No intente leer la mente de sus empleados

En Ensayo sobre la crítica, Alexander Pope escribió: «Aprender un poco es algo peligroso». Pienso en esta cita a menudo cuando observo a los ejecutivos con un «poco de aprendizaje» de la inteligencia emocional (también llamada «EQ»).

No me malinterprete; las ideas beneficiosas y los avances gerenciales derivados de la investigación sobre la inteligencia emocional han cambiado las reglas del juego. Pero apreciar un concepto poderoso no es lo mismo que entenderlo lo suficientemente bien como para usarlo de forma productiva. A veces, «un poco de conocimiento» sobre el ecualizador incita a la ilusión de que conoce a la gente mejor de lo que realmente sabe.

Pensemos en el caso de Vernon (no es su nombre real), cuyo modus operandi consistía en encontrar un defecto en un subordinado y luego convertirlo en un diagnóstico clínico. A las personas orientadas a los detalles las llamaban «TOC», mientras que a las que su atención se desviaba en reuniones aburridas les llamaban «TDAH». Por lo tanto, sus «comentarios correctivos» rara vez se centraban en los comportamientos, sino que se consideraban un ataque personal y sus empleados se sentían acosados, de ahí su recomendación de trabajar conmigo.

Mientras trabajábamos juntos, un miembro de su grupo, James, no cumplía varios plazos y, a menudo, lo veían salir corriendo de la oficina a las 4:45. Sin embargo, cuando se le pidió que explicara el incumplimiento de los plazos, James explicó que fueron sus compañeros de equipo los que no habían cumplido su parte del trato, lo que provocó que su propio trabajo se retrasara.

Vernon, que se considera un excelente juez de carácter, analizó las pruebas disponibles y me dijo que James tenía una «personalidad atenta», era «perezoso» y «no asumía la responsabilidad».

¿El problema? No es que Vernon no sea una persona perspicaz con una comprensión intuitiva de las personas; de hecho, normalmente es muy perspicaz y, cuando quiere serlo, puede ser extremadamente encantador. El problema es que simplemente no tiene forma de evaluar si su análisis sobre James es exacto. Lo único que puede observar son los comportamientos de James, no sus intenciones. (Por ejemplo, tal vez James se iba temprano para cuidar a un familiar enfermo; tal vez se apuntaba a altas horas de la noche y terminaba su trabajo de forma remota; quizás sus compañeros de trabajo realmente hicieron todo lo que pudo).

Los psicólogos han discutido durante mucho tiempo un fenómeno conocido como «comportamiento que envuelve el campo», que describe cómo inferimos que las acciones de los demás reflejan el verdadero «yo interior», el sistema de creencias y la personalidad de esa persona. Por ejemplo, cuando alguien pierde un documento importante, decimos que está desorganizado. Cuando llegan tarde, es porque son desconsiderados. (Es importante destacar que siempre hacemos excepciones a esto; cuando llegamos tarde, es porque nos quedamos atrapados en el tráfico). El psicólogo E. E. Jones realizó una serie de estudios en la década de 1960 para demostrar la solidez de este fenómeno. En un estudio, un grupo de estudiantes leyó ensayos en contra de Fidel Castro y otro grupo leyó ensayos en los que lo apoyaban, y se les pidió que evaluaran las opiniones de los escritores. Incluso cuando los investigadores dijeron a los lectores que a los redactores de ensayos se les había asignado adoptar un punto de vista a favor o en contra, los lectores siguieron creyendo que los estudiantes que escribían ensayos a favor de Castro en realidad lo apoyaban.

Entonces, sabiendo que todos estamos sujetos a esos sesgos, ¿cómo debería responder Vernon a James? Adoptando (y aplicando) uno de los principios rectores del psicoanalista Carl G. Jung: «A través del orgullo siempre nos engañamos a nosotros mismos. Pero en lo profundo de la superficie de la conciencia común, una voz tranquila y delicada nos dice: «Algo está fuera de tono».

Si cree que algo anda mal en las acciones de otra persona, purgue los prejuicios hacia esa persona antes de expresar lo que piensa. Entonces, cuando dé su opinión, siga estos dos consejos para evitar que un poco de conocimiento de EQ le haga más daño que bien:

1. Mantenga la sencillez. La leyenda del liderazgo Winston Churchill observó: «En términos generales, las palabras cortas son las mejores y las palabras antiguas las mejores de todas». Mi sugerencia para Vernon fue que le dijera, simplemente: «Estoy perplejo ante lo que parece ser un patrón de tomar atajos: no cumplir los plazos y marcharse pronto. ¿Está pasando algo más?» Después de eso, escuche el comentario de James. Si es posible, dele un Mulligan a James; si no, avíselo.
2. Demuestre empatía. Pensemos en el caso de Bill Clinton; claro, muchos consideran que tiene más «problemas» psicológicos de los que le corresponde. Sin embargo, nunca se le acusó de no poder encantar, congraciar y explotar todo el EQ posible a su disposición para ganarse a una persona o a un público. Su secreto es la empatía. ¿Recuerda «Siento su dolor…»? A quién le importa si, dado lo diversificado que era el público al que se lo dijo, sea absurdo. Expresar la empatía de una manera modesta es la clave para dominar el ecualizador. Si le dice a alguien: «Sabe, tiene un problema que exige un ajuste de actitud», nunca conectará con esa persona. Incluso si tiene razón, no le gustará a la otra persona por ser insensible. Dígale: «Tengo la sensación de que ha estado de mal humor durante algún tiempo» y esa persona lo abrazará.

Y para asegurarse de que nunca utiliza sus pocos conocimientos sobre la ecualización de una manera desadaptativa, tome una página del libro del comediante Dennis Miller Las diatribas. En él, Miller destroza a todos y todo lo que le irrita, haciendo que sus objetivos parezcan cebollas picadas en una hamburguesería. Sin embargo, al final de cada queja, Miller dice: «Por supuesto que esa es solo mi opinión… ¡podría equivocarme!»

Con una sencilla frase, Miller capta la clave para demostrar la inteligencia emocional frente a los demás: vulnerabilidad. Reconocer los límites de sus conocimientos es una estrategia mucho más segura que dejar que lo poco que sabe lo lleve al peligro.