No se limite a hacer algo, ¡quédese ahí!

Los directivos de Sony tenían un problema. Apresurándose a superar a la competencia en el mercado, el gigante de la electrónica gastó decenas de millones de dólares en desarrollar su primer robot doméstico. Pero construir un robot personal que pudiera funcionar cualquier cosa útil demostró ser abrumador, y los prototipos de Sony tenían errores e impredecibles. ¿Cómo podría la empresa hacerse un hueco en este mercado naciente sin perder la camiseta o, lo que es peor, convertirse en un hazmerreír?

La falta de obediencia de AIBO fue una muestra idiosincrásica de «actitud».

Resultó que la respuesta no era obsesionarse con perfeccionar la tecnología. Al principio, los directores de la empresa se dieron cuenta de que los consumidores clasificaban o «enmarcaban» inmediatamente cualquier producto que les recordara a un robot de películas de Hollywood como, bueno, un robot. Si se pareciera a la C-3PO, los consumidores esperarían que actuara como la C-3PO. Y se sentirían muy decepcionados si no estuviera a la altura. Así que Sony tomó la decisión consciente de manipular el encuadre de su producto y convertir los defectos del robot en atributos. En lugar de desarrollar un ayudante doméstico que no estuviera a la altura de las expectativas, Sony se dio cuenta de que podía crear una mascota entretenida y adorable que nadie esperaría que fuera útil. «Tuvimos muchas discusiones sobre si AIBO debía hacer algo o no», me dijo un directivo de Sony. «Pero al final, todos estuvimos de acuerdo: AIBO lo ama, usted ama a AIBO y ya está».

En consecuencia, la AIBO de primera generación no tenía mucho y la poca funcionalidad que tenía era errática. Si bien el AIBO, parecido a un perro, podía sortear obstáculos y responder a algunas órdenes, por ejemplo, no siempre hacía lo que se le decía. Pero Sony promocionó hábilmente a la criatura como un robot de entretenimiento con personalidad propia. Según la empresa, la falta de obediencia de AIBO fue una muestra idiosincrásica de «actitud». La realidad era que el reconocimiento de voz de AIBO no era fiable, por lo que a veces el producto simplemente no funcionaba.

Enmarcar a AIBO como una mascota permitió a Sony sacar el máximo provecho de la funcionalidad mínima. La empresa pudo introducir con éxito la tecnología robótica en los hogares de las personas y posicionarse como líder de la categoría en el futuro. En el proceso, Sony despertó el entusiasmo del público por los robots domésticos y generó un impulso interno para impulsar el desarrollo del producto. Como los clientes perdonaban las peculiaridades de AIBO, la empresa tenía un enorme margen de maniobra para jugar con su tecnología. Clasificar el robot como mascota también ayudó a Sony a atraer a los principales consumidores, que tenían más diversidad demográfica y psicográfica (desde personas mayores hasta niños muy pequeños) que los típicos primeros en adoptar la tecnología. Y, al lanzar su tecnología imperfecta al mercado, Sony tuvo la oportunidad de recopilar comentarios inestimables de los consumidores para ayudar a guiar el desarrollo continuo.

Dé pequeños pasos

Sony ha vendido más de 130 000 AIBO desde el lanzamiento del producto en 1999. El pasado mes de septiembre, Sony lanzó su AIBO de tercera generación y la empresa ahora está creando un prototipo de un pequeño humanoide que puede caminar y hablar, reconocer voces y rostros y transmitir vídeo de su cámara al ordenador. El QRIO (que se pronuncia «curiosidad») se parece y actúa más como un robot de Hollywood que AIBO nunca. Pero una vez más, Sony gestiona cuidadosamente la estructura del nuevo robot para garantizar que, cuando se lance el QRIO, los consumidores no esperen mucha utilidad. Muy móvil y de solo dos pies de altura, QRIO sugiere, si acaso, un niño juguetón. Y, al igual que su predecesor canino, el QRIO hace poco que sea realmente útil. Como explica el texto promocional del sitio web de Sony: «Los sueños de QRIO no tienen límites. Pero una está clara: hacer que su vida sea divertida y feliz».

Compare la estrategia de desarrollo de robots de Sony con la de Honda. Ambas compañías comparten la misma visión a largo plazo: desarrollar robots domésticos prácticos. Pero Honda no tiene nada comercializable que mostrar durante los 15 años y 100 millones de dólares que ha gastado en perfeccionar su prototipo, ASIMO, un androide que está claramente diseñado (y enmarcado) para implicar su utilidad. Con el doble del tamaño del QRIO, el ASIMO antropomórfico evoca de manera llamativa el ideal de Hollywood y Honda promociona sus «habilidades humanas sin precedentes». Pero ASIMO no está a la venta. El robot hace poco más que caminar, e incluso las tareas domésticas más simples están fuera de sus capacidades. Sin embargo, Honda se está posicionando agresivamente como jugador. La empresa ha publicado anuncios de televisión con ASIMO, y sus anuncios impresos en revistas prometen que «algún día, ASIMO podría ser muy útil en algunas tareas muy importantes, como ayudar a las personas mayores e incluso ayudar con las tareas del hogar». No es de extrañar que Honda no tenga planes inmediatos de comercializar el ASIMO. Al comprometerse públicamente a ofrecer un robot realmente útil, la empresa ha creado expectativas de los consumidores que, al menos por ahora, serán difíciles de cumplir.

La estrategia se reduce a saber la diferencia entre lo que es el producto y lo que los consumidores esperan que sea.

Reencuadrar el marco

El éxito de AIBO demuestra el papel fundamental del encuadre en el marketing de innovaciones discontinuas para los consumidores. Si los gerentes quieren que los clientes habituales adopten una nueva tecnología, tienen que establecer el marco más eficaz al principio del proceso de desarrollo y comprometerse con él. La estrategia se reduce a saber la diferencia entre lo que es el producto y lo que los consumidores esperan que sea. Si los clientes piensan que su robot es una mascota, mucho mejor para ellos (y para usted) mientras usted perfecciona la tecnología.