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Sabemos por intuición que los objetivos de innovación están bien atendidos por equipos «SWAT» multifuncionales que son diversos en sus miembros. Como argumentó Andy Zynga enuna publicación anterior, la diversidad es un medio para superar los sesgos cognitivos que impiden que las personas vean nuevos enfoques o los involucren cuando los encuentran. Pero si bien esto parece lógico, ¿hay evidencia empírica que lo respalde? Cuando se impone esa diversidad, ¿podemos esperar que produzca resultados? ¿Cómo sabemos que «más es mejor»?
El profesor de Stanford Lee Fleming y sus colegas han estadotrabajando en estas preguntas buscando patrones en los equipos detrás de las patentes. Encuentran que la innovación industrial de mayor valor (por su naturaleza también es más arriesgada) es más probable que surja cuando se reúnan equipos diversos de personas con amplios conocimientos en la materia en sus áreas. Otros hallazgos interesantes en el trabajo de Fleming incluyen la observación de una distribución bimodal de los resultados para diversos equipos (es decir, una tasa de fracaso relativamente alta y una alta tasa de grandes éxitos, sin mucho punto intermedio); y el descubrimiento de que los diferentes tipos de redes de comunicación fomentan diferentes niveles de difusión de la innovación. Fleming se centra en la polinización cruzada en el contexto del desarrollo de la «gran D», que a menudo implica la recombinación de los conocimientos existentes para cumplir objetivos comerciales.
En líneas similares, Ben Jones y sus colegas de la Kellogg Business School de la Universidad Northwesternpublicó un artículo en Ciencia el año pasado se centró en la diversidad en la producción de nuevos conocimientos, como se refleja en la literatura de investigación. Buscando patrones en unos 17,9 millones de artículos indexados enWeb de la ciencia, demostraron que los artículos más influyentes (los más citados) eran aquellos que mostraban una intrusión de información interdisciplinaria. También encontraron eso grupos eran más propensos a fomentar estas intrusiones que los investigadores individuales. Esto es totalmente coherente con las conclusiones de Fleming para la industria y sus intentos de disipar parte demitología en torno a los inventores solitarios. (Una diferencia en los estudios es que, hasta ahora, Jones no ha observado la distribución bimodal que hace Fleming; al parecer no hay ningún grupo de artículos con valores anormales bajo citas que también presentan intrusiones de conocimiento externo).
En conjunto, los estudios dirigidos por Fleming y Jones son un buen argumento para formar ese equipo SWAT que puede aportar múltiples perspectivas disciplinarias para abordar un problema. No siempre es obvio cómo hacerlo, pero en NineSigma podemos señalar unejemplo instructivo en AkzoNobel. AkzoNobel es un fabricante y distribuidor multinacional y multidivisional de sistemas de revestimiento, o más simplemente, pintura. Pero la pintura no es tan simple como la pintura; por ejemplo, los revestimientos para aplicaciones de automoción son muy diferentes de los acabados decorativos. Entre las divisiones de AkzoNobel hay fabricantes cada vez menos convencionales de productos químicos y polímeros. Habiendo crecido mediante la adquisición, la empresa tiene los silos típicos, con límites organizativos y geográficos que inhiben la difusión del conocimiento.
AkzoNobel ya se estaba desmoronando externo barreras al participar en la innovación abierta, invitar a ideas de soluciones ajenas a la empresa. La dirección quería desglosar interno barreras también. La solución era implementar esencialmente lo mismoProceso de solicitud de propuesta dentro de la organización, formar en general a un gran número de personal técnico sobre el proceso y formar de manera más intensiva a un grupo central de «administradores de programas internos» para que proporcionen la formación y la orientación necesarias para una búsqueda bien especificada.
Dos años después de esa decisión, está claro, en primer lugar, que el sistema está funcionando. Las personas con problemas difíciles ahora pueden ponerse en contacto con toda la organización y formar sus propios equipos SWAT ad hoc. Como era de esperar, el seguimiento del uso del sistema muestra que algunos grupos adoptan la nueva capacidad de manera más agresiva que otros, pero en general, la gente ha demostrado estar deseando aprovechar un sistema que les dé acceso rápido a colegas de otras divisiones y países. También hay pruebas sólidas de que las aportaciones solicitadas de otras divisiones están revitalizando los grupos de ideas que alimentan muchos proyectos de I+D. La medición del éxito del esfuerzo no es solo un ejercicio de contar las comunicaciones; se centra en la resolución de problemas reales y en la identificación de nuevas oportunidades.
Los resultados a gran escala de académicos como Fleming y Jones son una valiosa confirmación de que, cuando los equipos son diversos, es más probable que se produzca una innovación significativa. La experiencia de AkzoNobel demuestra que un equipo directivo puede poner en marcha un sistema que haga que la reunión de esos equipos sea la norma. Es lo que hemos sospechado durante mucho tiempo, pero es genial tener pruebas sólidas.