Hace treinta años, el 80% de los recursos de una organización se dedicaban a las operaciones y el 20% a los proyectos; hoy en día, esa ratio se ha invertido. A pesar de esta enorme disrupción, la mayoría de las organizaciones todavía no tienen un solo líder sénior que supervise o supervise todas las actividades del proyecto. Un director de proyectos (CPO) debería llenar ese vacío. La función va mucho más allá del patrocinio directo de proyectos individuales. El CPO depende directamente del CEO. Deben impulsar a su organización para que adopte una estructura basada en proyectos y fomentar una cultura de colaboración y empoderamiento que supere los silos. También deben asegurarse de que las competencias de gestión de proyectos se desarrollen en toda la organización. Este artículo analizará las ventajas que puede aportar un CPO, cómo entender si su organización necesita un CPO y cómo contratarlo.

•••

Con el aumento significativo de la automatización de las operaciones y el aumento de las iniciativas de cambio y el trabajo en proyectos, está surgiendo un nuevo puesto en el comité ejecutivo. Las empresas están empezando a consolidar la responsabilidad de organizar e implementar con éxito la transformación continua de la organización y las importantes iniciativas estratégicas dentro de un solo ejecutivo de nivel C. – En enero de 2022, Katie Mullen fue nombrada directora digital y de transformación de JCPenney, liderando el crecimiento del negocio del comercio electrónico y reimaginando la forma en que los consumidores experimentan JCPenney. También es responsable de impulsar la estrategia empresarial y la agenda de transformación de la empresa. – Gfinity, un proveedor de soluciones de deportes electrónicos líder en el mundo, nombró a Thomas Preising en abril de 2021 director de ingresos y transformación, donde es responsable de supervisar toda la generación de ingresos y la transformación tecnológica en la empresa y depende directamente del CEO. – Stacey Tank, de Heineken N.V., fue nombrada directora de asuntos corporativos y transformación a finales de 2020. Su función consiste en apoyar la organización de las iniciativas cruciales de cambio y transformación de la agenda estratégica de Heineken. No se trata solo de las multinacionales y las organizaciones con fines de lucro. El CEO de una organización sin fines de lucro que compite por contratos gubernamentales para mejorar la atención médica me escribió hace poco: «Tengo la intención de añadir un director de proyectos a mi pequeño equipo ejecutivo. Esta persona no solo dirigiría una PMO [Oficina de Gestión de Proyectos] recientemente reconstituida, sino que dirigiría uno de los proyectos más importantes que llevaremos a cabo durante el próximo año: crear la estructura y la cultura necesarias para el éxito del proyecto». Estas son solo algunas de las muchas organizaciones que crean una función similar. Sus mandatos y cargos exactos son diferentes, pero sus responsabilidades principales siguen siendo las mismas: impulsar los principales proyectos estratégicos de la organización, racionalizar la cartera de proyectos para acelerar el crecimiento y la creación de valor y cumplir con la agenda de sostenibilidad y diversidad. Propongo un título único y sencillo para este puesto: director de proyectos. Este artículo analizará las ventajas que puede aportar un CPO, cómo entender si su organización necesita un CPO y cómo contratarlo. ## El auge de la economía de proyectos La aparición del director de proyectos coincide conaumento exponencial de los proyectos en las últimas dos décadas, un fenómeno del que hablo extensamente en Manual de gestión de proyectos de HBR. El siglo XX fue la época dorada de las operaciones. En 1908, Henry Ford lanzó el Modelo T, que perfeccionó la producción en masa de automóviles. Tres años después, Frederick Winslow Taylor presentó su teoría sobre cómo mejorar la productividad de los trabajadores determinando cómo se podría realizar una tarea de manera más eficiente. Para respaldar este modelo, las organizaciones se estructuraron funcionalmente en departamentos verticales, como marketing, logística y contabilidad. Las habilidades del personal se desarrollaron para alcanzar los objetivos departamentales. Los sistemas y procesos de información se ajustaron para reflejar esta realidad. Incluso la rentabilidad de la empresa se desglosó por departamento. El COO, que se centraba en dirigir, gestionar y dirigir las operaciones de una empresa, se convirtió en un puesto de liderazgo preeminente en la mayoría de las organizaciones. Y funcionó: la productividad se disparó, década tras década. Sin embargo, tras el cambio de siglo, algo cambió. Desde el auge de la tecnología,el crecimiento de la productividad se ha mantenido casi estable en el oeste , a pesar de la explosión de Internet, los ciclos de vida más cortos de los productos y el avance exponencial de la IA y la robótica. ¿Por qué? Llega un momento en el que una estrategia de más volumen, más lanzamientos de productos y más extensiones de marca simplemente se agota. El crecimiento sostenible mediante una mayor eficiencia se hace imposible, especialmente en tiempos de incertidumbre y cambios rápidos. Y el cambio no se puede implementar con métodos de eficiencia. El cambio debe implementarse a través de proyectos. ## Introduzca al director de proyectos Hace treinta años, el 80% de los recursos de una organización se dedicaban a las operaciones y el 20% a los proyectos; hoy,esa relación se ha invertido. A pesar de esta enorme disrupción, la mayoría de las organizaciones todavía no tienen un líder sénior que supervise todas las actividades del proyecto de la organización, como teníamos nosotros con el director de operaciones. Imagínese si en la fabricación de coches eléctricos el abastecimiento de los componentes, el ensamblaje y las pruebas de los coches dependieran de un patrocinador ejecutivo diferente y no de un solo COO. La redundancia, el despilfarro y la deriva estratégica serían desenfrenados. Sin embargo, esa es la forma en que muchas organizaciones siguen llevando a cabo sus proyectos. La falta de claridad y propiedad en el espacio de los proyectos es uno de los desafíos más comunes que me dicen los directores ejecutivos y ejecutivos. En combinación con el crecimiento exponencial de los proyectos, esta oscuridad lleva a pensar de forma aislada, a la sobrecarga de proyectos, a la desmotivación, a la falta de ejecución de los proyectos y a una enorme cantidad de recursos desperdiciados y pérdida de valor. El director de proyectos va mucho más allá del patrocinio directo de proyectos individuales. Deben impulsar a su organización para que adopte una estructura basada en proyectos y fomentar una cultura de colaboración y empoderamiento que supere los silos. También deben colaborar con Recursos Humanos para garantizar que las competencias de gestión de proyectos se desarrollen en toda la organización. El CPO tiene muchas responsabilidades: ### Traducir la estrategia en ejecución mediante la selección y priorización de los proyectos. La principal responsabilidad del CPO es trabajar con el resto de los altos ejecutivos para traducir la estrategia de la organización en programas, iniciativas y proyectos. El CPO se asegurará de que los proyectos se seleccionen, prioricen y asignen los recursos adecuados, en función de las prioridades estratégicas de la organización y la capacidad disponible. El proceso de selección debe ser justo y transparente, y debe basarse en los criterios con los que se evalúen tanto las nuevas propuestas como los proyectos en curso. ElJerarquía de propósitos es una herramienta valiosa para llevar a cabo este ejercicio. ### Promover la mentalidad de «menos es más». Para añadir nuevos proyectos estratégicos, los líderes deben liberar capacidad y recursos. En circunstancias normales, los empleados y la dirección tienen todo lleno de proyectos además de sus actividades empresariales diarias. Hay que detener los proyectos para dejar paso a otros nuevos. Hay una regla no escrita que dice que si tiene entre uno y tres proyectos estratégicos, tiene muchas posibilidades de lograr los tres. Si tiene entre cuatro y 10, solo tendrá éxito con dos. Y si tiene más de 10, no logrará ninguno de ellos. Recomiendo tener tres iniciativas estratégicas. Aunque es difícil, el CPO debe estar dispuesto a cancelar proyectos sin piedad para aumentar la concentración de la organización y el éxito general. ### Establecer la responsabilidad y la gobernanza. El CPO desempeña un papel crucial a la hora de aclarar la responsabilidad de los proyectos y establecer un comité de gobierno de proyectos para romper los silos y trabajar juntos más estrechamente como una sola organización. Este comité decide en qué iniciativas invertirá la empresa y cuáles se suspenderán o retrasarán. El presidente debe ser el CEO, con todos los ejecutivos como miembros, y el CPO facilitará la reunión. El comité debería reunirse al menos una vez al mes. (El director de proyectos de Chipotle me dijo hace poco que se reúnen semanalmente debido a su necesidad de innovar constantemente). ### Optimización de la asignación de recursos. La asignación ineficaz de los recursos hace que las organizaciones lancen más proyectos de los que pueden llevar a cabo, lo que abruma a los empleados y perjudica su rendimiento y compromiso. El CPO se asegurará de que los proyectos no se lancen hasta que se hayan seleccionado los recursos adecuados y se haya liberado a las personas de algunas de sus responsabilidades actuales. Del mismo modo, los directores de proyecto y los patrocinadores ejecutivos tienen que poder dedicar el tiempo suficiente a llevar a cabo el proyecto con éxito. Según mi experiencia, una organización en circunstancias normales puede detener alrededor del 50% de sus proyectos sin ningún impacto real en la empresa. ### Modernizar las prácticas de organización y gestión de proyectos. El CPO, en colaboración con los equipos de aprendizaje y desarrollo, se asegura de que la organización desarrolle las capacidades adecuadas para llevar a cabo proyectos diversos, incluidos marcos en cascada, ágiles e híbridos, así como la introducción de nuevas tecnologías, como la IA, para mejorar la implementación de los proyectos. También se aseguran de que los modelos de negocio vayan más allá del ámbito limitado de los proyectos y entregues para abordar cuestiones más amplias, como la sostenibilidad y la diversidad. Una última área esencial que debe defender el CPO es crear una organización más ágil e impulsada por los proyectos que ayude a ejecutar los proyectos con más éxito. ### Promover una cultura de creación de valor y entrega de beneficios. Además de asegurarse de que los proyectos progresan y se completan, el CPO es responsable de garantizar que se cumplan todos los objetivos finales de los proyectos y que los beneficios se aceleren para que se obtengan lo antes posible. La compensación del CPO debe estar vinculada al rendimiento, con posibles incentivos por el exceso de entrega. Por último, el CPO debe asegurarse de que los proyectos se cierren oficialmente y de que el valor y los beneficios obtenidos se midan y evalúen. ## Determinar si su organización necesita un CPO Todas las organizaciones necesitan proyectos para generar valor y mantener su negocio vivo. Sin embargo, no todas las organizaciones necesitan un CPO. La función es particularmente eficaz en el contexto de las grandes y medianas empresas (tanto públicas como privadas). Tenga en cuenta las siete preguntas siguientes para determinar si su organización se beneficiaría de un CPO: 1. ¿Falta claridad en cuanto al número de proyectos que se están llevando a cabo, su estado y su orden de prioridad? 2. ¿El número de proyectos ha crecido exponencialmente en los últimos años? (Es decir, ¿lanza más proyectos de los que detiene o cierra?) 3. ¿Se han hecho más predominantes los silos, lo que ha impedido la implementación de iniciativas interempresariales? 4. ¿Su personal se siente abrumado por la cantidad de proyectos a los que se les pide que contribuyan? 5. ¿Falta visibilidad del valor esperado y creado a partir de sus iniciativas estratégicas y proyectos fundamentales? 6. ¿Las responsabilidades de seleccionar, lanzar y supervisar los proyectos están repartidas entre tres o más ejecutivos? 7. ¿Sus ejecutivos y el CEO patrocinan más de cinco proyectos y tienen poco tiempo para dedicarlos? Si responde afirmativamente a cinco o más de las preguntas, no cabe duda de que su organización se beneficiará de un director de proyectos. Si ha respondido aún a las tres o cuatro, podría considerar la posibilidad de crear el puesto, ya que su organización se beneficiará de él pronto. ## Contratación de un director de proyectos Cuando buscan contratar, la mayoría de las organizaciones se sorprenden al darse cuenta de que puede que ya hayan tenido un CPO no oficial; de hecho, muchos directores ejecutivos desempeñaron el papel de CPO durante los primeros meses de la pandemia, en 2019 y 2020. Se centraban todo su tiempo en seleccionar los proyectos más importantes, sobre todo en la supervivencia de su negocio, cancelando sin piedad todos los demás, asignando los mejores recursos a estos pocos proyectos y dedicando la mayor parte, si no todo, de su tiempo a implementarlos con éxito. Mi recomendación es nombrar a un candidato interno para el puesto de director de proyectos, alguien que haya demostrado varias de las habilidades necesarias para el puesto y que la junta quiera preparar como posible candidato para la sucesión de CEO. Como la función es un puesto ejecutivo, la contratación debe realizarla el CEO con el apoyo de Recursos Humanos y, finalmente, con el asesoramiento del consejo de administración. Cuando la situación de una organización es crítica y se necesitan cambios radicales y rápidos, también se debe considerar a candidatos externos con las competencias y la experiencia necesarias. Es importante tener en cuenta que un CPO es no director de proyectos o director de una oficina de gestión de proyectos; el puesto va más allá de la gestión de proyectos tradicional y requiere habilidades adicionales. Esto es lo que debe tener en cuenta al contratar o nombrar a un CPO: – Mentalidad ejecutiva y de crecimiento – Pensamiento estratégico y crítico – Impulsado por la creación de objetivos y valores – Liderazgo situacional e inteligencia emocional – Capaz de implementar iniciativas estratégicas a través de la incertidumbre y los silos – Habilidades de comunicación y gestión del cambio – Experiencia en hacer realidad las ideas – Experiencia con programas, proyectos, metodología ágil y otros métodos de implementación La mayoría de estas habilidades forman parte del camino típico de los títulos de MBA, la educación ejecutiva y la preparación para la alta dirección. Sin embargo, el último punto, la gestión y el patrocinio de proyectos no suelen serlo. Esto debería cambiar ahora. En la economía de los proyectos, los posibles CPO y directores ejecutivos deben encontrar formas de desarrollar estas habilidades. Los líderes de recursos humanos deberían formar parte de este cambio vital. Para tener éxito, el CPO debe ser independiente y contar con el pleno apoyo del consejo de administración y del CEO de la organización. El puesto puede coexistir con el del director de operaciones, que se centrará en las operaciones, mientras que el CPO se centrará en los proyectos. Deberían estar completamente integrados en la alta dirección. Al igual que lo han hecho los directores de operaciones en el pasado, los CPO deberían comportarse como una extensión del CEO o incluso del consejo de administración y, como tal, hacer que los altos directivos rindan cuentas. Ahora es solo el comienzo para el director de proyectos y no cabe duda de que su ascenso tendrá un efecto dominó en los equipos ejecutivos. Incluso predigo que en los próximos 10 años el puesto de CPO superará al de COO en términos de antigüedad, poder y prestigio. Hoy en día, la mayoría de los líderes sénior reconocen que sus organizaciones necesitan adaptarse y adoptar rápidamente las nuevas tecnologías, como la IA y la automatización. Esto llevará a un cambio adicional de enfoque y recursos para centrarse en el trabajo basado en proyectos y dejar de centrarse en las operaciones. Puede que los CPO no sean habituales todavía en la alta dirección, pero su aparición constante es uno de los principales indicadores de cómo las empresas se organizarán para prosperar en la economía de los proyectos.