados poderosos o un juego destructivo entre departamentos que compiten entre sí— bloquean el progreso? ¿La cultura fomenta la resistencia al cambio o aísla los silos en lugar de adoptar nuevas formas de mejorar?
- Cuando ordena que se tome alguna medida o solicita datos sobre un tema en particular, ¿no suele recibir respuesta hasta que se lo recuerda a la gente? Cuando los directivos dicen que van a hacer un seguimiento, ¿confía en que lo harán?
Incluso en estas circunstancias, algunos directores ejecutivos se muestran reacios a añadir el puesto de director de operaciones. Eso puede deberse a la falta de familiaridad: sin haber visto nunca a un CoS experto en acción, puede resultar difícil imaginarse el valor que se puede añadir. A veces, la reticencia tiene más que ver con la óptica y con la preocupación de que un CoS haga que el líder parezca imperioso o deseoso de un «séquito». Esas consideraciones son comprensibles. Pero cuando se configura de la manera correcta, un puesto de CoS puede facilitar mucho la resolución de los problemas a los que se enfrenta un líder con una agenda de cambios.
Diseñar el trabajo para que se adapte a las necesidades
Mis observaciones sobre la evolución de este puesto en las organizaciones empresariales sugieren que implica tres niveles de responsabilidad.
Nivel 1.
Un CoS de primer nivel suele ser ascendido de asistente ejecutivo. Un ejemplo es Susan, que fue la directora ejecutiva de una gran empresa relacionada con la energía antes de convertirse en su directora de operaciones. Su sustituta como asistente sénior de EA y la otra asistente ahora dependen de ella. Además de supervisar el uso del tiempo del director ejecutivo y garantizar que se centre en los temas más importantes, gestiona proyectos especiales para el director financiero y el director de recursos humanos. También prepara los trabajos previos, se encarga del seguimiento y asiste a la mayoría de las reuniones de la junta. Susan ha trabajado en esta empresa durante casi 20 años, con tres directores ejecutivos, y entiende la cultura. Ella tiene buenoshabilidades de gestión de proyectos, es muy apreciada por cada uno de los subordinados directos de la directora ejecutiva y estaba infrautilizada en su trabajo de EA.
Nivel 2.
Greg es el típico de un CO de nivel dos. Se incorporó a una gran empresa de ciencias de la vida como jefe de gabinete tras obtener un doctorado y unMBA de los mejores programas y luego trabajó para una consultora de estrategia, donde su jefe actual era un cliente. Greg trabaja en estrecha colaboración con los directores de desarrollo empresarial e I+D en alianzas y proyectos de adquisición, y con el director de recursos humanos en la búsqueda de talento científico. Greg dedica gran parte del tiempo a gestionar las relaciones con los socios científicos de la empresa y a estudiar las fuerzas que influyen en la estrategia de la empresa, como la investigación académica, los avances médicos y la actividad de la competencia. También interactúa con las agencias reguladoras en relación con la aprobación de los productos emergentes de la empresa. Greg no tiene subordinados directos, pero sí responsabilidades importantes y una cartera de proyectos en constante cambio que requieren habilidades sofisticadas.
Nivel 3.
Los jefes de gabinete del tercer nivel suelen trabajar en organizaciones grandes y complejas que se enfrentan a la necesidad de un cambio estratégico, operativo y cultural drástico, especialmente cuando el líder es nuevo en el puesto más alto. Este puesto es el más parecido a los influyentes puestos de CO, comunes en el gobierno y el ejército. Lo ejemplifica alguien a quien llamaré Carol.
Tras licenciarse en economía, psicología y gestión, Carol pasó 12 años en una consultora multinacional de tecnología y mejora de las operaciones especializada en la integración de las adquisiciones y la gestión de alianzas. A esto le siguieron varios años en una corporación global como director de operaciones del presidente de la división y director de sus departamentos de planificación y análisis. Luego la contrataron como directora de operaciones para el nuevo CEO de un gran y creciente proveedor de tecnología.
¿Qué nivel de jefe de gabinete es el adecuado para usted?
Nivel 1 | Nivel 2 | Nivel 3 | |
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El desafío del líder
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Nivel 1
Maximice la eficiencia con un cambio mínimo
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Nivel 2
Implemente la estrategia actual con solo cambios moderados
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Nivel 3
Ejecute agendas estratégicas, operativas y culturales importantes que impliquen cambios considerables
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Función de CoS
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Nivel 1
Ayude al líder a organizarse mejor, con más tiempo para los objetos A
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Nivel 2
Gestione bien los proyectos importantes
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Nivel 3
Ayude al CEO y a los altos ejecutivos a superar la incertidumbre y el riesgo
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Capacidades de CoS
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Nivel 1
- Entiende el negocio
- Sabe gestionar proyectos
- Puede gestionar las relaciones
- Se comunica bien
- Organiza la oficina del director ejecutivo
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Nivel 2
Además de las capacidades de nivel 1…
- Puede simplificar la complejidad
- Hace pensamiento estratégico y análisis de problemas
- Puede gestionar el proceso desde la idea hasta la ejecución
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Nivel 3
Además de las capacidades de nivel 2…
- Puede anticipar y evitar problemas
- Puede captar la visión del líder y añadir valor a ella
- Tiene inteligencia organizativa y política
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Relación de presentación de informes
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Nivel 1
Parte del personal administrativo
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Nivel 2
Depende de un subordinado directo del líder
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Nivel 3
Depende directamente del líder
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Estado
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Nivel 1
Administración
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Nivel 2
Futuro gerente sénior de alto potencial
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Nivel 3
Miembro del personal directivo o sénior
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Deberes gerenciales
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Nivel 1
Por lo general, no tiene subordinados directos
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Nivel 2
Gestiona un grupo pequeño o un colaborador individual
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Nivel 3
Gestiona un departamento, como la estrategia, la implementación o la comunicación
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Tiempo con el líder
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Nivel 1
Normal, transaccional, breve
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Nivel 2
Episódico, orientado a proyectos
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Nivel 3
Frecuente, sobre una variedad de temas, siempre que sea necesario
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Asesoramiento al CEO
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Nivel 1
No se esperaba
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Nivel 2
Se espera dentro de los parámetros del proyecto
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Nivel 3
Se espera en una amplia gama de temas
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En ese puesto, Carol dirige la oficina del CEO y es responsable de garantizar la ejecución de su agenda, un trabajo que incluye la gestión del tiempo, el flujo de información hacia y desde el CEO y asegurarse de que el CEO esté siempre preparado y no se sorprenda nunca. Carol también coordina proyectos especiales y redacta presentaciones y otros materiales para las reuniones del consejo de administración, las conferencias de inversores y los ayuntamientos de los empleados. Dirige una unidad de análisis y gestión de programas y participa en alianzas y adquisiciones, y a menudo trabaja en estrecha colaboración con los directores de estrategia, fusiones y adquisiciones, recursos humanos yinnovación centro. Es miembro del comité ejecutivo, lo que le brinda la oportunidad de construir relaciones y credibilidad con otros subordinados directos del CEO. Carol se ha ganado la confianza del director ejecutivo y se ha convertido en una importante asesora interna y una «intermediaria honesta» que presenta ambas caras de temas complejos y, al mismo tiempo, mantiene la objetividad.
Las tareas que se realizan en los niveles uno y dos no son nuevas; lo nuevo es que a las personas que las realizan se les da cada vez más el título de jefe de gabinete. El puesto de tercer nivel es un avance relativamente reciente en los negocios. El trabajo de Carol se distingue del de Susan y Greg por su profundidad y porque trabaja en las principales prioridades de la empresa, en su núcleo estratégico. Otra diferencia: Carol pasa dos o tres horas a la semana a solas con el CEO y viaja con ella a menudo. (Greg y Susan, por el contrario, pueden reunirse con sus directores ejecutivos solo dos o tres horas al mes y no viajar con ellos).
Un buen CoS sabe qué relaciones son las más importantes para la agenda del líder.
Otro factor distintivo es hacia dónde es probable que conduzca cada puesto. El siguiente paso de Susan podría ser un puesto directivo en el departamento de planificación financiera o en el departamento de prestaciones. Probablemente Greg pase a un puesto de gerente de distrito para obtener experiencia de campo y luego pase a dirigir estrategia o desarrollo empresarial. La trayectoria profesional de Carol podría pasar por puestos sénior de marketing u operaciones y, eventualmente, podría llevar a ser directora de operaciones.
Que un CEO necesite un CO de nivel uno, dos o tres depende de varias cosas. Si el líder disfruta de un entorno estable, necesita ayuda sobre todo con la gestión del tiempo y los flujos de información, y quizás tenga un EA experimentado que esté preparado para asumir más responsabilidades, el primer nivel puede ser la elección correcta. Lo más probable es que un CEO nuevo en la organización que se enfrente a desafíos más complejos, como implementar una nueva estrategia o una transformación cultural y, al mismo tiempo, impulsar los resultados operativos a corto plazo en un sector volátil, se beneficie de un CO de nivel tres. Directores ejecutivos cuya situación se encuentra en algún punto intermedio y que necesitan investigación, análisis ygestión de programas podría considerar el nivel dos.
Sin embargo, hay consideraciones que van más allá del contexto. El nivel de responsabilidad que debe tener un CoS depende también de las habilidades y la ambición de la persona contratada para el puesto y de la química y la confianza que se desarrollen entre el CoS y el CEO. En algunos casos, un CO de nivel dos puede evolucionar hasta convertirse en funciones de nivel tres con el tiempo, a medida que la confianza y las habilidades se desarrollan y la relación se profundiza.
Bianca Bagnarelli
Cada nivel requiere el mismo puñado de habilidades fundamentales. Una son las habilidades de gestión de proyectos bien desarrolladas: ser organizado y disciplinado, prestar atención a los detalles y hacer un seguimiento tenaz para garantizar los resultados correctos. Otra es el conocimiento empresarial, que incluye entender el mercado, la competencia y la tecnología y lo que se necesita para obtener resultados operativos sostenibles. Un tercero es la capacidad de ver las presiones a las que se enfrenta el líder para impulsar a la empresa a cambiar y de encontrar formas de disminuirlas. La cuarta es la capacidad de reconocer qué relaciones son más importantes para el éxito de la agenda del líder, a fin de ayudar a fortalecerlas. Por último, las habilidades de comunicación son cruciales, porque el CO debe ayudar a refinar el mensaje del líder y garantizar que lo entienda el público adecuado. (Esta es la razón por la que muchos jefes de gabinete del gobierno son exredactores de discursos).
Líderes que son nuevos para una organización, con o sin el mandato de crear un cambio significativo, necesitará aún más por parte de un CoS: la capacidad de imaginarse la cultura que el CEO quiere crear y una mezcla sofisticada de inteligencia emocional, juicio, discreción, diplomacia y perspicacia política, que permita al CoS interactuar con poderosos subordinados directos al CEO y a los miembros del consejo de administración con confianza y aplomo. Debido a las responsabilidades adicionales que se exigen a un director de operaciones de nivel tres, es crucial que la incorporación incluya una revisión cuidadosa de la cultura, que incluya quién tiene la influencia y por qué, el estilo y la personalidad del líder y las expectativas de cambio de la junta.
Al establecer por primera vez el puesto de CoS, también es importante preparar a la organización. La asistente ejecutiva del director ejecutivo debe entender la función del CO, ya que participa en las fases iniciales del flujo de información y seguirá desempeñando las tareas rutinarias que respaldan las actividades del jefe de gabinete. Más importante es garantizar que los demás subordinados directos del líder entiendan por qué se creó el puesto, cómo ellos y la empresa se beneficiarán de él y qué es lo que el CEO espera de ellos en términos de apoyo. Si se ignoran estas cuestiones, añadir un CoS puede alterar el equilibrio de las relaciones laborales en el nivel más alto de la empresa, un lugar en el que el estatus, el poder y el acceso son siempre asuntos delicados y se calibran cuidadosamente.
Dos últimos factores determinarán si la incorporación de un CoS a la oficina del director ejecutivo mejorará las cosas. En primer lugar, es ellíder dispuesto a hacer algunos cambios ¿a su rutina una vez que el jefe de gabinete esté a bordo? Si el CEO está acostumbrado a ser su propio jefe de gabinete y sigue actuando de esa manera después de contratar a uno, ni siquiera el mejor ayudante tendrá éxito. En segundo lugar, ¿tendrán los dos una relación que permita dar y recibir comentarios de forma eficaz? Desde el principio, el CEO debería llegar a un acuerdo con los nuevos directores de operaciones: si perfecciona su habilidad para dar comentarios, el CEO estará abierto a ellos y escuchará con atención. La relación que resulte mejorará el rendimiento y la satisfacción tanto del líder como del subordinado.
Todo el mundo necesita ayuda para alcanzar su máximo potencial y mantener el esfuerzo necesario para dirigir una organización compleja. El jefe de gabinete adecuado puede ser una fuente importante de ayuda para los líderes que están presionando a sus organizaciones y a sí mismos para que rindan cada vez mejor.
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