Se necesita mucho para llegar a la cima de una organización: un alto IQ, inteligencia emocional, competencia técnica y una variedad de características personales, como fortaleza y resiliencia. Incluso con esas cualidades, muchos líderes fracasan en el primer puesto, a menudo porque no saben cómo hacer que la organización haga lo que quieren.
Lo que les falta — y lo que encarnan los líderes exitosos, hasta su médula — es inteligencia organizacional. OQ, como lo llamaremos, consta de cinco competencias: enviar mensajes que refuercen la estrategia, fomentar un ethos, usar la «estrategia de acción», rebelarse desde arriba y escenificar momentos de teatro. Echemos un vistazo a cada uno, basándose en ejemplos de nuestra propia experiencia y la de líderes exitosos conocidos.
Los líderes de alto nivel de OQ envían mensajes que refuerzan la estrategia y minimizan otros mensajes. Las estrategias no son implementadas por los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos, sino por muchas personas que eligen a diario si tomar acciones que apoyen o socaven lo que la alta dirección quiere lograr. Una competencia clave de OQ es enviar mensajes que refuercen la estrategia. Cuanto más simple y claro, mejor; los miembros de la organización en todos los niveles sufren de sobrecarga de información, por lo que los líderes deben ser selectivos sobre qué mensajes enviar.
Como el decano de Rotterdam School of Management (RSM), uno de nosotros, George, fijó el objetivo estratégico de persuadir a los profesores para que publiquen en revistas profesionales como HBR y Revisión de la gestión del MIT Sloan además de revistas académicas. (La publicación académica, a su juicio, era una condición necesaria pero no suficiente para que la RSM fuera reconocida como una de las mejores escuelas de negocios.) Al comienzo de su mandato, sólo el 1% de las 300 publicaciones del profesorado al año estaban en revistas de gestión, y esas no eran las principales revistas.
Después de una discusión limitada, George instituyó un programa que premió a los profesores que publicaron en las revistas de profesionales con un bono de hasta 15.000 €. Él trajo editores de las revistas objetivo para ayudar a capacitar a los profesores en cómo escribir más eficazmente para ellos. Para reforzar el mensaje, envió correos electrónicos de felicitación cuando el profesorado tenía aceptaciones en dichas revistas (pero no para aceptaciones en publicaciones académicas). Este mensaje selectivo no era popular, pero era altamente efectivo. Otro objetivo estratégico fue mejorar la cooperación entre el profesorado y el personal. Una gran oportunidad surgió cuando un profesor senior se quejó de que el personal del programa docente actuaba como si la facultad trabajara para ellos, en lugar de hacerlo al revés. En lugar de emitir una respuesta de ecualización para mollificar al profesor, George envió una respuesta de OQ: «Todos trabajamos para RSM».
Los líderes de alto OQ fomentan un entendimiento, o ethos, de «quiénes somos». Cuando los líderes pasan de administrar individuos o grupos pequeños a dirigir organizaciones enteras, necesitan crear una comprensión compartida de lo que es importante y lo que representa la organización, en otras palabras, un ethos.
Huawei de China rápidamente se convirtió en una de las empresas de equipos de telecomunicaciones más exitosas del mundo, con ingresos superiores a los $122 mil millones en 2019. Su éxito se debe en gran parte a su espíritu, «el espíritu lobo de Huawei», creado por el fundador y presidente Ren Zhengfei al principio.
Ren dijo: «La gente de Huawei, especialmente los líderes, están destinados a trabajar duro durante toda la vida y a dedicar más y sufrir más que otros». Ese ethos enfatiza que las aspiraciones individuales están supeditadas a las necesidades de la empresa, al igual que los lobos individuales están supeditados a la manada. Ren lo describió como una mezcla de tres cualidades: resistencia extrema, voluntad de auto-sacrificio, y fuertes instintos depredadores.
Para fomentar un espíritu de ética es necesario adoptar dos medidas importantes. El ethos debe resumirse en una sugestiva declaración que apunte a los comportamientos deseados en los miembros de la organización. Y necesita ser comunicada ampliamente.
Los líderes de alto OQ utilizan la «estrategia de acción» en lugar de la creación de consenso para perseguir objetivos estratégicos. Para los líderes de nivel medio, la estrategia consiste generalmente en persuadir a otros de la necesidad de cambiar. Ese enfoque puede no ser una opción en la parte superior. A menudo tiene sentido adoptar una estrategia sigilosa en lugar de una declarada formalmente y llevar a la gente gradualmente, a medida que comienza a demostrarse. (Richard Pascale de Stanford Business School dijo una vez: «Es más fácil actuar en una mejor forma de pensar que pensar en una mejor manera de actuar»). El enfoque es particularmente útil en organizaciones donde el líder tiene un poder jerárquico limitado.
Cuando George comenzó como decano de RSM, en 2008, era un forastero y un extranjero. La universidad le había encargado aumentar los ingresos y fortalecer las relaciones con la comunidad empresarial mientras mantenía el alto nivel de investigación académica de RSM. Se dio cuenta de que no sería capaz de instituir un cambio rápido a través de la persuasión, porque la cultura nacional hacía hincapié en la lenta e intensa creación de consenso. Y tenía un contrato de cuatro años y tenía tiempo limitado. Así que hizo hincapié en la acción.
Comenzó abandonando la tradición de que el decano presidiera todas las defensas de las disertaciones doctorales; dejó claro que su prioridad era el involucramiento con actores externos, especialmente ejecutivos corporativos. Los académicos se mostraron reacios a relacionarse con los ejecutivos. Así que George renovó las reuniones de la junta asesora de la universidad. Debido a que los miembros de la junta eran altos ejecutivos, él trajo uno o dos académicos senior a cada reunión para presentar su investigación, enfatizando que necesitaban hacerla relevante para el público. E inició una conferencia anual cuyos paneles combinaron ejecutivos y miembros de la facultad.
Volviendo al personal, George reemplazó a las personas que probablemente generarían más oposición y nombró a un nuevo vicedecano de apoyo entre los presidentes de departamento existentes. Creó un nuevo puesto, director de relaciones exteriores, y colocó a ese director y al director de marketing en el comité de gestión.
Para dar tiempo a los nuevos cambios para que surtan efecto, retrasó una discusión formal de la nueva estrategia hasta su tercer año, momento en el que tanto los ingresos como el ranking eran más altos y las actitudes se habían vuelto más favorables.
La estrategia de acción consiste en hacer que las cosas sucedan. Al tomar un conjunto de acciones coordinadas que se suman a un cambio estratégico, un líder puede iniciar el proceso sin crear una oposición organizada.
Los líderes de alto OQ se rebelan desde arriba. Los líderes fuertes suelen tener puntos de vista fuertes sobre cómo se deben hacer las cosas, lo que puede llevarlos a tomar demasiadas peleas demasiado pronto en sus carreras. No querrás ser como John DeLorean, quien luchó casi todo en su camino hacia arriba y luego fuera de General Motors. Los líderes realmente eficaces aprenden temprano a apuntar sólo temas importantes, y aquellos que tienen una buena oportunidad de ganar. Eso requiere dos habilidades. La primera es la capacidad de estimar con precisión el nivel de conflicto que se producirá en particular. (Aquí es donde EQ puede soportar OQ.) El segundo es la madurez para no participar en cuestiones poco importantes. En muchos sentidos, la segunda habilidad es la más difícil de desarrollar; la mayoría de los altos directivos son competitivos, y su reacción natural ante un desafío es enfrentarla de frente. Rebelarse de lo más alto significa asumir los mayores desafíos sólo cuando se tiene la mayor potencia de fuego.
Terry Leahy trabajó constantemente para convertirse en el CEO de Tesco, con sede en el Reino Unido, una de las compañías de supermercados más grandes del mundo. A lo largo del camino introdujo una innovación importante: la Clubcard, la primera tarjeta de fidelización de supermercados del Reino Unido, que permitió a Tesco saltar Sainsbury’s en el punto de venta número uno. Como CEO, presentó el distintivo modelo en línea de Tesco, basado no en el clásico almacén centralizado, sino en las tiendas existentes, donde los empleados de Tesco.com recogieron y empaquetaron pedidos en línea durante períodos de baja demanda. La crítica fue mordaz, incluso de McKinsey y otras firmas de consultoría de primera categoría. Pero en 2003 Sainsbury’s había seguido el ejemplo, para entonces Tesco tenía una ventaja de cinco años y una base de usuarios en expansión.
Leahy tuvo éxito con ambos cambios dramáticos en parte porque mantuvo un modesto comportamiento a lo largo de todo. Y dejó otros aspectos centrales del negocio, como la mejora constante de la oferta minorista («Cada poco ayuda»), intactos.
Para rebelarse desde arriba, los líderes deben alcanzar un equilibrio difícil. Necesitan reconocer qué aspectos del statu quo deben ser desafiados, y necesitan la disciplina para evitar perder el tiempo rebelándose de maneras que no sean estratégicas y que no hagan avanzar a la organización.
Los líderes de alto OQ escenificar momentos de teatro que serán contados y redistribuidos en toda la organización. Un buen momento teatral repercute a medida que se transmiten historias sobre (y, más recientemente, vídeos) el evento. Los momentos efectivos del teatro tienen tres características importantes. Llevan un mensaje claro. Están fuera de lo común e inesperado. Y generalmente son de bajo costo y relativamente fáciles de ejecutar.
Los momentos de teatro son una parte potente del conjunto de herramientas de un CEO para comunicar y reforzar un espíritu de ética. Y hay que tener cuidado de que no entren en conflicto con el ethos deseado.
En la sede de Qingdao de la empresa china Haier se encuentra una vitrina que contiene un martillo. Conmemora el día de hace mucho tiempo cuando el CEO Zhang Ruimin sacó 76 refrigeradores de la línea de producción. No había nada de malo en ellos, sólo algunos arañazos y otros defectos menores. Pero Zhang quería enviar el mensaje de que incluso los defectos menores son inaceptables y que Haier tenía la intención de igualar la calidad de cualquier competidor en todo el mundo. Así que él y sus gerentes rompieron los aparatos defectuosos. Su mensaje resonó en todo el mundo corporativo chino; uno de los martillos se encuentra ahora en el Museo Nacional de China.
Cuando los diseñadores mostraron el primer prototipo de iPod a Steve Jobs, dijo que era demasiado grande. Ellos respondieron que no podían hacerlo más pequeño. Jobs dejó caer el dispositivo en un acuario, y las burbujas flotaron. Dijo: «Son burbujas de aire. Eso significa que hay espacio ahí dentro. Hazlo más pequeño».[1] Ese momento de teatro se convirtió en parte del folclore de Apple, personificando la incesante búsqueda de la perfección de Jobs.
El secreto es aprovechar las oportunidades para hacer algo simbólico de una manera sorprendente y de alto impacto que capte la atención (y, con suerte, los corazones y las mentes) de los miembros de la organización. Eso requiere salir del flujo normal de la vida organizacional. Esta es una competencia desafiante y poderosa.
Cómo desarrollar su OQ
Primero, abrazar la burocracia en lugar de recurrir a ella. Utilice los puntos fuertes de su organización para lograr sus objetivos. Al igual que un maestro de judo, debes practicar obteniendo el máximo efecto de tu gran organización con un mínimo esfuerzo de tu parte: el correo electrónico juicioso, el momento agudo del teatro. Por lo demás, deje que la organización siga haciendo lo que hace bien.
En segundo lugar, desarrollar una persona organizativa. ¿La gente sabe qué tipo de líder eres y qué esperar cuando interactúan contigo? Todos en GE sabían qué esperar de «Neutron» Jack Welch. Sheryl Sandberg es conocida por combinar habilidades sociales e inteligencia de una manera que le permitió romper el club del niño en Facebook. Dong Mingzhu, la empresaria más exitosa de China y la directora de Gree Electric, tiene una persona que dice: «Donde la hermana Dong camina, no crece hierba», lo que significa que es muy, muy dura.
Tercero, siga las reglas pequeñas para que pueda romper las grandes. Vernon Hill tuvo éxito transformacionalmente en el líder Commerce Bank en los EE.UU. y luego Metro Bank en el Reino Unido. Pero en ambos casos fue derribado en parte por acusaciones de tratos inapropiados con iniciados, como conseguir que sus bancos compraran servicios de la firma de arquitectura de su esposa. En 2019, poco después de que Metro Bank revelara un error contable que implicaba la mala clasificación de más de $1 mil millones en préstamos, Hill renunció. Con el error contable, Hill rompió una gran regla, pero sospechamos que si hubiera seguido las reglas más pequeñas en torno a cuestiones como mostrar favoritismo a los miembros de la familia, habría tenido una mejor oportunidad de sobrevivir.
Es posible que los ejecutivos deseen desarrollar estas competencias de OQ en el camino hacia arriba, y sin duda las necesitarán si quieren tener éxito en los niveles más altos.
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George Yip Nelson Phillips
Via HBR.org